En sus múltiples variantes, esta actividad ha tenido un ritmo de crecimiento insospechado. Tal vez la drástica reducción de la plana gerencial en los 90 y en la primera década del siglo –con el achicamiento constante del número de personas– abrió una nueva fuente laboral para gerentes desplazados.
Esta primera versión de lo que será un nuevo producto anual de Mercado ha dejado de lado por el momento, algunas especialidades. No hemos dedicado especial espacio a las consultoras en temas macroeconómicos y microeconómicos, que las hay y muy buenas, porque básicamente el producto que entregan es un informe periódico. Tampoco a las consultoras en comunicación, prensa e imagen, que merecerán un informe especial durante el año próximo.
Casi todo el mundo está familiarizado con la expresión “quién es quién” para tipificar a un grupo de personas o de empresas. La variante introducida por Mercado (quién es qué) apunta a caracterizar los rasgos singulares, intransferibles de una organización dedicada a la tarea de consultoría. A definir qué es lo que la hace diferente a las demás.
Esta primera versión tiene un número significativo de participantes que figuran en el Directorio (ver página 96). Con toda certeza, la versión del año próximo será mucho más concurrida.
Más allá de las especialidades, existen otros modos de caracterizar a las consultoras. Por ejemplo, a diferencia de la consultoría gerencial, que primeramente se ocupa de la organización y comportamiento interno, la estratégica se propone brindar a los clientes una mejor comprensión del clima económico y político del lugar donde operan. Pero los clientes –los ejecutivos– cambian y la práctica debe cambiar con ellos.
La estrategia es una especialización dentro del negocio general de la consultoría, con larga historia, ya que apareció después de la Segunda Guerra Mundial principalmente entre un pequeño grupo de consultoras estadounidenses. Algunas desaparecieron, otras fueron compradas y otras sobrevivieron. La consultoría en estrategia era diferente porque asesoraba a los altos gerentes en la aplicación de grandes decisiones, como fusiones y expansión internacional.
El estímulo del temor
El temor viene del peligro de disrupción a manos de nuevos competidores, tanto en el ámbito digital, como de mercados en crecimiento, como China.
Los ingresos por honorarios de las consultoras estratégicas crecieron 16% en el último ejercicio cerrado, más que en los últimos años. En algunos mercados, el crecimiento fue mayor. Eso explica por qué muchas consultoras se mueven hacia esa área.
Sin embargo, a medida que se desdibujan los límites entre los consultores gerenciales y otros grupos asesores, también se vuelven más difíciles de definir los límites de la consultoría estratégica.
Aun en los años 60, la “edad dorada” de los consultores en estrategia, las empresas más grandes eran en realidad firmas de mejoramiento operativo.
Ahora lo que aparece es una camada de consultoras híbridas que aseguran –como centauros mitad hombre, mitad caballo– ofrecer todas las ventajas de la visión estratégica y conocimiento digital más detallado o experiencia en big data.
Otro fenómeno relevante en el sector es la vuelta a la consultoría con bombos y platillos desde su retirada luego del escándalo Enron, por parte de las Big Four –PwC, Deloitte, KPMG y EY–.
Así como la disrupción digital está llevando negocios a las consultoras y que la mayor disponibilidad de datos está permitiendo análisis más profundos de lo que está ocurriendo en los negocios de los clientes, las consultoras enfrentan crecientes presiones para ofrecer combinaciones más convincentes de asesoramiento estratégico.
La oportunidad llega de la mano de la tecnología, que a su vez trae cambios que amenazan los modelos de negocios tradicionales de los clientes. Las mismas fuerzas que transformaron tantos negocios están transformando también el de la consultoría. Es el impacto del cambio tecnológico en el mundo empresarial.
Gran parte del crecimiento se produce en áreas de tecnología, data analytics y cíber seguridad. Es la transformación digital la que está provocando un cambio fenomenal. Las fronteras con las firmas de tecnología, que también tiene un brazo de consultoría estratégica, están desapareciendo.
Otra novedad es la aparición de equipos in–house de consultoría. La razón: hay problemas complejos que necesitan el consejo independiente, pero hay muchos otros que las empresas pueden resolver por sí solas ahorrando mucho dinero y manteniendo privacidad.
Todos estos enfoques se analizan en la sección Portada (desde la página 57) de esta edición.
