Hace pocas semanas, Nestlé sorprendió al mundo empresarial. Anunció la designación de un nuevo conductor de la empresa, que no viene de sus filas. Ni siquiera de otra empresa de alimentación o bebidas. Los antecedentes del nuevo CEO son sorprendentes. No tiene nada que ver con el negocio tradicional del gigante suizo. En cambio, viene del Fresenius Group, grupo alemán fabricante de productos para diálisis, hospitales y tratamientos para pacientes externos.
Un dato central que no se puede ignorar: lo que está anunciando Nestlé es un relevante cambio de rumbo. En esa dirección se piensa crecer: salud y nutrición.
Nestlé, cuyas oficinas centrales se encuentran en Vevey, Suiza, es la empresa de alimentos más grande del mundo. El valor de sus acciones cayó de más de US$ 500 en 2007 a apenas US$ 35 la acción en 2008. Nunca recuperó su valor y en las últimas 52 semanas no llegó a más de US$ 76,95, y con bajo nivel de ventas.
El golpe de timón es algo más que la intención de revertir las cifras. Es la refundación de una vieja empresa con nuevo modelo de negocios. En cuanto al nombramiento, se justifica la sorpresa que causó. Jamás, en 150 años de vida, fue conducida por alguien de afuera.
Su nombramiento fue una sorpresa. En los 150 años de vida que tiene Nestlé, ningún outsider la condujo.
Una decisión polémica
A primera vista, parecería una decisión extraña. Pero Nestlé, como muchas de sus colegas en esa industria, está ante un mundo donde los alimentos envasados y procesados pueden ayudar a tratar o aliviar problemas de salud. Elegir a alguien de adentro, que entiende y respeta la cultura de la empresa y su modelo de negocios, habría sido lo más coherente.
Pero cuando a las compañías las rodea un mundo en disrupción tienden a buscar ejecutivos con experiencia acumulada afuera: afuera de la compañía y afuera de la industria.
Y Nestlé está, ciertamente, ante una disrupción. La compañía se ha topado con una cantidad de problemas recientes: fluctuación monetaria, una gran retirada de sopas instantáneas en India por alto nivel de plomo y un período de crecimiento decepcionante en China.
Pero en la base hay un problema mucho más importante. En todas las categorías las empresas de alimentos envasados descubren que sus viejas prácticas y sus viejos modelos de negocios son objeto de muchos ataques por el público. Nestlé y sus competidoras han sido acusadas de que los snacks y alimentos procesados que venden tienen mucha grasa, mucha sal, mucha azúcar y que todo eso ha contribuido al aumento de la obesidad, la diabetes, las cardiopatías y otros problemas de salud que cuestan mucho dinero al estado. En consecuencia, los gustos de los consumidores están cambiando y la gente está llenando sus carritos con alimentos que consideran más sanos y más frescos.
Cambiar el eje de la discusión
Para responder a esa revolución, las grandes marcas intentan cambiar la conversación. Reelaboran recetas para eliminar ingredientes artificiales y reducir azúcar y sal. McDonald’s ha dicho que sus proveedores reducirán ciertos antibióticos usados en el pollo que sirve. General Mills llegó a retirar los colores brillantes de sus bolitas de cereales Trix y los reemplazó con tinturas naturales de vegetales y frutas.
Pero además de cambiar la conversación, están tratando de cambiar sus estrategias y modelos de negocios. Cada vez más se dan cuenta de que van a tener que mirar más allá de los confines de su propio mundo para encontrar nuevas maneras de pensar.
Esto quedó demostrado en 2015 cuando 22% de los nuevos CEO en grandes empresas llegó de una nueva compañía externa. Eso se compara con 14% en el periodo 2004-2007.
Los autores del estudio de Strategy & advierten que las industrias que están sufriendo más disrupción están nombrando más outsiders para el cargo de CEO.
