Nada menos que 94% de los mayores innovadores globales realizan parte de sus programas de innovación en el exterior y no en su sede original, de acuerdo a 2015 Global Innovation 1.000 Study. Estas empresas orientan sus esfuerzos en este campo hacia países donde ventas y fabricación tienen índices de rápido crecimiento, y donde además logran acceder al talento técnico adecuado por la calidad de los recursos humanos. Eso explica por qué China e India atraviesan por un boom de inversiones en innovación. Y también por qué el grueso de la inversión tiene lugar en países de Asia.
Gracias a Silicon Valley, lo que se inyecta en investigación y desarrollo sigue aumentando en Norteamérica. En cambio, en Europa crece más modestamente.
Nuestra región, y la Argentina, están al margen de estos grandes movimientos. Pero hay esfuerzos y logros nada despreciables. Para tener una idea de la percepción del mundo empresarial y de la tecnología sobre este tema, el ITBA (Instituto Tecnológico de Buenos Aires) y Mercado decidieron realizar esta investigación conjunta que ponemos a consideración de los lectores.
La cultura de la innovación
Innovar o desaparecer
Es el “mantra” de los directivos en muchas de las empresas corporativas modernas. Pero la realidad es que pocos saben cómo gestionar la innovación. Su gestión requiere inversiones, procesos y sistemas “alineados” coherentemente para lograr resultados efectivos.
Por José Luis Roces (*)
A pesar del tiempo trascurrido, cuando en 1986, Peter F. Drucker vaticinó el cambio de las pautas directivas del pasado y propuso avanzar hacia nuevos criterios de gestión de la innovación y el conocimiento, son pocas las empresas que lo han logrado, transformándolas en una verdadera cultura innovadora.
En el mundo de Silicon Valley, tan afecto a las comparaciones y los rankings, el “top 10” de esas empresas registra el siguiente orden: Google, Amazon, Apple, IBM, Verizon, Disney, General Electric, Microsoft, Cisco y Oracle.
Nuestros trabajos de investigación en el Centro de Desarrollo de Liderazgo del ITBA nos han permitido listar una serie de características que pueden ser descriptivas de la agenda de transformación que deben encarar las empresas, cuando se desea gestionar la innovación.
La cultura de innovación es el resultado del proceso de liderazgo. Si los directivos, en su rol de líderes no dan orientación, prácticas de estímulos y estilos efectivos, la innovación no será una propiedad emergente de la empresa.
Todos los estudios de IBM Business Consulting Services en el mundo confirman nuestra observación. En esta línea, el comportamiento del CEO y su equipo es relevante como modelo de ejemplaridad y de credibilidad para toda la organización sobre la importancia, que desde el primer nivel se le otorga a la innovación, dentro de la estrategia de la empresa.
La gestión de la innovación requiere inversiones, procesos y sistemas “alineados” coherentemente para lograr resultados efectivos. Hay mucha “incoherencia” dentro de las empresas al momento de tomar decisiones y resolver situaciones, para mantener la orientación de innovación. Las presiones de corto plazo, las necesidades de los resultados cuatrimestrales, la preponderancia de lo operativo sobre lo estratégico hacen perder credibilidad a la hora de comprometer a la gente a contribuir con ideas a las mejoras.
La estructura organizativa tradicional “jerárquica-piramidal” es un freno al desarrollo de la innovación. Las empresas que lo han percibido han evolucionado desde las estructuras matriciales a las “organizaciones en red” con fuerte autonomía y descentralización en los nodos decisorios y una efectiva coordinación en base a visiones compartidas y procesos claros.
Los estilos rígidos, autocráticos han sido reemplazados por comportamientos afiliativos, colaborativos y visionarios por parte de los líderes, en las empresas innovadoras. En empresas tradicionales, con culturas burocráticas ello ha dado origen a importantes procesos de desarrollo organizacional cuyo éxito ha permitido consolidar nuevas culturas innovadoras.
Ello no es solo la consecuencia de incorporar gente creativa, sino de ser muy coherentes entre la visión propuesta, las prácticas organizativas y el estilo del liderazgo. Las inversiones en tecnología, cambiando sistemas, no generan efectividad ni valor si previamente y simultáneamente, con su incorporación, no se genera un proceso de transformación cultural.
José Luis Roces
Cultura innovadora
La innovación necesita poder fracasar, asumir riesgos y tolerar errores. No hay posibilidad de lograr una cultura de innovación si esos atributos no están presentes en cierta proporción. Todos los casos de las empresas en el ranking mencionado han pasado por cambios en sus modelos de gestión, para salir del perfeccionismo paralizante hacia un clima laboral donde se estimulan los proyectos y se admiten situaciones de fracasos temporarios.
La innovación moderna es un trabajo en equipo, que no es equivalente a un trabajo hecho por varios sectores, sino la resultante de un diseño colaborativo donde todos los sectores y cada uno de ellos, independientemente de su nivel jerárquico, contribuye con ideas y propuestas, y el producto final es fruto de esa interacción e intercambio. Las técnicas de “design thinking” están muy difundidas e incorporadas a las prácticas habituales de desarrollo.
En Latinoamérica, hay una bajísima relación entre las universidades y las empresas para promover la innovación tecnológica y social. En los países líderes en la innovación como EE.UU., Alemania, Israel y Corea del Sur, las empresas son el principal financiador de las innovaciones, a través de proyectos con alianzas con centros de investigación y desarrollo de las universidades. En la región ello casi no tiene presencia, y a diferencia de esos países desarrollados, el Estado es el mayor aportante de los fondos, junto con algunos organismos multinacionales.
En la Argentina la innovación se orienta a las mejoras de los productos y los servicios en casi 60%, solo 30% en las operaciones y un escaso 10% en los modelos de negocios. Esta proporción tan baja en operaciones y modelos de negocios explica las escasas variaciones en la productividad argentina y, en parte, su baja competitividad. En forma diferencial, en los países centrales cada vez se observa un crecimiento mayor de la innovación en los modelos de negocios.
Buena parte de la dinámica de creación de empleos está basada en cambios en las formas de vender o distribuir productos y servicios, aprovechando las oportunidades generadas por la tecnología digital. El sector agro industrial tiene posibilidades amplias a favor de la capacidad productiva de base de la Argentina.
El sector pyme en la Argentina tiene un potencial de mejora muy amplia, pero no encuentra formas de asistencia que resuelvan las limitaciones que provienen de su baja profesionalización y las necesidades de equipos directivos con conocimientos en técnicas de gestión de la innovación. Suelen ser con frecuencia innovadores incrementales (mejora continua), y en pocas ocasiones innovadores disruptivos. El estímulo a las nuevas ideas es bajo y la propensión al riesgo casi nula. El sector que se aleja de esta valoración es de la industria del software, cuyos logros han sido significativos.
En la Argentina los directivos actúan más tiempo como administradores que como líderes, y por ello la gestión del cambio es poco presente y la dedicación a la gente es solo 27% del tiempo de un directivo medio. El perfil medio de un directivo argentino es retrospectivo y enfocado en el negocio o su función. No hay evidencias en las empresas argentinas de un número significativo de directivos orientados a la innovación.
Los graduados universitarios de carreras tecnológicas tienen una alta preferencia para trabajar en proyectos innovadores, pero a los pocos años de egresados afirman que no encuentran trabajos que les permitan aplicar su potencial y muchos de ellos piensan que sus posibilidades están fuera del país.
Cada uno de estos temas son manifestaciones conectadas con la “cultura de la innovación” que se necesita crear en el país como requisito básico para contribuir a la mejora de la competitividad y la equidad social en la Argentina.
(*) Rector del ITBA.
Tres tendencias concurrentes
El futuro de los modelos de negocio
La innovación tecnológica registra patrones exponenciales, que afecta estructuralmente sociedades, economías y estilos de vida en un camino sin retorno, con dilemas éticos evidentes. El potencial del mundo que viene es solo comparable con su nivel de complejidad. Desde la manipulación genética hasta la eliminación casi absoluta entre lo privado y lo público.
Por Diego Luzuriaga (*)
Diego Luzuriaga
El notable avance tecnológico de las últimas décadas, en particular la capacidad humana de socializar y realizar transacciones en plataformas electrónicas virtuales, ha reducido las distancias del mundo a su mínima expresión, permitiendo, por primera vez en la historia, que millones de personas puedan colaborar sincrónicamente tanto en la creación como en la resolución de temáticas humanas relevantes. Mucha de la innovación tecnológica enfrenta al hombre a dilemas éticos nunca experimentados.
Expertos internacionales1 señalan que en las próximas décadas desaparecerá hasta 50% de los empleos asociados a profesiones que perderán cabida en este mundo conectado, con plataformas de economía de red (por caso, muchos empleos administrativos). Como con otras revoluciones industriales y tecnológicas, la pérdida de profesiones y empleos puede ser compensada con la aparición de nuevas demandas más sofisticadas.
El complejo contexto mundial tiene, sin embargo, una cantidad de oportunidades de desarrollo personal, local y global. El mercado es absolutamente global, la tecnología es ubicua y accesible, el acceso a la información es instantáneo, y surgen nuevos conocimientos que se diseminan sin dificultad por las redes globales.
Como consecuencia de este nivel de innovación, el mundo de los negocios se ve afectado por tres tendencias concurrentes:
La convergencia entre cadenas de valor de industrias antes separadas.
La transversalidad en la tecnología, con la aparición de modelos de negocio que atraviesan industrias históricamente no solapadas o que crean industrias nuevas.
La co-creación o la participación de los usuarios y clientes en el diseño y provisión de productos y servicios.
Convergencia de modelos de negocio
Hace ya mucho tiempo que la diferencia regulatoria entre medios de comunicación y telecomunicaciones ha dejado de tener sentido práctico. De hecho hoy es posible ver un partido de fútbol, en directo a través de Internet, wi-fi, un aplicativo y un celular en cualquier lugar, caminando.
Muchos contenidos de los medios de comunicación son creados por los usuarios; la televisión se hace interactiva a través de redes sociales en vivo y en directo. De hecho, tanto la televisión, como la radio, como los contenidos digitales, como los programas de cable terminan siendo hoy una aplicación que corre sobre un conjunto de redes integradas cuya infraestructura es invisible al usuario y que carece de sentido regular.
Con la comoditización tecnológica, la diferenciación se basa en la calidad y diversidad de los contenidos y en el que mejor maneja la atención del usuario, que tiene una oferta infinita de alternativas al mismo tiempo. La economía de la atención ya estudia esto.
No solo la convergencia se da en medios, telecomunicaciones e Internet, sino que el avance tecnológico ha eliminado casi por completo las líneas que separan al marketing, las relaciones públicas y la publicidad de las redes sociales. Ya que la interacción es ubicua y multimedial, han cambiado los factores clave de éxito del marketing. Hoy el marketing requiere de una inteligencia asociada a la inteligencia tecnológica que permite entre otras cosas reconocer al cliente en donde esté y personalizar la propaganda, propuesta o invitación a su medida.
Nuevas industrias
La medicina ha sido en general cosa de médicos y otros auxiliares de la salud. Hoy ya no es tan evidente. El robot de inteligencia artificial Watson de IBM ha sido seleccionado por 14 hospitales de EE.UU. para hacer diagnósticos por imágenes. Es que la unión de masivos volúmenes de información, estadísticas e inteligencia artificial crean la ventana para un poder enorme: el de encontrar patrones invisibles para el ojo humano.
Los motores de inteligencia artificial basados en machine learning pueden transformarse en los verdaderos responsables de la transversalidad de un negocio. Como caso, nuevamente Watson que puede operar en diferentes actividades como la medicina y el turismo, y el caso de Keepcon en la Argentina, que modera contenidos digitales para múltiples industrias de media y de retail.
Decodificar el genoma humano y convertirlo en información potencia una industria hasta entonces incipiente como la bioinformática. Pero lo interesante no es la tecnología per se, sino los modelos de negocio asociados: es el servicio basado en el valor agregado de la tecnología más que el alquiler o la venta de la tecnología lo que hace innovador al negocio. Es un nuevo player en la industria y que compite con la medicina tradicional. La tecnología atraviesa industrias como la medicina, la biología molecular y la informática. Illumina en EE.UU. y Bitgenia en la Argentina son buenos ejemplos. Por otra parte, y a modo de player disruptivo, Bluebird Bio es una de las primeras empresas en hacer terapia genética, es decir curar una enfermedad desde el ADN y no desde lo orgánico.
Co-creación
Cuando millones de personas interactúan con un fin colaborativo, hablamos de inteligencia colaborativa. Tal es el caso de Waze, Uber, Air bnb, etc. Todos son casos de plataformas masivas colaborativas en donde la información y los contenidos son provistos por los mismos usuarios de la plataforma. La plataforma tiene sentido solo porque hay usuarios; a mayor cantidad de usuarios y participantes, aumenta de manera exponencial la utilidad de la plataforma.
Se producen consecuentemente un gran conjunto de externalidades de red que tienen un alto impacto en la desintermediación y en la velocidad a la que se propaga la información, las oportunidades y las opciones para elegir.
Cuando la gente que interactúa en red tiene un objetivo creativo, como diseñar, resolver o modificar productos, procesos y aplicaciones, se habla de inteligencia colectiva. Es simplemente un espejo de las redes neuronales del cerebro usando redes de personas interactuando que producen un emergente colectivo innovador. Este tipo de crowd intelligence demuestra claramente que el todo es mucho más que la suma de las partes. Muchos casos exitosos confirman esta tendencia: Chaordix, Threadless, Innocentive
Uno de los aspectos de la inteligencia colectiva que tiene mayor impacto en la economía tradicional es el desafío de adaptar los procesos de innovación a la innovación abierta. Este nuevo paradigma de innovación es un modelo opuesto al modelo de integración vertical de la innovación que utilizan los departamentos de I+D+I. Bajo este nuevo modelo, el conocimiento utilizado por la empresa no es sólo el propio, sino que también aprovecha el conocimiento y las ideas de terceros en una sinergia constructiva.
Para poner al mismo nivel las ideas propias y las de afuera, la empresa debe desarrollar un cambio cultural, que incluya la flexibilización y la apertura para no perder terreno ante quien utiliza mejor este potencial. Hoy la innovación abierta es una realidad y es un punto de no retorno. Ya son comunes los hackatones de empresas privadas, de instituciones públicas nacionales e internacionales.
Tanto las organizaciones como los profesionales deben adaptarse cuanto antes a este nuevo paradigma colaborativo. Se trata de pensar en redes y no estructuras verticales, de redarquía en lugar de jerarquía y en fronteras físicas absolutamente difusas e indefinidas, donde el intangible de la creatividad humana se difunde a velocidades vertiginosas fuera de toda restricción arbitraria, sea ésta física, jurisdiccional o ideológica.
1- The Future Of Employment: How Susceptible Are Jobs To Computerisation? Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne.
(*) Director de la Escuela de Postgrado, ITBA.
Fusión del conocimiento científico con el ético
Innovación sistémica: solución para los problemas actuales
Según el uso habitual del vocablo, innovación significa la materialización de una idea práctica que mejora la capacidad humana para la acción con impacto social, y es la fase intermedia entre la invención conceptual de una idea y su difusión comercializable en la sociedad.
Por Alexander Laszlo (*)
No hay duda de que los avances en la ciencia y tecnología han creado oportunidades sin precedentes para el desarrollo humano y el bienestar. El progreso tecnológico de los últimos 150 años trajo consigo ciertos “efectos secundarios” que, si bien fueron ignorados durante un tiempo, se han vuelto problemas globales que amenazan la estabilidad de las sociedades y los ecosistemas en todo el mundo.
El crecimiento demográfico, las desigualdades sociales, el hambre, los conflictos armados, la escasez de agua, la contaminación y el cambio climático son solo algunos de estos problemas y cada uno de ellos se relaciona con el otro dando forma, en su conjunto, a un desafío complejo en términos de desarrollo social.
Existe una fuerte necesidad de investigar, desarrollar e innovar sobre la base de las ciencias de sistemas y, en particular, de la ciencia de la complejidad y el estudio de los sistemas sociotécnicos. Una característica importante de la innovación orientada al futuro es que fusiona el conocimiento científico con el ético.
Para que la innovación sea eficiente, eficaz y efectiva, así como también ética, estética y humanista, no hay una única persona que sea responsable de darle forma. Este es otro aspecto de la innovación sistémica porque depende de la inteligencia colectiva. Las respuestas sistémicas a la complejidad de los desafíos contemporáneos a escala local y global en términos personales, sociales y planetarios demandan una perspectiva más amplia: una manera de reconocer las interconexiones, de percibir el todo y las partes, de comprender los procesos y estructuras, de mezclar opuestos aparentes.
La noción de líder sustentable radica en un proceso de aprendizaje social en donde lo que se busca son caminos para el diseño de emprendimientos prósperos que dejen un legado de desarrollo y bienestar floreciente tanto para el presente como para las generaciones futuras.
Redes sociales
El líder sustentable busca la forma de crear el desarrollo de capital humano y social con redes sociales que contribuyan a producir sinergia entre sus participantes con el buen uso de la inteligencia colectiva, de manera que complementen al desarrollo científico y tecnológico necesarios a fin de que las comunidades evolucionan en su contexto social y ecológico, al mismo tiempo.
El líder sustentable se debe enfocar primordialmente en el entorno socio–ecológico y contextual. Articular hombre, tecnología y medioambiente. Para formar a este tipo de líderes es necesario componer una agenda de investigación trans–disciplinaria cuyo principal propósito consista en articular un modelo de desarrollo integral. Lo que los científicos denominan “desarrollo evolutivo”, porque se pretende integrar desarrollo personal, social, económico y sustentable al mismo tiempo bajo una perspectiva, de tipo sistémica evolutiva basada en ciencias de caos y complejidad y no en biología darwiniana.
Esta concepción del “desarrollo evolutivo” permite manejar diferentes dimensiones de recursos al mismo tiempo incluyendo: capital intelectual, humano, social, natural y tecnológico, para el logro de una meta-estabilidad ética (sintonía) entre instituciones humanas y el medio ambiente.
El proceso de desarrollo se logra a partir de las competencias del liderazgo para la sustentabilidad y la creación de comunidades de aprendizaje evolutivas.
Desarrollo evolutivo
Otro aspecto que se considera esencial para cumplir con la función del liderazgo sustentable es tener en consideración la premisa de que el desarrollo evolutivo, en el diseño de soluciones para los problemas económicos, sociales y ambientales, será más efectivo y duradero si surge de la experiencia y participación de las personas involucradas.
Si bien existe la capacidad para tener acceso a las fuentes de información relevantes a la toma de decisiones, con el acceso ubicuo a Internet por parte de muchas personas, que quieren ser parte en un determinado cambio organizacional o ambiental, lo que falta son oportunidades de involucramiento y participación proporcionados por estas mismas tecnologías de información y comunicación (las famosos TIC).
El líder sustentable reconoce situaciones en las cuales se puede desarrollar el capital humano en su plenitud, enhebrando intereses y fortaleciendo capacidades en contextos de alta potencialidad para apalancar la inteligencia colectiva con las TIC apropiadas y relevantes.
En realidad, un líder sustentable es cualquier persona dispuesta a aprender y emprender para el beneficio de su comunidad, sin importar su edad, género, educación, ocupación o nivel socio-económico. En este sentido, los profesionales deben transformarse en agentes de cambio, con el fin de que apliquen y transfieran su experiencia en proyectos de emprendimiento social.
Para que esto suceda es necesario fomentar sesiones de intercambio de experiencias, reflexión y colaboración entre los participantes dentro de las organizaciones. Estas sesiones deben de estar estructuradas como comunidades de aprendizaje evolutivas, para crear integración y sentido de comunidad, aprender y reflexionar sobre los aprendizajes y pasar a conversaciones de posibilidades que llevarán al diseño e implementación de proyectos colaborativos con valor social.
Ser un líder sustentable es un proyecto de vida en el cual no se pueden fijar variables, controlar ni predecir resultados. Se trata de la facilitación de un proceso de cambio evolutivo, informado, y siempre abierto al aprendizaje para un mayor entendimiento de las dinámicas complejas de cambio social y de las condiciones para su éxito.
El verdadero líder sustentable debe de procurar no solo impulsar los emprendimientos sociales, sino considerar como objetivo ideal la creación de un ecosistema de proyectos realizados por equipos que continúen aprendiendo y colaborando entre sí mediante una red de innovación social, convirtiéndose en los futuros protagonistas del cambio.
Es trabajo de las organizaciones fomentar una cultura innovadora desde una visión sistémica, capaz de desarrollar soluciones surgidas desde la inteligencia colectiva, a partir de nuevas formas de investigación que incorporen tanto la creatividad tecnológica como el triple impacto: social, ambiental y económico.
(*) Director del Programa de Doctorado en Dirección de la Innovación Sistémica del ITBA.
Encuesta orientadora
A la espera de concreciones
Si bien la relevancia de la innovación es indiscutible entre el segmento ejecutivo, es destacable la dicotomía entre lo hipotético y los hechos concretos; la efectiva puesta en marcha de los procesos y acciones. El cortoplacismo, la falta de liderazgo comprometido con la tarea y la excesiva burocracia interna ponen frenos a aquello que parece tan indispensable como inevitable.
Por Carina Martínez
Para indagar sobre las prácticas de innovación en las compañías, Mercado e ITBA llevaron a cabo un estudio online entre ejecutivos y gerentes, encomendado a la empresa de investigaciones de mercado Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña.
La investigación tuvo como objetivos indagar sobre la relevancia otorgada a la innovación en las compañías, los aportes de la cultura corporativa y el liderazgo, el foco de los programas, la organización interna, recursos y obstáculos.
Los resultados muestran un panorama repleto de desafíos y puertas abiertas para quienes ven en la innovación la llave hacia el porvenir.
Si bien obstáculos como el foco en el corto plazo pueden ser vistos como variables cuasi exógenas (exigencias de un contexto cambiante, de una Argentina con intensas fluctuaciones coyunturales y no siempre predecible…), no lo son así otras variables, netamente de corte interno, como la escasez de estímulo, de liderazgo comprometido con la innovación, o la burocracia interna. En este sentido, parece insoslayable el trabajo que queda por hacer para poder avanzar por el sendero que no solo promete buenos negocios, sino que se perfila como indispensable.
Del dicho al hecho…
No parece sorprender que entre los ejecutivos de empresa, la inmensa mayoría le otorgue una relevancia destacable a la innovación. Y la investigación que aquí se presenta no hace más que corroborarlo: seis de cada diez encuestados (62%) afirmaron que es de suma importancia dentro entre las prioridades de su plan estratégico; 34% lo califica como “algo” importante para tal fin, y solo 3% considera la innovación como poco relevante.
Pero sí sorprende, en tal caso, y abre a la reflexión, comparar esta relevancia hipotética que se la da a la innovación en el ámbito ejecutivo, con las acciones efectivas que las firmas ponen en marcha para lograrla.
Consultados sobre “Cuán efectiva es su empresa en sus acciones para lograr innovación?”, solo 27% asegura que la compañía es muy efectiva, un destacable 47% dice que es algo efectiva y un nada despreciable 23% considera que lo es poco.
Revisando los motivos por los cuales se percibe cierta incapacidad de las empresas por llevar a cabo procesos de innovación, algunas respuestas parecen vislumbrarse desde el comienzo.
¿Se trata de una cultura empresarial que no la favorece? Parece no ser este el motivo principal, pues 76% de los encuestados se divide entre quienes sostienen que la favorecen mucho (41%) y algo (35%).
¿Existe poca estimulación hacia los empleados? Aquí podrían comenzar a esbozarse parte de los motivos que justifican la falta de concreción, ya que si bien 88% de los consultados percibe algún tipo de estímulo de los líderes de la compañía sobre los empleados, para generar propuestas de innovación, solo 30% puede asegurar que recibe mucho estímulo, mientras que un alto 58% solo percibe algo de estímulo (y 12% nada).
Además, entre los consultados, seis de cada 10 (61%) sostienen que su empresa ha realizado –efectivamente– programas de mejora a la innovación; número relativamente bajo si se tiene en cuenta la relevancia atribuida previamente a su implementación.
Esta relativa carencia de puesta en práctica de procesos de innovación condice también con la disponibilidad de fondos y programas de destinados específicamente.
Si bien la existencia de recursos económicos no determina necesariamente el logro de productos, procesos o gestiones innovadoras, podría pensarse, sin temor a equivocarse, que el destinar inversiones a tal fin no solo potencia las posibilidades sino que muestra, a las claras, una intensión consciente y efectiva de tomar ese camino. Es destacable, por lo tanto, que solo cuatro de cada 10 encuestados (40%) afirman que su empresa cuenta con un programa o presupuesto específico para promover la innovación, mientras que un preocupante 45% asegura que tal programa o presupuesto es inexistente.
En la mitad de los casos (49%), el área de innovación es un sector con responsabilidad de negocios y/o de generación de resultados, mientras que en otro 44%, se trata más bien de un staff de soporte a los sectores de negocio. Y en cuanto al foco de la innovación, como prioridad de los directorios, este se concentra en aquello vinculado a la creación de nuevos productos y/o servicios (55%), ya sea que estén destinados a clientes existentes (54%), como a nuevos clientes (53%). Con 39% de menciones, la búsqueda de reducción de costos en sus productos y servicios es otro de los objetivos destacados.
Cortoplacismo y carencia de liderazgo
Los obstáculos más frecuentes que enfrentan las compañías para desarrollar la innovación son, a criterio de los entrevistados, en primera medida (60%) el excesivo foco en el corto plazo; lo cual parece ser un comportamiento bastante “habitual” en parte del empresariado argentino, en parte explicable por las características fluctuantes de la coyuntura nacional.
Otros dos puntos destacados son, como se ha perfilado previamente, la ausencia de liderazgo comprometido con la innovación (46%) y la inestabilidad económica (40%), que se vincula, de alguna manera, con el primero de los limitantes detectados.
También se mencionaron la excesiva burocracia interna y los tiempos muy largos de análisis y decisión (35%), la escasa coordinación interna (33%), y la falta de incentivos internos (32%), que puede ligarse con el bajo estímulo o falta de liderazgo ya percibido.
Con mención espontánea, Google (10%), Arcor (8%) y Globant (8%) fueron elegidas como las empresas más innovadoras, en una pregunta que logró respuestas bastante atomizadas, con porcentajes relativamente bajos para cada una de ellas.
Ficha metodológica
El estudio fue realizado por Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña, entre el 18 de julio y el 8 de agosto de 2016. Se trata de una encuesta por muestreo a ejecutivos usuarios de internet.
El instrumento de recolección es un cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 5 minutos de extensión (media), realizado online, utilizando la plataforma Oh!
303 casos, provenientes de bases provistas por Mercado, ITBA y Comunidad Oh! de ejecutivos. 75% hombres, 35% entre 45 y 55 años y 34% de + de 55 años. 31% dueño o CEO, 22% jefe de Departamento y 18% gerente.
