John Chambers
Para Chambers las empresas están obligadas a responder a este desafío con realidades, no declamaciones. Corren el riesgo de desaparecer de la faz de la tierra.
Cuando John Chambers asumió como gerente general de Cisco Systems en 1995, el mundo estaba apenas entrando a la era de la información. En Estados Unidos había unos 18 millones de hogares conectados a internet pero solamente 3% de los usuarios entraba a la World Wide Web, o sea ese universo de información que hoy está al servicio del conocimiento humano. Amazon.com era un bebé recién nacido y se definía como la “librería más grande de la tierra”. La Casa Blanca del presidente Bill Clinton llevaba solamente un año online.
Al momento de abandonar su puesto de CEO el año pasado para ser presidente ejecutivo, la era de la información había transformado de cuajo casi todos los aspectos de la compañía. Sin embargo, dice Chambers, falta mucho por hacer. En esta entrevista con Rik Kirkland, alto ejecutivo de la consultora McKinsey, dice que el mundo ha entrado ahora a una era digital que “será la mayor transición tecnológica que hemos vivido jamás”. Cuenta los cambios que ha implementado Cisco para hacer frente a la aceleración del cambio y dice que las empresas que no se adapten van a fracasar. Aquí, un compendio de lo que expresó en esa conversación.
Quien sea líder hoy, ya sea del Gobierno o de una empresa, tiene que saber que esta es la mayor transición tecnológica que jamás se ha vivido. La era digital va a dejar chiquita a la era de la información. Da una vuelta de tuerca a lo que hoy significa internet. Como líderes, si no transformamos y usamos esta tecnología de modo diferente, si no nos reinventamos, cambiamos la estructura de la organización, si no nos movemos a la velocidad de la innovación, vamos a sentir un terremoto bajo los pies. Y será un terremoto grave donde la mayoría de las compañías van a perder relevancia en los próximos 10 o 15 años.
La era digital significa lo siguiente: si hoy conectividad significa que hay unos mil dispositivos conectados a Internet, mañana va a haber 500.000 millones. Esto va a transformar los negocios, la vida, la salud, todo. Los modelos de negocios aparecerán y desaparecerán a la velocidad del rayo.
Todo eso creará enormes posibilidades en los próximos 10 años, que si las calculamos en valor económico probablemente alcancen los US$ 19 billones (millón de millones). Ese es el tamaño de la economía de Estados Unidos y algo más.
Pero también generará una tremenda convulsión. Y eso es lo que deberán tener en cuenta tanto países como empresas de cualquier tamaño. O se transforman o serán transformados. Se calcula que 40% de los clientes de empresas no van a ser como los de hoy en 10 años más. Cuando dije eso hace dos o tres años mis colegas me tacharon de exagerado. Creo que ahora me dan la razón. Si no cambian, los cambian o los desaparecen.
La organización debe evolucionar
Cuando pensamos en esto nos viene a la mente una estructura inteligente en la que tengamos acceso a toda la información todo el tiempo. Decirlo es simple, pero trabajar con redes inteligentes significa estar en una internet de otra generación. Conectarle 500.000 millones de dispositivos no es tan difícil. Un poco más difícil es el proceso que está detrás, que debe realizarse en la nube, con movilidad y con el problema de la ciberseguridad para hacer realidad la famosa Internet de las Cosas. Pero incluso eso es relativamente fácil.
Lo que yo veo como más difícil de todo es cambiar la estructura de la organización. Cómo cambiar la cultura para poder pensar en términos de resultados para los clientes. Es todo cuestión de velocidad de innovación y cambiar la forma de hacer negocios. En cinco años más casi todas las compañías van a ser digitales, y sin embargo la mayoría de sus esfuerzos para digitalizarse van a fracasar. Esto apunta a todas las cosas que tiene que cambiar un CEO.
Tendrá que pensar con mucha originalidad. Tendrá que reinventarse. Tendrá que reinventar la compañía. No seguir haciendo lo mismo (aunque sea lo correcto) demasiado tiempo. Eso le complicó la vida a muchas empresas en el pasado. Pero antes el ritmo del cambio era mucho más lento. Hoy, la digitalización debe formar parte del entramado de la estrategia comercial de la compañía.
Cisco se transformó
En principio se “horizontalizó” y logró que las cosas funcionen juntas y no en silos. Cuando una empresa tiene un conjunto de silos que no hablan entre sí, va a quedar desplazada por alguna pequeña recién llegada que con unas pocas personas tiene ventas por millones de dólares. Nosotros “horizontalizamos” la compañía y eliminamos a unas 5.000 personas. Trabajamos con grupos cruzados, privilegiamos a los líderes capaces de trabajar en forma horizontal junto a otros, a veces ganando, a veces perdiendo. Cambiamos nuestra organización de ventas que es una de las mejores en alta tecnología. Suprimimos a 41% de los que trabajaban en contacto con los clientes, ejecutivos que estaban vendiendo routers y conmutadores en lugar de resultados comerciales y arquitecturas.
Y también tuvimos que cambiar la alta gerencia. Cambiamos probablemente 40% de nuestros altos gerentes en los últimos dos años. Eso no es algo que me enorgullezca pero había que hacerlo para transformarnos e impedir que nos obliguen a transformarnos desde afuera. Entonces, cuando yo hablo de lo que tiene que hacer un CEO, es porque nosotros ya lo hicimos.
Encontrar innovación
Las fuentes de innovación tienen que dejar de buscarse en la periferia de la actividad para convertirse en la actividad principal. Cisco viene haciendo esta transición desde los últimos 20 años Hemos hecho 184 adquisiciones. Usamos las fusiones y adquisiciones como una forma de entrar a nuevos mercados y hoy ocupamos el primero o segundo puesto entre las 18 grandes familias de productos. La meta mínima a la que apuntamos es dominar 40% del mercado, algo que logramos la mayor parte del tiempo. Pero tenemos que seguir cambiando. Tenemos que hacer esto más rápido. Tenemos que crear un ambiente de verdadera innovación rápida interna.
El primer paso es dar independencia al grupo innovador, porque si trabaja dentro de la organización, la cultura actual lo mata. Entonces si me preguntan por qué fallan tantas transiciones, contesto que porque las empresas no comprenden hasta qué punto la velocidad que trae el cambio tecnológico va a transformar sus negocios. Subestiman lo que significa realmente para su crecimiento económico o el de sus competidores.
En segundo lugar, siguen haciendo “bien las cosas” pero demasiado tiempo. Y eso les trae problemas porque estamos acostumbrados a pensar que un aumento de 3 a 5% de productividad está bien. Está bien crecer un poquito cada año, recortar un poquito de gastos cada año. Yo hablo de un cambio exponencial.
La colaboración entre funciones
Las empresas combaten los silos desde hace años y tratan de promover la colaboración entre las distintas funciones, pero el desafío es cada vez más grande. La velocidad de los cambios en el mercado es tan grande que exige una adaptación mayor de los productos y servicios. Los clientes, por su parte, están exigiendo a las empresas que tengan “una sola cara”. Hasta a las multinacionales más afianzadas les resulta complicado manejar las operaciones de principio a fin. Por lo tanto muchas veces el resultado es que las interacciones con los clientes son lentas o escasas, complejas, la customización de los productos es difícil de lograr dentro del plazo y el presupuesto fijados y las líneas de comunicación se entorpecen con obstáculos que dificultan las ventas.
Los principios básicos para mejorar al desempeño –fijar metas desde el centro, dar poder de decisión a equipos inter–funcionales, estandarizar procesos, ajustar la ejecución– son harto conocidos. Lo difícil es llevar todo eso al plano de la realidad. Son muchas las empresas donde la propiedad de los procesos y de la información está fragmentada y es celosamente guardada, donde los roles se establecen según las conveniencias del grupo y la complejidad interna resultante complica la tan necesaria colaboración de todos los sectores del negocio.
