Por Santiago García Rúa
La marca y su historia están en el corazón de todos los argentinos. A pesar de las vicisitudes que le ha tocado vivir durante muchas décadas, sigue siendo un nombre emblemático y preferido por muchos de los ciudadanos.
La gran mayoría está de acuerdo con que sea una empresa estatal; pero solamente una reducida minoría es indiferente a las millonarias pérdidas que registra, solventadas por el erario público. Que fue la característica dominante de muchos de los últimos años.
Un ingenioso comentarista político decía que la tarea era tan compleja –herencia camporista al por mayor, gremios conflictivos y combativos, inexistencia de gestión– que se hizo un sorteo a ver quién la presidía. Más que el premio mayor, era el castigo peor.
Le tocó a Isela Costantini, brillante directiva de General Motors, ser la que resultó elegida. Y lo curioso es que aceptó.
Aerolíneas Argentinas es una empresa sobredimensionada, con una muy pesada estructura, con rasgos monopólicos y poca vocación para competir, que no es en la práctica del Estado –tampoco fue de los privados cuando estos eran los dueños–, ni de los pasajeros, ni de los 40 millones de habitantes sino de los empleados. Así lo entendieron estos desde siempre, más a partir de 2001 cuando con su “Salvemos a Aerolíneas” evitaron el cierre de la compañía. La frase que los ayudó históricamente a sobrellevar los momentos de crisis es “ya alguien se hará cargo”. Y así fue. ¿Seguirá siendo así o ahora la alternativa es competir o desaparecer?
El desafío que parece haber elegido Costantini fue arrancar por lo esencial, por el principio, por lo que puede cambiar todo, por lo que nadie se atrevió hasta ahora: cambiar la cultura de la empresa.
En este diálogo con Mercado, con sencillez y sin estridencias, explica mucho de lo que está haciendo y sugiere los caminos a seguir. Sus metas parecen ser: reducir los costos al máximo sin afectar al personal o a lo operativo, y mantener la paz interna.
Lo que significa que deberá seguir recibiendo subsidio del Gobierno nacional.
En todo caso, no hizo “el brutal ajuste neoliberal” que sus críticos vaticinaban, y está implantando una cultura gerencial que puede sobrevivirla.
He aquí una síntesis del diálogo.
–La percepción del observador es que, luego de los 100 días de gracia que a ningún funcionario se le niega, no hay demasiados cambios visibles en la empresa.
–Los 100 días pasaron rápido, pero tengo la sensación que hace como cuatro años que estoy aquí. Se juntan dos cosas: conocer la industria y entender lo que era esta empresa. Y en este contexto, ver cómo se adecua lo que nosotros queremos hacer con lo que estamos encontrando.
La empresa tiene que ver con la gente. Cada día me sorprendo conociendo personas que hacen determinadas actividades, pero también me sorprendo con la forma en que esta empresa fue gestionada. Me asombra ver cómo nuestros números de puntualidad están también –estamos ya hace casi 10 semanas con récord de puntualidad– y cómo venimos con una operación tan saludable desde el punto de vista del cliente pero con tanto por hacer desde el punto de vista de la gestión.
–Aerolíneas fue un tema muy presente durante la campaña de Mauricio Macri, como algo importante a corregir y si bien nadie pretende que a esta altura se hayan solucionado todos los problemas, sí por lo menos avizorar el rumbo.
–Tenemos un plan. Sabemos hacia dónde queremos ir. El gran desafío es cómo lo vamos a manejar. Esta es una empresa del Estado, una empresa de los 40 millones de habitantes. Un valor central que nos impulsó cuando recién empezamos, es una transformación cultural. Y uno de los valores prioritarios es la transparencia.
Los empleados necesitan saber qué estamos haciendo para saber hacia donde debemos ir juntos. Pero a la vez tenemos competidores. Por lo tanto, el gran desafío es cuánto uno revela, ya que no podemos estar publicando nuestro plan de crecimiento. Yo no escucho a Lan contando cuál es su plan de crecimiento y hacia dónde va. Me entero cuando aumentan las frecuencias. Es el gran dilema, porque a mí me gustaría llegar y decir: este es nuestro plan, esto es lo que vamos a hacer en cabotaje, en internacional, estas nuestras alianzas… pero si lo digo se entera la competencia. Sabemos muy bien hacia dónde queremos ir. Obviamente tenemos una posición de dominancia en el mercado de cabotaje. Me encantaría seguir con esa dominancia. Pero quiero que esa situación se dé desde la decisión del cliente que nos elije.
El cliente manda
Más allá de si vienen más aerolíneas o no, si Lan pone más frecuencias, si Copa pone más vuelos, si Avianca viene o no, si Andes pueda llegar a crecer, si London Supply puede llegar a implementar vuelos. Más allá de lo que pueda ocurrir en el mercado doméstico, lo que nosotros queremos, y por lo que estamos trabajando, es que el cliente diga yo quiero viajar por Aerolíneas, porque para mí es el mejor servicio y tiene las mejores tarifas. Y eso tiene mucho que ver con el cambio de gestión que es poner al cliente como prioridad.
Buscamos definir lo que cada uno tiene que aportar y cuál es mi responsabilidad desde la función que yo tengo, qué hace cada uno de los 12.200 empleados para aportar al crecimiento, para aportar al plan de Aerolíneas o a lograr que el consumidor nos siga eligiendo.
Que la rentabilidad sea adecuada, igual que los costos; que las rutas sean las correctas.
Actuamos en un mercado abierto, y en un mundo global. No podemos seguir pensando en que esta es una empresa monopólica donde vamos a seguir dictando las reglas. El poder lo tiene el consumidor, no la empresa.
El grupo Aerolíneas tenía muchos compartimentos en su área de trabajo, en sus funciones, en sus actividades y tenemos que empezar a juntarlas.
También tenemos que ser sustentables. No podemos ser deficitarios para siempre. No podemos pensar que cuando se nos antoje podemos comprar un avión y no pagarlo. No podemos seguir creciendo perdiendo plata.
Queremos seguir conectando a los argentinos pero lo tenemos que hacer de una manera sustentable. Y es difícil. Hay 10,5 millones de pasajeros al año de los cuales no todos tienen un DNI distinto. En definitiva son 3 millones de personas, es decir que algunos se repiten muchas veces. ¿Es justo que 40 millones de personas subsidien para que 3 millones viajen? Hay también una responsabilidad social que tiene que estar dentro de Aerolíneas.
–¿Cuánto recibió en subsidios Aerolíneas este año?
–Hasta ahora U$S 120 millones. Cuando arrancamos el año y nos vimos por primera vez hablamos de $15.000 millones, que eran prácticamente U$S 1.000 millones para todo el año. En ese cálculo teníamos prácticamente la mitad de la operación y la otra mitad eran deudas de financiación de aviones, motores, equipamiento, etc. Dijimos, los aviones los necesitamos. No los vamos a devolver. El concepto era por lo tanto como maximizamos los recursos.
Hay espacios vacíos, cómo podemos utilizar más la carga. Cómo utilizar los aviones. Cómo maximizamos los recursos que tenemos. Cómo hacemos para que todos aporten desde su lado. Decimos, los aviones los necesitemos, hay que cumplir con la deuda, pero no tenemos la plata ahora. ¿Cómo hacemos? Buenos el equipo financiero viene haciendo un trabajo muy duro juntándose con todos nuestros lessors –sean entidades financieras o los propios Airbus o Boeing– para ver cómo, sin retrasar la llegada de los aviones, podemos tener mejores condiciones de pagos este año.
–En su momento se dijo que el plan comercial o de negocios se iba a decidir en una reunión con Macri donde supuestamente se le iban a presentar una serie de alternativas.
–La reunión ocurrió. Presentamos un plan dentro de lo que nosotros creíamos era un nivel de subsidios adecuado con lo que el Gobierno nos podía dar este año. Obviamente que ahora, a medida que pasa el tiempo, el gobierno empieza a descubrir que tiene otros problemas mayores entonces nos vienen pidiendo recortes. Así que dentro de lo que presentamos había un plan de rutas, cuya idea central es ver cómo podemos resolver el déficit que tenemos o los resultados negativos en las rutas internacionales.
–La información es que el presupuesto para todo el año es de US$ 442 millones.
–No sé de donde sale ese número. Nosotros teníamos otro número, que es U$S 422 millones, pero nos han pedido que reduzcamos aún más ese subsidio.
Creemos que Aerolíneas tiene condiciones para llegar a un déficit cero. Lo tiene por su malla de rutas, por la infraestructura, los aviones, la gente, las alianzas que tenemos y los socios estratégicos que tenemos dentro y fuera de SkyTeam. La empresa tiene condiciones.
Para hacerla sustentable hay que hacer todo gradual. El ideal sería en 4 años pero no tenemos ese tiempo. No hay plata para cuatro años de un déficit de 1.000 millones. Hay que ir haciendo los ajustes en la forma en que es preciso. Ahora hay un objetivo de menos de U$S 420 millones anuales.
–La solución, según ustedes, no es reducir frecuencias ni destinos sino agregar más para tener donde distribuir el peso da la estructura. ¿Es así?
–Debería ser así pero si tenemos una estructura ineficiente por qué cargar el costo en las rutas internacionales o de cabotaje. Porque el costo de estructura también impacta en cabotaje. El tema es que no hay frecuencias suficientes ni destinos suficientes para que consigan compensar el costo que tenemos de estructura.
Se adecúa entonces la estructura de la empresa y se buscan otras oportunidades de ingresos que no eran las rutas con pasajeros. Hay otras cosas en las que podríamos estar buscando oportunidades. En estos tres meses hemos vistos gastos que se han hecho en esta empresa, que van desde lo más sencillo, como tasas de interés que se están pagando absurdas, hasta costos que uno se pregunta para qué se gastaba esto.
–¿Esto quiere decir que ninguna ruta se va a cancelar?
–No. Desde el punto de vista del Gobierno, toda ruta que pierde plata se tiene que eliminar. Y allí es donde entra nuestro desafío.
–Pero usted es parte del Gobierno…
–Soy parte del Gobierno pero también de la solución. El Gobierno lo que necesita es aportar menos subsidios a Aerolíneas. Nosotros creemos que la empresa puede crecer, puede conectar más argentinos, que es un objetivo también del Gobierno, con menos subsidios. Ante la situación de “no hay plata” lo más sencillo es cortar donde se pierde. Lo que nosotros estamos desafiando a los equipos internos es ver qué podemos hacer junto para darle una respuesta al Gobierno.
–Hay una versión de que Aeroparque podría volver a operar en forma exclusiva para cabotaje
–Hay planes dentro del Orsna y AA2000 para aumentar las mangas, por ejemplo. Ese crecimiento va a ayuda a aumentar la capacidad. Todos están tratando de entrar. Lan también quiere más vuelos, Andes también. Pero hay que ver también los particulares. Nunca hubo tantos particulares volando aquí como ahora. Todavía Aeroparque no está 100% saturado, hay espacios que se pueden utilizar.
–Qué opina de las autorizaciones que se le están dando –que para mí corresponden ya que son parte de convenios bilaterales o acuerdos como los de Fortaleza subscriptos por la Argentina– a compañías como Lan, Copa, Avianca.
–Lo dije desde el primer día. Creo que ganar en primera durante muchos años es muy bueno. Es bueno que te pongan un Messi de vez en cuando para que puedas jugar contra él y que puedas ganar. Así que yo creo que el mercado tiene que estar con más opciones para los pasajeros pero quisiera que estuviéramos más preparados para eso.
–Qué Aerolíneas compita…
–Creo que Aerolíneas puede competir. Pero hoy todavía no estamos preparados. Pero lo vamos a estar. Esa es parte de nuestra visión. Vuelvo a lo que dije al principio. Yo quiero que nuestra empresa sea una empresa elegida por el pasajero para viajar tenga o no tenga una opción. Somos también parte del Estado y de cómo el Gobierno lo ve, pero también estamos preparándonos para ser la mejor opción para el pasajero. Con competidores o sin competidores. Que no seamos monopólicos porque somos la única opción, que lo seamos por la opción del pasajero.
–Cómo ve una empresa como Aerolíneas dentro de 10 o 20 años. Hoy son todos grupos, no solo aquí sino en el mundo, y de repente queda una compañía que tiene un mercado que se reduce a su país nada más. Cómo se sobrevive.
–La gran diferencia es que nosotros somos una empresa del Estado. Y por ser una empresa del Estado hay una diferencia de concepto sobre cómo se arma. Creo en las asociaciones, independientes del capital. Se puede tener una alianza mucho más fuerte con una empresa regional, como lo que estamos haciendo con Gol. También seguir creciendo con algunos socios, como Delta, que está siendo un partner bastante importante en lo que es la conectividad de pasajeros dentro de Estados Unidos. Alitalia y Air Europa también. Creo que los relacionamientos van a seguir dentro de lo que es la alianza global. Estamos muy contentos de estar en SkyTeam.
La diferencia con otras similares es que SkyTeam no está mirando cuantos países conectamos o cuantas empresas la integran, sino como llevamos mejor servicio a nuestro pasajero. Cómo generar una mejor experiencia de viaje. Yo creo que el secreto va a seguir siendo la asociación, las alianzas con empresas que tienen el mismo concepto de poner el pasajero en primer lugar. Creo que en seis meses vamos a poder hablar un poquito más de hacia dónde vamos a escala global. Hay mucha oportunidad dentro de Aerolíneas.
Un perfil singular
Isela Costantini, 34 años, brasileña de padres argentinos, licenciada en Comunicación Social, con una maestría en administración en Estados Unidos, hasta fin de año directora ejecutiva de General Motor Argentina y de la cámara que nuclea a los fabricantes de autos en el país (ADEFA), asumió el 4 de enero de este año la presidencia y gerencia general de Aerolíneas Argentinas, empresa icónica y emblemática para los argentinos pero que ostenta un récord difícil de igualar: en sus 65 años nunca ganó plata. Es más, desde que retornó al Estado en julio de 2008 y quedó bajo la conducción de la Cámpora, requirió subsidios desde el Gobierno por más de U$S 5.000 millones simplemente para mantenerse en el aire.
Educada, precisa y de hablar suave, Costantini es la primera mujer que conduce esta empresa en la que muchos hombres, en algunos casos con vocación de rudos, fracasaron. ¿Será esta la fórmula?
