Esta novena versión consecutiva del Anuario de los Recursos Humanos pone de relieve, en un nuevo contexto, que coexisten temas innovadores y tradicionales. Naturalmente que los grandes temas globales inquietan y son analizados por los responsables de área. Pero hay algunos otros temas locales exigentes. En un nuevo contexto, con un diferente escenario político y social.
Por ejemplo:
- Evolución del costo de vida y su relación con la evolución de los sueldos de personal de convenio (paritarias) y fuera de convenio (y además, cómo mantenerse competitivo).
- Nueva tabla de impuesto a las ganancias y bienes personales.
- Evolución de los precios de los productos que vendan las empresas.
- Evolución de sus costos.
- Productividad.
- Rentabilidad.
- Gestión del clima laboral (en especial, manejo de conflictos).
- Identificación y retención de talento como siempre.
- Work-life balance.
- Remuneración variable (esquemas de incentivos de corto y largo plazo orientados a resultados).
- Beneficios “tax effective”.
La gran novedad, sin embargo, es la inusitada y abundante presencia de directivos empresariales privados en organismos y empresas públicas.
Lo que realimenta y da nueva intensidad al viejo debate sobre el papel del empresariado en la marcha del Estado. ¿Hay conflicto de intereses? Los empresarios, presuntamente especialistas en obtener ganancias para sus accionistas, entienden lo que es el interés público?
Y de otra parte, el contra-argumento: los directivos habituados a la empresa privada son buenos administradores, ponen orden en el desorden, nunca gastan más de los recursos disponibles. Es más, son capaces de reducir los gastos sin que sufra el funcionamiento efectivo de los organismos públicos.
En una rápida lectura de los organigramas ministeriales y de empresas públicas, hay por lo menos una docena de caracterizados personajes del ámbito privado que ocupan posiciones de alta responsabilidad. Más allá de los criterios ideológicos, hay que estar atento a los resultados y eso le da un nuevo condimento a este tradicional producto periodístico.
Además, los directores de Recursos Humanos se enfrentan con que hay que manejar nuevas situaciones, muchas de ellas nada gratas. La conflictividad social y sindical es una nube que se cierne sobre buena parte del año en curso. Lo que sigue es un relevamiento de opiniones que enriquecen el debate.
Banco Galicia
Tomar riesgos y animarse al cambio
“En el plano de atracción y de fidelización, este año estamos buscando acercarnos más a los jóvenes talentos con propuestas innovadoras”, asegura el gerente de Desarrollo Organizacional y de Recursos Humanos, Rafael Bergés. Al respecto menciona las acciones en alianza con las principales universidades que realizará la compañía a lo largo de 2016.
Por Mauro Maciel
Rafael Bergés
En este esfuerzo conjunto se llevarán adelante eventos de reclutamiento masivo en todo el país, que incluirán propuestas profesionales en línea con los intereses de desarrollo del talento joven.
“En cuanto a la fidelización, tenemos programas especiales para el desarrollo de nuestro pool de talentos, que incluyen herramientas de autodesarrollo, formación en competencias clave, asignación en proyectos desafiantes, mentoring, exposición con la alta gerencia y monitoreo permanente de su nivel de compromiso.
Además, estamos implementando una estrategia de comunicación en redes sociales de alto impacto, en las que queremos compartir las oportunidades de desarrollo, el compromiso con la sustentabilidad, el valor de la innovación y todo lo que para nosotros es importante y que hace de Banco Galicia un excelente lugar para trabajar. Las redes sociales nos permiten generar un diálogo abierto con nuestros potenciales candidatos y con el mercado en general”.
–¿Considera que nivel de salarios y productividad se encuentran en un nivel de paridad en la Argentina de hoy?
–Entendemos que hoy se está trabajando de manera conjunta para resolver este tema fundamental que es el mantenimiento del poder adquisitivo de los salarios. El sector siempre tuvo y tiene como prioridad la protección de las remuneraciones, lo que constituye una ventaja competitiva para nosotros, en cuanto al reconocimiento y a la atracción del talento.
–¿Su empresa está involucrada en análisis de inversión en el corto-mediano plazo, desde el área de RR.HH.? En tal caso, ¿la expectativa está puesta en dotación de empleados, en desarrollo, capacitación?
–El Banco destina un gran porcentaje de sus ganancias a la inversión en capital humano. Este año, realizaremos una inversión en desarrollo y formación de $46 millones. A su vez, para este año tenemos proyectados más de 1.000 ingresos para cubrir el plan de aperturas de sucursales previsto y para posiciones corporativas, como el programa de Jóvenes Profesionales.
También invertiremos en tecnología para mejorar el proceso de atracción de talento, con simuladores de negocio, tests y videoentrevistas, optimizando tiempos de selección y analizando cómo se ajusta con nuestra cultura.
–¿El big data, como herramienta de análisis y de toma de decisiones, se emplea en la actualidad en su empresa?
–Estamos evaluando las posibilidades de herramientas de HR Analytics para potenciar la eficiencia de nuestros procesos y facilitar la toma de decisiones. Queremos generar propuestas de valor segmentadas a nuestros colaboradores y para eso requerimos este tipo de herramientas.
–¿De qué manera se adapta su compañía a la velocidad actual de los negocios, en relación a la retención de talentos?
–Buscamos estar abiertos a las nuevas tendencias, tomar riesgos y animarnos a cambiar con anticipación.
–¿Cuáles son los requerimientos de los empleados?
–En cuanto a los requerimientos, optamos por sumar personas que demuestren un espíritu innovador y emprendedor, que tengan ganas de pensar colaborativamente en soluciones simples. Queremos que las personas que se incorporen a nuestro equipo desafíen nuestro liderazgo, propongan nuevas ideas y lideren transformaciones de valor para el negocio.
–¿Se ha producido un reenfoque en RR.HH., como producto del nuevo escenario político y económico?
–El nuevo escenario nos desafía a tomar riesgos inteligentes en función a lo que va a hacer un mercado cada vez más competitivo, incluyendo, por ejemplo, lo relativo a la atracción y fidelización de talento. En este sentido, tenemos preparado un fuerte plan de reclutamiento para este año y una atractiva propuesta de valor para los colaboradores con foco en el desarrollo.
A su vez, la apertura económica y tecnológica nos plantea el desafío de capacitar a nuestra gente en nuevos temas, como comercio exterior, inversiones, experiencia digital, e innovar en los perfiles que tradicionalmente buscábamos, para adelantarnos a las necesidades del mercado.
Somos optimistas en relación a las posibilidades que se presentarán en el futuro y estamos trabajando para aprovecharlas al máximo, brindando una excelente experiencia a nuestros clientes que es nuestro principal desafío como empresa.
Pan American Energy
Cómo desarrollar líderes para la sucesión interna
“La vida profesional se resume en un conjunto de experiencias laborales que hoy el mercado laboral de candidatos decide dónde, cuándo y con quiénes desea compartirlas. Para poder incorporar talento a la organización, es necesario trabajar fuertemente en comunicar quiénes somos y qué podemos brindarles como compañía”.
Por Mauro Maciel
Romina Cavanna
Esa es la visión de la vicepresidente de Recursos Humanos de Pan American Energy, Romina Cavanna.
En esta línea, la ejecutiva sostiene que la agenda del sector en su compañía está dirigida al desarrollo de una propuesta de valor coherente con lo que la empresa puede ofrecer a sus candidatos, a partir de una estrategia clara que permita identificar de qué manera posicionarse como empleadora, cuál es la audiencia de candidatos target a la que apuntará su trabajo de captación de talento y cuáles son las ventajas competitivas que la distinguen de la competencia.
“En lo que refiere a la retención de talento –dice Cavanna–, en la actualidad el foco está puesto en el desarrollo; es decir, mover el talento dentro de la compañía y ampliar su formación. En PAE desarrollamos el Energy Learning Center (ELC), que funciona como centro de aprendizaje de competencias de liderazgo y técnicas, donde para cada disciplina se ha diseñado una currícula con actividades de formación ya establecidas. Mediante el ELC, la empresa fortalece los conocimientos técnicos y de management de los colaboradores, con el objetivo de desarrollar líderes con fuertes habilidades de gestión. El trabajo es formar especialistas para los puestos claves de conocimiento dentro de la compañía y acelerar el desarrollo de líderes para ocupar las posiciones de sucesión interna que la compañía requiera”.
–¿Considera usted que empresas con mayor flexibilidad laboral alcanzan mejores resultados?
–Las organizaciones flexibles y dinámicas son las que se adaptan mejor al contexto de nuestra industria y país. Para ser más competitivas, las organizaciones necesitan contar con colaboradores que se adapten rápidamente a estos cambios.
El área de Recursos Humanos también debe reinventarse. Un ejemplo de esto en PAE es la creación de una Gerencia específica que trabaja los temas de Salud y Bienestar de nuestros empleados. Hace algunos años hemos diseñado un área que se ocupa de trabajar los temas relacionados con calidad de vida y de cuidado de la salud, eventos de integración y voluntariado, actividades deportivas y recreativas para que los empleados puedan combinar las jornadas de trabajo con actividades donde puedan desarrollar otros intereses, sean éstos artísticos, clases de yoga, tenis, golf, canto, etc.
–¿Su empresa utiliza big data, como herramienta de análisis y de toma de decisiones en el área de RR.HH.?
–En este momento estamos implementando un cambio fuerte en el plano organizacional en relación con muchos de nuestros procesos operativos, incluidos los de recursos humanos. A través de herramientas tecnológicas, intentamos facilitar nuestra gestión pudiendo automatizar muchos procesos y desarrollando KPI claves de nuestra gestión alineados con las necesidades del negocio.
La ventaja más importante de esta implementación es la posibilidad de tener acceso a la información en tiempo real que facilita la toma de decisiones más asertiva sobre nuestro capital humano.
–Ante un escenario de aparente menor conflictividad con el nuevo gobierno, o de mayor conciliación, ¿Fue necesario pensar en un nuevo perfil de liderazgo corporativo?
–Los líderes deben comprender que los focos que rigieron su gestión durante décadas pasadas, en el contexto actual perdieron efecto. Hoy el foco “negocio” y el foco “personas” no son variables separadas sino que se interrelacionan en cada decisión que se toma.
Es importante que los líderes tengan una visión estratégica con mirada de largo plazo, un alto compromiso y motivación por el logro de los objetivos organizacionales. Iniciativa, visión emprendedora y elevada capacidad de toma de decisiones. Pero a la vez, se les exige cada vez más que inspiren, desarrollen, desafíen, motiven y cuiden a sus colaboradores para que a través de sus equipos se alcancen los resultados propuestos.
Todas estas acciones generan emociones positivas en los líderes. Cuanta más pasión tengan por su trabajo, mayor es la sensación de adrenalina frente a desafíos ambiciosos y la satisfacción por los objetivos alcanzados. También crece la sensación de orgullo de cada uno de ellos por el desarrollo profesional de las personas que conforman sus equipos.
Manpower
La marca empleadora y la propuesta de valor
“En la actualidad, las personas apuntan a desarrollarse en un marco laboral distinto al que se proponía hace algún tiempo, donde las condiciones de trabajo eran las mismas para todos los colaboradores”, explica la gerente comercial de Talent/Permanent, Marcela Romero.
Por Mauro Maciel
Marcela Romero
Y agrega: “Las nuevas generaciones buscan un entorno laboral más flexible, adaptado a la realidad particular de cada uno, donde se establezca un equilibrio entre la vida personal y laboral”.
“En este contexto, el modelo de marca empleadora es hoy un tema de gran preponderancia en las agendas de los especialistas en Recursos Humanos, donde lo que se busca es ofrecer al trabajador propuestas de valor, que van más allá del salario monetario, que le resulten atractivas para elegir a la compañía, como el lugar donde desarrollarse profesionalmente.
Romero repasa como ejemplos más concretos las cuestiones relativas al teletrabajo, el horario flexible o los días adicionales de vacaciones, entre otros beneficios. “Se trata de componentes que cada día comienzan a ser más valorados, dado que otorgan a las personas la posibilidad de llevar a cabo otras actividades en el ámbito personal más allá del trabajo”.
“Este desarrollo integral de las personas implica en un mejor talento dentro de las compañías. Además, resulta cada vez más importante brindar posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, con el fin de motivar el avance en la carrera y el progreso dentro de la organización. De este modo, la compañía se posiciona como un lugar deseado en el que desempeñarse, y no sólo resulta una estrategia ideal para atraer nuevos talentos, sino que gracias al sentido de pertenencia que se genera, también es más factible retenerlos”.
–¿Son las empresas más flexibles aquellas que alcanzan mejores resultados?
–Trabajar con un equipo talentoso y comprometido es fundamental para lograr el éxito de las organizaciones. Para ello, es importante ofrecer a los colaboradores ventajas diferenciales que nos ayuden a generar experiencias personales y a medida, en pos de poder retener a los talentos que hacen al día a día de cada organización.
La idea es generar un sentimiento de pertenencia y fidelidad, y la flexibilidad laboral es uno de los principales componentes a evaluar al momento de tomar decisiones.
–¿Existen políticas más amigables que favorezcan el acompañamiento a mujeres con alto potencial durante la etapa de crecimiento de sus hijos? ¿No es más costoso perderlas?
–En ManpowerGroup llevamos adelante un programa que alcanza a toda la organización y busca dar respuesta a las necesidades de equilibrio entre la vida laboral y familiar de todos nuestros colaboradores: “Manpower con vos. Equilibrando tu vida”.
La idea es ofrecer beneficios tanto para madres como para padres, y una de las principales iniciativas tiene que ver con licencias extendidas. La licencia por maternidad extendida otorga una licencia optativa paga de un mes, posterior a la licencia por maternidad, además de la posibilidad de retornar part–time durante el primer año del niño o niña, y la licencia por paternidad se ofrece como extensión remunerada al permiso legal de paternidad, adicionando tres días hábiles a los dos otorgados por la ley. Este criterio también se aplica para padres adoptivos, a partir del momento que se dispone de la guarda del menor.
Sin embargo, entendemos que la aplicación de estas políticas supone un proceso de aprendizaje cultural organizacional e individual, dado que genera nuevas formas de trabajo y organización de las tareas, así como nuevas responsabilidades. Según nuestro estudio, 7 pasos hacia una Inclusión Consciente, romper con una cultura masculina arraigada es el principal obstáculo para la equidad de género e incluso los líderes hombres están de acuerdo.
–El cambio de Gobierno y el nuevo escenario, ¿obliga a pensar en un cambio del perfil de liderazgo corporativo?
–El liderazgo corporativo es una función que exige flexibilidad y capacidad de adaptación frente a las diversas y cambiantes demandas del mercado. Para posicionarse como líder corporativo hace falta ser accesible y trabajar a la par del resto del equipo, se requiere una nueva forma de organizar las tareas, donde se construya un lazo colaborativo. Otras competencias clave son la visión estratégica, orientación a resultados, entendimiento del negocio, adaptabilidad al cambio y comunicación.
Además, hoy se pone mucho foco en la inteligencia emocional, que abarca varios aspectos como el autoconocimiento, la autorregulación, la motivación, la empatía y la habilidad social. La inteligencia emocional es la competencia que le permite al líder relacionarse con los demás reconociendo y gestionando las emociones.
Glasford
Fidelizar el talento es el largo plazo
Para Alejandro Bagnato y Marisol Castro Rodríguez, Managing Partner y Executive Search Consultant, respectivamente, de la filial local de la consultora, la Argentina siempre fue vista como un gran mercado de talentos. Una especie de semillero para las corporaciones, a escala regional y global.
por Mauro Maciel
Alejandro Bagnato y Marisol Castro Rodríguez
Y en la nueva coyuntura política y económica que experimenta el país, ambos perciben que progresivamente los cambios se comenzarán a ver en el mundo corporativo y, por consiguiente, mayores movimientos en el ámbito de los Recursos Humanos.
“Por las formas de relacionarse de este Gobierno, creo que ahora se abren más posibilidades. Se van a abrir a nuevos mercados, van a estar atentos a las competencias que se valoran”, dice Bagnato. Y completa Castro Rodríguez: “Hay mucho auge en torno a la innovación y es algo que hoy conversa el mundo. Entonces me parece que vamos a estar adquiriendo o posicionándonos más visibles, más activos a lo que ya éramos”.
–¿Los criterios de atracción y retención de talento serán claves en los próximos años?
–AB: Nosotros no decimos más retención, sino fidelización. Conceptualmente retención es que el empleador obliga a quedarse al empleado en ocasión de querer irse, mientras que en la fidelización, el empleado se quiere quedar.
La retención es una mirada de corto plazo, un comportamiento reactivo. La fidelización tiene que ver con el compromiso del colaborador. La propuesta de valor no solo pasa por la cuestión remunerativa. Hoy la propuesta de valor que da la compañía fideliza más que otra cosa.
En las organizaciones que existe una apertura mental mayor, la inversión que se destinó o destina a los recursos es muy valiosa como para dejarlos ir tan fácil. Las empresas que tienen identificadas a los talentos claves, ya tienen políticas para fidelizarlos, contenerlos y no dejarlos ir.
–MCR: La verdadera propuesta de valor es el paquete de beneficios segmentado, que las compañías puedan tener esa flexibilidad para cada segmento. No todas las organizaciones están tan flexibles para lograr este esquema. ¿Y por qué razón? La cultura.
–¿Las empresas reciben talento proveniente de la etapa universitaria o son las empresas las que forman talentos dentro de sus filas?
–AB: Hay dos tipos de políticas: desarrollar o comprar. En realidad, lo que hoy se hace en las organizaciones es más bien un mix.
–MCR: Lo que más agrega valor es desarrollar, pero se necesita también inyectar a la organización una visión que llegue de afuera; es necesario en determinados momentos. Ello agrega sangre nueva, oxígeno, visión, no contaminación, innovación.
Pero también se sabe que hay cosas que no se compran. Sobre todo en determinados negocios o industrias, uno necesita desarrollar porque para adquirir determinada competencia, puntual o crítica, es necesario gastarse las suelas. Porque también hay mucho conocimiento informal, que se adquiere en el día a día y eso es muy difícil de comprar.
Creo que ese es a veces el mayor riesgo que tienen las organizaciones, a la hora de perder talento. Porque muchas veces no se dan cuenta de todo lo que agrega esa persona y que hay mucho conocimiento informal dando vuelta por las organizaciones, que se va con la gente.
–¿Qué sucede con aquel talento al que la empresa le propone un desafío que no le seduce? ¿Corre el riesgo de quedar fuera de carrera el empleado que rechaza una propuesta?
–MCR: Es un mito, pero para la empresa sería bueno si lograra sentarse a conversar con sinceridad con el empleado, porque entonces la empresa sabría si lo tiene en cuenta o no para una posición crítica. Eso no quiere decir que se le cierra la puerta, pero sí puede tratar de alinearse a lo que realmente busca. Y en definitiva ambos van a estar más contentos.
–¿Es válido que la persona, identificada como un talento, tenga expectativas de crecimientos laterales?
–AB: Totalmente. Yo recuerdo un caso en que la empresa quería radicar a una persona en San Pablo, Brasil, y la persona se quería quedar. Entonces su carrera viró hacia Business Partner, y comenzó a hacer una carrera diferente.
–MCR: A grandes rasgos, uno tiene distintos caminos de carrera: hay personas que se orientan más a ser gestores, precisamente con roles de liderazgo, y están otras que están más orientadas a gestionar procesos. Obviamente no es lo mismo liderar un equipo que volverse especialista de un determinado proceso. Pero no quiere decir que en ambos casos no puedas llegar a ser gerente o director.
Telecom
Valor de la flexibilidad y adaptación al cambio
“Hoy nuestro foco se encuentra en fortalecer el modelo de desarrollo de la compañía, con prioridad sobre el mapeo interno de talento y el acompañamiento de su formación y desarrollo de capacidades”, introduce la gerente de Gestión del Talento y People Caring, de la Dirección de Capital Humano del grupo, Gabriela Campodónico.
por Mauro Maciel
Gabriela Campodónico
El modelo de desarrollo que menciona comprende una propuesta de valor al empleado, con foco en la atracción y la retención, “dado que consideramos a nuestros colaboradores los mejores voceros en el mercado laboral”. La empresa cuenta con una Universidad corporativa, que brinda más de 230.000 horas de capacitación y trabaja en la formación de sus empleados en conjunto con las principales universidades del país.
“Telecom es una de las compañías que más invierte en este país, brinda servicios innovadores y con un alto contenido tecnológico. Las telcos están llevando a cabo la revolución digital en todos los sectores y nuestros talentos son el motor que hace esto posible. Telecom Argentina es una escuela de management y de innovación donde siempre buscamos los mejores perfiles de nuestro país”.
–¿Cuáles son las políticas atracción y retención que emplea Telecom hacia sus empleados?
–Tenemos políticas atractivas para los colaboradores, basadas principalmente en la formación, la rotación de personal, el desarrollo interno de carrera y también la conciliación de la vida personal y laboral, la diversidad y la contención familiar.
Para llegar a todos, segmentamos las iniciativas por grupos según las necesidades que presentan. Logramos trabajar en estos aspectos gracias al compromiso de nuestra gente para alcanzar los resultados de la compañía y seguir con la generación de su talento en pos de conseguir el desarrollo del plan estratégico propuesto.
–¿Considera que la flexibilidad laboral favorece a alcanzar mejores resultados?
–Indudablemente hoy en día la flexibilidad y la capacidad, no solo para adaptarse a los cambios sino para adelantarse a ellos y prepararse proactivamente, son ventajas competitivas muy valoradas. Cada organización debe entender y configurar su propia manera de responder a los cambios del entorno y la dinámica del mercado en que se desarrollan.
Por el lado de los colaboradores, si bien la especialidad técnica es importante para asegurar una buena calidad del trabajo, es igualmente necesario contar con perfiles flexibles, donde las competencias que primen sean habilidades que les permitan tener una lectura integral de los escenarios, el impacto de sus acciones y decisiones, así como la capacidad de liderar a otros y a sí mismos.
Las compañías que logran desarrollar este tipo de habilidades en los empleados y los pueden reflejar en su cultura, tienen agilidad para reaccionar y más simpleza para implementar los cambios, sin dudas están mejor posicionadas y conseguirán mejores talentos y resultados de negocio en un contexto incierto y cambiante.
–¿Su empresa está involucrada en análisis de inversiones en RR.HH?
–Nuestra empresa está embarcada en varios proyectos organizacionales, que involucran inversiones, tendientes a optimizar sus procesos y prácticas. Los tres aspectos mencionados conforman áreas en las cuales se están realizando inversiones con un claro entendimiento del retorno que se desea obtener.
Durante la segunda mitad de 2015 comenzamos a definir un plan estratégico revisando nuestra gestión de Capital Humano para seguir enfatizando el valor de nuestra gente que es el activo más importante que tenemos, junto con nuestra infraestructura y capacidad tecnológica. Para ello hemos trabajado intensamente con las distintas áreas operativas los objetivos de negocio, de manera de alinear todos los recursos a esos objetivos.
–¿Cree usted que las universidades toman nota del crecimiento exponencial de la tecnología para generar nuevos perfiles académicos?
–Somos conscientes del valor que tiene el aprendizaje continuo y por eso fomentamos una cultura basada en un concepto de “empleado aprendiente”, que requiere de nuevos marcos de transmisión de los contenidos, fundamentales para complementar la formación académica.
En el marco de nuestra Universidad corporativa, desarrollamos un Campus Virtual donde ofrecemos cursos de e-learning, tutoriales y formatos que combinan partes virtuales y presenciales, o temas de alcance corporativo vinculados con políticas en conciencia ambiental, voluntariado, derechos humanos, entre otros.
En el campus virtual se aprovechan algunas de las posibilidades que las TIC
y el gaming permiten, como por ejemplo, la creación de comunidades virtuales, la construcción colaborativa de blogs, el otorgamiento de insignias por logros, juegos que ponen a prueba los conocimientos y competencias.
Bumeran
Si los empleados no son iguales demandan motivaciones diferentes
A priori, sería posible interpretar que las turbulencias del entorno causarían algún tipo de alteración en la agenda corporativa de los recursos humanos y el actual contexto que atraviesa la Argentina, tanto en el frente político como económico, no escaparía a la regla.
por Mauro Maciel
Federico Villa
En consecuencia, existe la sospecha de que, en términos generales, con el nuevo escenario ha llegado menor conflictividad y la necesidad de pensar en otro tipo de perfil de liderazgo.
El Country Manager de Bumeran Argentina, Federico Villa, sin embargo, no está de acuerdo en esta mirada. O al menos no cree que sea necesario reconfigurar los perfiles de los interlocutores con la llegada de la nueva administración al Gobierno nacional. “Nosotros no vemos una relación directa entre el liderazgo corporativo y los gobiernos de turno. Una relación puede ser constructiva, aun cuando haya intereses contrapuestos, siempre que haya respeto y buena fe de las partes”.
–¿Cuáles son los temas que están en la agenda de RR.HH., en términos de atracción y retención de talentos?
–En Bumeran creemos que la clave pasa por generar empatía con cada empleado, entender sus prioridades. Que el gobierno haya modificado el impuesto a las ganancias para los empleados en relación de dependencia ayudó a que el vínculo se aceitara. Tanto para atraer nuevos talentos como para retenerlos, creció fuertemente el “employer branding”, y en lo que a retención hablamos de los beneficios como el home office, horario flexible, días de estudio y días por paternidad.
Existe una nueva mirada del trabajo y las empresas empezaron a poner foco en responder a esas nuevas necesidades.
–¿Considera que el nivel de salarios de la Argentina se encuentra acorde con la productividad alcanzada?
–El nivel de salarios de la Argentina es muy dispar, dependiendo de cada industria y el momento por el que se atraviesa. El agro comienza a recuperarse, probablemente las exportaciones lo sigan. Para que haya equilibrio debemos tener una economía confiable, predecible.
–¿Es válido creer que las empresas con mayor flexibilidad laboral son también aquellas que alcanzan los mejores resultados?
–Depende en cada caso, pero creemos que sí. Hoy las nuevas generaciones piden un cambio y buscan conciliar mejor los ámbitos de trabajo y vida personal. Las empresas deben flexibilizarse para alcanzar mejores resultados. Sabemos y entendemos que no todos los empleados son iguales y cada uno necesita motivaciones diferentes.
–Ante el retiro superior al período de la licencia por maternidad, de una empleada con alto potencial, ¿qué mecanismo de retención emplea su compañía?
–Una empleada que fue madre necesita tiempo para reincorporarse y cada una de diferente manera. Acompañamos su decisión con flexibilidad horaria, jornada reducida, home office, días u horas libres (para adaptación en la guardería del bebé, reuniones de padres, actos escolares) también depende del área y tareas. En lo particular, en Bumeran entendemos y acompañamos a cada uno de nuestros empleados.
–¿Las universidades toman nota del crecimiento exponencial de la tecnología para generar nuevos perfiles académicos para estimular los más demandados y además para desestimular lo que ya tienen sobre oferta?
–Las universidades sí lo hacen. El problema es que los estudiantes siguen eligiendo carreras tradicionales, mientras que el mercado laboral demanda perfiles tecnológicos, ingenieros y carreas asociadas a la programación.
Esa brecha, entre lo que se requiere de parte del mercado y lo que se elige estudiar, hace que los perfiles que escasean, como los tecnológicos, ganen sueldos muy altos y los perfiles que sobran, ganen sueldos bajos proporcionalmente.
Coca-Cola
Ser elegidos como empleador, cada día
La responsabilidad asumida por los asociados, tal como denominan a los colaboradores, permite cumplir con los compromisos en un marco de libertad. Así lo explica la gerente de RR.HH. local, Florencia Díaz. “Procuramos generar un ambiente de trabajo flexible, manejándonos por resultados, haciendo foco en el compromiso de la persona y no en un horario a cumplir”.
por Mauro Maciel
Florencia Díaz
Por ello, la compañía brinda un fuerte apoyo al concepto de flexibilidad de la mano de la tecnología, “desde herramientas para videoconferencias hasta el pago de Internet en el domicilio de los asociados para que puedan trabajar desde su casa, incluso en puestos operativos”.
“Ya dejamos de pensar en la flexibilidad por sus consecuencias, sino que es parte de nuestra filosofía de trabajo por resultados y la vemos como condición necesaria en el contrato psicológico y emocional con nuestros asociados que hace que nos sigan eligiendo día a día”, dice Díaz.
–En materia de de atracción y retención de talentos, ¿qué temas protagonizan en la actualidad la agenda de RR.HH.?
–Preferimos pensar en el contrato con la compañía como un espacio de elección cotidiano más que en el concepto de retención. Para lograr que nos elijan día tras día, ofrecemos una propuesta de valor que tiene como eje una experiencia intensa, desafiante, de innovación en la búsqueda permanente de la superación y el crecimiento, rodeado de colegas sumamente talentosos y apasionados.
Nuestra propuesta contempla también un entorno de trabajo atractivo y optimista, donde por sobre todo proponemos a las personas pararse siempre en el rol de protagonistas de sus proyectos y de sus carreras.
Este escenario se complementa con paquete de compensaciones competitivo que contiene beneficios tangibles, tales como nuestros reintegros por actividades físicas, y/o recreativas, por guardería para padres y madres, un plan de medicina prepaga igual para todos nuestros asociados o entradas a eventos, entre muchos otros.
También aquellos que tienen una implicancia emocional significativa para nuestros asociados (el retorno de maternidad escalonado con sueldo completo, la cobertura de maternidad, para que las mamás puedan disfrutar de sus licencias con tranquilidad, la flexibilidad de las horas y espacios de trabajo, la semana adicional de vacaciones al ingresar y el estar presente en ocasiones importantes de la vida de nuestros asociados.
–¿Cuál es el mecanismo que emplea Coca-Cola ante el retiro superior al período de la licencia por maternidad?
–Ofrecemos un soft landing para que la asociada vuelva a trabajar las horas que representan los meses que tiene su bebé, recibiendo sueldo completo durante este período. Para que la asociada pueda tomarse una licencia prolongada fomentamos un programa de cobertura de maternidad en el cual ofrecemos a un asociado una oportunidad de desarrollo, tomando el puesto de la persona que sale por maternidad y buscamos en el mercado una persona que lo/a reemplace por este período.
Esto no solo permite que las asociadas se tomen un tiempo más prolongado sino que, aun volviendo, puedan trabajar las horas acordadas con tranquilidad.
Esta propuesta se complementa con una serie de beneficios que incluyen un regalo por nacimiento, un programa de coaching para padres y el reintegro de 80% de la guardería o niñera (con tope) hasta la edad de 5 años del niño/a, tanto para hombres como mujeres. Además, y fundamental, la posibilidad de trabajo flexible en cuanto a tiempo y espacios.
–¿Por qué cree que el número de mujeres que llegan a la cima de los puestos jerárquicos en las corporaciones es significativamente menor?
–Como todo en la vida hay una gran cuota de elección propia y los motivos pueden ser muy diversos. En Coca-Cola estamos convencidos de la riqueza que genera el aporte de la diversidad que trasciende al género, edad, creencias, etc. y tiene que ver con las características e individualidades de cada persona, con sus ideas y propuestas. La llamamos diversidad singular.
Esto implica que tenemos programas con target más específico entre los que figuran los de diversidad de género y los de diversidad singular que buscan fomentar la integración de diferentes estilos creando un ambiente en donde cada uno pueda ser auténtico y dar lo mejor de sí.
Nuestro número de mujeres en puestos jerárquicos ha crecido últimamente y creemos que tiene mucho que ver con nuestros programas de maternidad y flexibilidad comentados en el punto anterior, con programas de esponsoreo de las mujeres con potencial y ambición de crecer, con el fomentar desafíos fuera del área de confort pero dando el soporte y la contención necesarias, con entrenamientos ad hoc y con la promoción de una red de mujeres en situación similar de vida que actúan como rol modelo y se dan apoyo y consejo mutuo.
Bind
Innovación con foco la gestión de talentos
“El cambio y transformación que está viviendo la Argentina se replica en todos los ámbitos, así también en las organizaciones, lo que nos obliga a continuar con la mirada de cambio permanente y replantear la estrategia tanto del negocio como del área. Esto abarca desde negociaciones laborales hasta estrategias de retención y atracción de talento definidas”.
por Mauro Maciel
Andrea Galliano
En esa dirección, la responsable de la Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano de Bind, el Banco Industrial, Andrea Galliano, cuenta que en la agenda de Recursos Humanos, uno de los temas en los que Bind se encuentra trabajando con mayor fortaleza está enfocado en la retención de los altos potenciales y detalla el lanzamiento del primer programa para Jóvenes Profesionales que la empresa llevó a cabo durante el año pasado. “Tuvimos resultados exitosos que nos permitieron alcanzar logros tales como la retención de altos potenciales en áreas claves del negocio”.
Además del programa de JP, la empresa también cuenta con un plan de desarrollo de líderes para mandos medios, con el propósito de continuar dotando al management de herramientas de gestión. “Mantenemos actualizados y formados a nuestros talentos en forma permanente –cuenta Galliano– y, así, hemos tenido la oportunidad de realizar una jornada de estrategia con un prestigioso profesor de la Universidad de Stanford, California. Para estar más cerca de nuestros colaboradores y poder compartir de la manera más efectiva la visión del banco, realizamos desayunos con accionistas y directores todos los meses, donde se fomenta un espacio de diálogo abierto, transparente y escucha, espíritu distinto del Bind”.
–¿Qué opinión tiene acerca del nivel de salarios en Argentina? ¿Cree que se encuentra acorde con la productividad alcanzada?
–Esto depende de la industria y desde hace algún tiempo en nuestro país se agrega una dificultad en sentido inflacionario que hace que los salarios se vean distorsionados respecto a la productividad general.
–¿Su empresa está involucrada en análisis de inversión en el corto-mediano plazo? ¿Existen expectativas puestas en la dotación de empleados, en desarrollo, capacitación?
–Destacamos como acción principal que los profesionales del área de Recursos Humanos de Bind consideramos a la capacitación y al desarrollo como atributos clave en la gestión exitosa del negocio.
El foco de nuestra área es seguir desarrollando, reteniendo y gestionando talentos. Somos conscientes de que nuestros colaboradores son el activo más importante para el éxito en el negocio, por eso trabajamos fuertemente en eso.
–¿Es el big data, una herramienta de análisis y de toma de decisiones, empleado en la actualidad por su empresa para la gestión de Recursos Humanos?
–Estamos en proceso de desarrollo de herramientas de medición que faciliten el análisis y toma de decisiones como el big data. Creemos que estas herramientas son muy útiles para medir productividad, resultados y generar empowerment en nuestra gente.
–¿De qué manera se adapta su compañía a la velocidad actual de los negocios, en relación a la retención de talentos? ¿Cuáles son los requerimientos de los empleados?
–En Bind trabajamos para que nuestros colaboradores estén alineados con las últimas tendencias del negocio. Queremos estar un paso más adelante en todo lo que a innovación tecnológica se refiere y sabemos que el cambio es una constante para poder subsistir en el mercado.
En el mes de abril, estaremos iniciando el segundo ciclo in company sobre Bank 3.0, junto con expertos de Hyper Island, la mayor escuela de innovación que revoluciona con su forma de enseñar.
–Ante el retiro superior al período de la licencia por maternidad, de una empleada con alto potencial, ¿qué mecanismo de retención emplea su compañía?
–Como nuestro foco principal es retener a los altos potenciales, ante casos de posibles salidas referidas a la extensión de licencia por maternidad, analizamos la posibilidad de implementar home working, incorporación gradual al trabajo y tiempo flexible, entre otros. Queremos ser una organización flexible y abierta antes los cambios del contexto cuidando a nuestra gente.
