En cambio, otros –todavía en minoría– defienden las virtudes que aporta el que viene de afuera. Si hay que reinventar el negocio, ingresar en nuevos campos de actividad, nadie mejor que un “externo” con la nueva habilidad requerida.
En esta edición incluimos dos aportes valiosos. Uno sobre lo que significa el CEO que viene de afuera (ver Colofón, página 298).
El otro es un singular aporte de Santiago Lazatti –uno de los más sólidos pensadores locales en el ámbito del management– con una investigación donde los CEO que vienen del campo financiero, iluminan ese proceso.
Un sondeo revelador
El tránsito de CFO a CEO
Durante los meses de mayo y junio entrevisté a 11 CEO (Chief Executive Officers) que habían sido CFO (Chief Financial Officers) y a tres “head hunters” para recabar su opinión acerca del cambio de CFO a CEO. De los entrevistados, nueve ejercen actualmente la función de CEO y dos lo fueron durante muchos años.
Por Santiago Lazzati
Santiago Lazzati
Gabriel Reig
Todos ellos pertenecen o pertenecieron a empresas grandes y medianas, multinacionales y locales, y de diversos ramos de actividad.
Las entrevistas tuvieron una estructura común en base a estas preguntas generales:
1. ¿Cuáles son las competencias “diferenciales” del cambio de CFO a CEO? Aclaración: no se trata de competencias nuevas, sino de competencias que adquieren mayor importancia con respecto al CEO.
2. ¿Qué puede ir haciendo un CFO a fin de prepararse para una futura posición de CEO?
En las entrevistas con los CEO, a estas dos preguntas las complementé con otras preguntas orientadas a conocer su experiencia personal en el proceso de cambio:
1. ¿Cuáles fueron los factores claves de su promoción de CFO a CEO?
2. ¿Cómo jugaron sus fortalezas y debilidades en el proceso de cambio?
3. Respecto de la dualidad estratégico–operativo, ¿tiene más inclinación y mayor aptitud por lo estratégico o por lo operativo?
4. ¿En qué momento de su carrera aspiró o se propuso concretamente llegar a CEO?
A continuación resumo las respuestas a las preguntas indicadas. En las secciones tituladas Competencias Diferenciales y Preparación del CFO relato las respuestas a la primera y la segunda pregunta, respectivamente. En Experiencias Personales trato las respuestas a las demás preguntas.
Adicionalmente, en algunos puntos agrego en letra bastardilla comentarios míos que relacionan las respuestas con ciertos conceptos fundamentales, haciendo referencia a la bibliografía respectiva.
Competencias diferenciales
La primera pregunta fue:
1. ¿Cuáles son las competencias “diferenciales” del cambio de CFO a CEO?
En la clasificación de las respuestas a esta pregunta utilicé el siguiente esquema de competencias:
• Conocimientos
• Competencias gerenciales:
• Gestión operativa (rol de “administrador”)
• Gestión estratégica (rol de “arquitecto”)
• Gestión del cambio organizacional (rol de “arquitecto”)
• Liderazgo/desarrollo de los recursos humanos (rol “humano”)
• Competencias “transversales” (aplicables a los tres roles indicados precedentemente)
• Otras competencias
Sin embargo, durante las entrevistas no explicité dicho esquema, sino que formulé directamente la pregunta correspondiente y fui ubicando las respuestas dentro de la estructura del esquema.
En cuanto a los roles referidos entre paréntesis me remito al módulo “Competencias gerenciales” de mi libro “Competencias, cambio y coaching” de la colección “Management en módulos” (Ediciones Granica, 2015). Además, he desarrollado dichos roles en mi libro “El gerente: estratega y líder del cambio – Más allá de la gestión operativa” (Ediciones Granica, 2015). Ellos constituyen el marco conceptual del esquema de competencias utilizado.
A continuación resumo las respuestas recibidas.
En materia de conocimientos, casi todos los entrevistados destacaron dos campos:
• Un mayor conocimiento del negocio y del entorno.
• La profundización de conocimientos en áreas funcionales distintas de administración y finanzas. De ellas, varios pusieron especial énfasis en el área comercial. Se destacó que tal profundización implica que el ex CFO debe salir de su zona de confort.
Con relación a la gestión operativa, hubo unanimidad en que se trata de competencias que no presentan diferencias relevantes entre el CFO y el CEO. Sin embargo, se señalaron diferencias acerca de las competencias transversales, las cuales comentaré más adelante, que afectan significativamente la gestión operativa.
Prácticamente todos los entrevistados destacaron la importancia de la gestión estratégica del CEO. En este orden se puntualizaron diversos aspectos:
• El enfoque no solo del corto plazo, sino también del mediano y largo plazo, lo cual contribuye al desarrollo de la competitividad sustentable.
• El enfoque sistémico de la organización y de su entorno, con hincapié en el fenómeno de la globalización.
• La capacidad de promover la innovación en la organización.
En general, se reconoció que la gestión del cambio organizacional tiende a plantear una problemática más compleja y abarcativa para el CEO que para el CFO. En este sentido es clave el lado humano del cambio, que para la organización tomada en conjunto suele ser responsabilidad del gerente de recursos humanos, y no del CFO; lo cual representa un desafío para el CEO que fue CFO.
Liderazgo y recursos humanos
En cuanto al liderazgo y el desarrollo de los recursos humanos se señalaron los siguientes aspectos:
• La conducción del equipo directivo (en principio, los reportes directos del CEO), que, en general, plantea desafíos bastante complejos, dadas las características habituales de los miembros del equipo: personalidad más orientada al poder y al logro que a la afiliación (lo cual los hace bastante competitivos), marcadas diferencias en formación y estilo personal (lo cual aumenta las probabilidades de conflicto), etc. Estas características concuerdan con los resultados de una investigación que hice en 2010 titulada “El desafío del gerente general y su equipo directivo”, publicada en Mercado de agosto de 2010 (para esta investigación entrevisté a 17 gerentes generales de empresas de primera línea y encuesté por escrito a 50 más). Además, he tratado el tema en el módulo “Trabajo en equipo – Grupo directivo” de mi libro “Las conversaciones de trabajo” de la colección “Management en módulos” (Ediciones Granica, 2014).
• Dicha conducción requiere que el equipo directivo trabaje en equipo, valga la redundancia, integrando así las distintas áreas de la organización. Cabe recordar que las condiciones del trabajo en equipo en la cúpula tienden a contagiarse hacia abajo, para bien o para mal. Este fenómeno lo menciono en el módulo “Trabajo en equipo – Intragrupal o intergrupal” del libro citado en el párrafo precedente. Ello entraña que el CEO debe demostrar equidad, generar confianza, resolver conflictos complejos, etc. A esto hay que agregarle que en la mayoría de los temas alguno de los reportes del CEO sabe más que él.
• El comportamiento del CEO tiene un fuerte impacto en el clima y la cultura de la organización. Aquí es fundamental predicar con el ejemplo.
• El CEO debe poner foco en la atracción, desarrollo y retención del talento. En este orden, sendos entrevistados resaltaron dos aspectos específicos: rodearse de gente bien capaz y tener una motivación personal que sea contagiosa.
• El CEO debe manejar adecuadamente la relación con el nivel superior. Esto es especialmente importante, por un lado, en las empresas multinacionales y, por otro lado, en las Pymes en la interacción con el dueño.
En materia de competencias gerenciales transversales, los entrevistados resaltaron lo siguiente:
• Si bien el CFO debe poner foco en los resultados de la organización, el CEO asume una responsabilidad más integral que se resume finalmente en el “bottom line”.
• Al CEO le corresponde tomar decisiones en todos los frentes, a menudo rápidamente, a veces en soledad, en condiciones de mucha ambigüedad e incertidumbre. Algunos entrevistados enfatizaron que, en general, el CEO debe buscar el consenso.
• La gestión del tiempo del CEO se torna bastante complicada. Requiere capacidad para el “multitasking” y flexibilidad en el manejo de su agenda.
Con respecto a otras competencias las respuestas se concentraron en el manejo de las relaciones externas, incluyendo a los distintos “stakeholders”. Se señaló que esta función puede verse reducida si la empresa tiene un Presidente distinto del CEO que se ocupa principalmente de las relaciones externas.
Preparación del CFO
En segundo término pregunté:
¿Qué puede ir haciendo un CFO a fin de prepararse para una futura posición de CEO?
Las principales respuestas fueron:
• Acompañar al CEO en ciertas actividades o reuniones y reflexionar conjuntamente acerca de las experiencias resultantes. En esto el CEO actúa como un coach o mentor. Para aprovechar debidamente este proceso es conveniente aplicar los conceptos indicados en el módulo “Aprendizaje – Action Learning” incluido en la obra citada “Competencias, cambio y coaching”.
• Participar activamente en el planeamiento e implementación de la estrategia de la empresa. Uno de los entrevistados sostuvo que un rol fundamental del CFO es ser un socio del CEO en la implementación de la estrategia, prestando especial atención a su sustentabilidad económica, con un horizonte que abarque tanto el corto como el largo plazo. Aún más: el CFO puede asumir la responsabilidad de CSO (Chief Strategic Officer).
• Liderar el planeamiento estratégico deliberado del área de administración y finanzas, participando a sus colaboradores en el proceso. Aquí hago referencia al concepto de “planeamiento estratégico sectorial” que propongo en el Capítulo 7 de la obra citada “El gerente: estratega y líder del cambio – Más allá de la gestión operativa”.
• Participar (como líder o como miembro) en equipos de proyecto de carácter prioritario e intersectorial.
• Ahondar en control presupuestario a fin de maximizar la comprensión de las distintas áreas de la organización.
• Tomar contacto directo con los clientes de la empresa, interiorizarse de su problemática, participar en el desarrollo de soluciones pertinentes, etc.
• Profundizar el desarrollo de sus aptitudes en lo humano: liderazgo, comunicación (sobre todo la escucha), trabajo en equipo, relaciones interpersonales, etc. Estas aptitudes tienen mucho que ver con la inteligencia emocional. Para su efectivo aprendizaje es necesario el proceso de “transferencia de la capacitación al trabajo”, que trato en el módulo respectivo de la obra citada “Competencia, cambio y coaching”. Dicho proceso incluye un diagnóstico personal de cara a los objetivos del aprendizaje, un plan de acciones concretas y el seguimiento correspondiente.
• Llevar a cabo un proceso de coaching con un coach que responda a sus necesidades personales.
• Realizar actividades (lectura, asistencia a eventos, etc.) que incrementen sus conocimientos del ramo del negocio y del entorno.
• Desarrollar relaciones con CEO de otras empresas.
• Asistir a actividades de capacitación (cursos postgrados, MBA, etc.) para ampliar su visión sistémica de la organización y profundizar el conocimiento del ramo del negocio o de áreas funcionales.
• Durante cierto período, asumir una responsabilidad ejecutiva en el área comercial (tres de los entrevistados tuvieron esta experiencia, que consideran muy positiva).
Experiencias personales
Como complemento de las dos preguntas generales indicadas precedentemente, formulé otras orientadas a conocer la experiencia personal del entrevistado en su proceso de cambio, comenzando por las siguientes:
¿Cuáles fueron los factores claves de su promoción de CFO a CEO?
¿Cómo jugaron sus fortalezas y debilidades en el proceso de cambio?
Las contestaciones a estas dos preguntas personales sirvieron para validar las respuestas a las preguntas generales referidas, o bien constituyeron información adicional agregable a dichas respuestas, que incluí en las secciones precedentes.
Adicionalmente pregunté:
Respecto de la dualidad estratégico-operativo, ¿tiene más inclinación y mayor aptitud por lo estratégico o por lo operativo?
Este planteo está basado en el contenido respectivo del libro ¡Cuidado con sus virtudes!, de Robert E. Kaplan y Robert B. Kaiser (Empresa Activa, 2013). Como antecedentes a este planteo, les di a los entrevistados como lectura previa el breve resumen del tema que figura en el módulo “Debilidades basadas en fortalezas”, del libro citado más arriba “Competencias, cambio y coaching”.
60% se identificó con lo operativo y 40% con lo estratégico. Sin embargo, todos opinaron que tienen la “versatilidad” suficiente para evitar que su fortaleza en un término de la dualidad no implique una debilidad en el otro término.
Cabe aclarar que dichos autores destacan que existe correlación positiva entre la versatilidad y la eficacia gerencial, pero solo una minoría de gerentes poseen la capacidad de ser versátiles.
La última pregunta fue:
¿En qué momento de tu carrera aspiraste o te propusiste concretamente llegar a CEO?
Dos entrevistados contestaron que fue en el momento que se les presentó la oportunidad; al resto, en cambio, le ocurrió bastante antes. Esto tiene que ver con el concepto de “Anclas de carrera” que desarrolló Edgar Schein, respaldado por encuestas realizadas a lo largo de muchos años. Dicho concepto es sinónimo de vocación fundamental de la persona, la cual responde a sus talentos, motivaciones y valores; algunas personas la descubren en una etapa temprana de la vida, mientras que otras lo hacen más tarde en función de su experiencia laboral. Schein ha identificado ocho categorías de anclas de carrera; las dos primeras son “competencia técnico funcional” y “gerencia general”. Estas dos categorías tienen mucho que ver con la aspiración a ser un experto CFO o un CEO, respectivamente. Claro está que los entrevistados, dada su posición actual, pertenecen en principio a la segunda categoría. En “Competencias, cambio y coaching” (obra citada más arriba), en el módulo “Factores – Anclas de carrera” figura un resumen de la propuesta de Schein.
Futuro de la evaluación de desempeño
En los últimos tiempos y en diversos ámbitos se ha planteado si es conveniente la evaluación formal de desempeño que muchas organizaciones emplean sistemáticamente como parte de la gestión de los recursos humanos. Las críticas o comentarios al respecto se pueden agrupar en cuatro categorías.
La primera incluye el rechazo de ciertas aplicaciones contraproducentes: los rankings, la distribución forzada de calificaciones, la pretensión de que todos sean “jugadores A”, etc. Estoy de acuerdo con tal rechazo, pero creo que no implican fallas intrínsecas de la evaluación de desempeño, sino simplemente aplicaciones indebidas.
La segunda categoría comprende el planteo de opciones del tipo A (lo que se propone) vs B (lo que se critica): foco en las fortalezas vs foco en las debilidades, feedforward vs. feedback, foco en el desarrollo futuro vs foco en el desempeño pasado, ajuste periódico de objetivos vs su fijación anual, feedback “fluido” vs evaluación formal anual, etc. Sin embargo, en mi opinión, se trata de falsos planteos, porque la cuestión no es A vs B, sino A + B. Por ejemplo, el feedback fluido durante el año es imprescindible con miras a una adecuada evaluación formal anual; algo que he sostenido desde hace muchos años. Y lo mismo ocurre con las otras presuntas opciones.
La tercera categoría abarca aspectos que pueden ser dificultosos o incluso desagradables: la subjetividad, la inclinación a hacer comparaciones, la relación con el sistema de premios y castigos (o sea con la motivación extrínseca), ciertas interacciones negativas, etc. Pero el hecho de lo dificultoso o desagradable no significa que necesariamente haya que evitarlo. Es un costo que hay que pagar en aras de lo que señalo en el párrafo siguiente. Por otra parte, muchos de esos aspectos van a existir, y en peores condiciones, aunque no medie la evaluación formal.
La cuarta categoría se refiere a cuál es la propuesta superadora de la evaluación de desempeño que se emplea actualmente. Esto da lugar a tres posibilidades: mejora, reemplazo o eliminación (sin reemplazo). Si se propone una mejora, es cuestión de especificarla, con la cual podemos estar o no de acuerdo; pero esto no va contra la evaluación de desempeño en sí. Si se propone un reemplazo, habrá que ver en que consiste, y entonces aclarar si es un verdadero reemplazo, o una pretendida mejora, o un simple cambio de rótulo. Si se propone una eliminación lisa y llana, corresponde explicar cómo se van a fundamentar las decisiones sobre la recompensa, la promoción y el movimiento de las personas en la organización, salvo que se considere que estas decisiones son irrelevantes, o bien que no es preciso fundamentarlas. Confieso que hasta ahora no he podido encontrar tal explicación.
Para terminar quisiera agregar dos observaciones. La primera es que la evaluación de desempeño constituye no solo un elemento necesario para la gestión de los recursos humanos, sino también una obligación de la organización en el sentido de responder a dos inquietudes naturales de sus miembros: ¿qué se espera de mí? y ¿en qué medida estoy respondiendo a las expectativas? La segunda observación es que, a mi juicio, muchas de las críticas que suelen hacerse a la evaluación de desempeño representan más bien un problema de estilo de liderazgo de la gerencia que una falla en el diseño del sistema de evaluación.
S.L.
