Es el entorno entero que cambia de modo vertiginoso y afecta todos los campos del conocimiento y el quehacer cotidiano de las personas. Cuando la sustentabilidad se instala como valor esencial, modifica las ideas antiguas sobre el capitalismo. La nueva idea de economía circular, donde el reciclaje de los productos aspira a llegar a 90% del material original; la economía compartida (como Uber, Airbnb, Alibaba y tantas otras); produce la irrupción de nuevos modelos de negocios; aparecen nuevas generaciones de empresas, y mueren otras.
Todo esto incide sobre la agenda en el campo de los recursos humanos. La inmediatez de la robótica hace sospechar que la nueva economía producirá millones de desempleados o bien, si se actúa con sensatez, a lo mejor dará más tiempo libre a los que sigan empleados.
Algunos advierten un universo laboral de trabajo precario. Ahora se trabaja de otra forma, se despide gente permanente, y se contrata gente en la nube para trabajos especiales, generalmente cortos. Lo que se ha dado en llamar gig economy. En forma sencilla: es un entorno en que lo común son los trabajos temporarios y las empresas contratan trabajadores independientes para trabajos de corto plazo. El proceso ha comenzado y avanza raudo. Un estudio realizado por Intuit pronostica que para 2020, 40% de la fuerza laboral estadounidense serán contratistas independientes. ¿Qué tendencias alimentan este proceso? En la era digital, la fuerza laboral es cada vez más móvil y puede realizar su trabajo desde cualquier parte. El empleo con lugar fijo en un sitio físico, deja paso a otras prácticas igualmente eficientes.
En síntesis: la gig economy (que podría traducirse por «changas» o «economía de los pequeños encargos»), define esa situación laboral en la que se contrata a alguien para trabajos esporádicos en los que el trabajador aporta todo lo necesario para la actividad.
El modelo de negocios de Uber es un buen ejemplo: es una compañía que opera en el sector del transporte de viajeros pero no pone absolutamente nada: no posee automóviles, no contrata conductores, tampoco busca los clientes. Es una aplicación que pone en contacto a unos y otros, y que provee servicios puntuales de profesionales no cualificados y no sometidos –en principio– a ninguna regulación.
Otro gran tema son los millennials, la generación nacida entre 1980 y 2000, y los retos que lanza al mundo laboral. Se discute apasionadamente sobre la flexibilidad que deben mostrar las empresas para atraer y retener el talento, cuando lo encuentran en este grupo.
En las economías más desarrolladas, el tiempo se agota para detener un proceso que amenaza con instalar masivo desempleo de modo permanente, o las incertidumbres constantes de empleos mal pagos o inseguros. Esta situación –advierte la OCDE– es protagonizada por quienes ingresaron al mercado laboral durante la tremenda crisis de 2008/9, la llamada la “verdadera gran depresión”. En gran medida, sostiene la investigación, toda la carrera laboral de una persona se define durante la primera década de trabajo. En los 34 países que integran la OCDE, hay todavía 42 millones de desempleados.
Nada de este lenguaje y de estas realidades es desconocido en la Argentina. La mejor demostración es la valiosa contribución de relevantes testimonios que aparecen en esta nueva versión del Anuario de los Recursos Humanos de Mercado, un clásico en su género.
Algunos gerentes de recursos humanos están lidiando ya con esta problemática, en especial en todo lo referente a los millennials, otros creen que estos tópicos estarán en breve en el escenario, en especial el capítulo dedicado a la robótica. Y finalmente están aquellos atrapados todavía en la problemática tradicional que, en un nuevo contexto político y social, redefinen sus relaciones con los sindicatos y con el propio personal; repiensan funciones y métodos que aparecen anquilosados; y renuevan sus inquietudes profesionales a toda velocidad.
Tres ejes en la agenda 2016
El desafío de liderar un futuro que será totalmente diferente
Entre los mayores desafíos de los especialistas en el área está la capacidad para acompañar la formación de líderes como ciudadanos globales, transformar el exceso de información en mejores decisiones para la gestión de sus colaboradores y fomentar la diversidad. La meta local será volver a ganar competitividad en términos de productividad.
Por Mauro Maciel
Javier Tabakman
La aparición de las generaciones jóvenes y la convivencia con ellas dentro de las organizaciones dejó de ser una novedad para los responsables de los Recursos Humanos y, aunque su incursión en el mundo corporativo llegó para quedarse, las compañías han conseguido adaptarse a una mayor flexibilidad y a una alta rotación. También han aprendido con los años a dar respuestas a las expectativas de balance entre el trabajo y la vida personal.
En cambio, la agenda 2016 de todo director de Recursos Humanos tiene resaltado con marcador indeleble tres ejes indiscutidos: big data, movilidad internacional y diversidad. Así lo asegura el director de Capital Humano para Latinoamérica Sur de Mercer, Javier Tabakman. “Big data, como herramienta de gestión, está en la agenda de RR.HH a escala mundial”, cuenta.
El concepto de big data se aplica a partir del enorme volumen de información de todo tipo disponible en las empresas. “Con ella, es posible evaluar el comportamiento del consumidor en un supermercado, por ejemplo, y, en función de eso, tomar una decisión de negocio. Pero lo mismo aplica para la gestión de los recursos humanos, donde las empresas con alto volumen de empleados, podrían tener mejor capacidad al relacionar los datos con los que cuentan y tomar decisiones más inteligentes respecto del planeamiento de la fuerza laboral”.
Decisiones tales como la rotación voluntaria, la cantidad de empleados por gerente, el peso del management, en términos de costo sobre el total de la nómina o temas de diversidad, son sólo algunos de los ámbitos precisos donde desarrollar big data. “Con mayor información se puede sacar más jugo y hacer benchmarking. Hay compañías que ya están haciendo pronósticos”.
“Un ejemplo concreto podría ser identificar el perfil de personas que renunciaron para irse a otra empresa y cuya renuncia fue lamentada; es decir, rotación voluntaria lamentada o pérdida de talento. Si se estudiaran esos perfiles, también se podría hacer un pronóstico hacia adelante para analizar con quién existe riesgo de pérdida. Y la respuesta puede estar vinculada con el nivel de compromiso, con las personas que lideran, con la compensación recibida, etc.”
–¿Big data permite también advertir mejoras en la productividad?
–Con big data, la métrica se transforma en una herramienta útil para tomar decisiones más inteligentes incluso con resultados de negocio. En las empresas que tienen sucursales, en general sucede que hay una relación entre la satisfacción de los clientes y de los empleados. Las sucursales con empleados más comprometidos tienen clientes más satisfechos, y viceversa. En fin, es todo un gran tema que hoy está en la agenda global de RR.HH.
–Usted también menciona a la movilidad del talento en la agenda global. ¿En qué consiste?
–Tanto desde el punto de vista del empleado como del empleador hay una necesidad de mover más a las personas, que son cada vez más ciudadanos globales, que se quieren mover. Y las compañías también lo necesitan porque parte del éxito es tener gente con más mentalidad global. Creo que ahí hay un desafío de las empresas en el modo de adaptar las políticas de RR.HH., la velocidad para responder a estas necesidades, la flexibilidad a una necesidad, tanto del colaborador como de la compañía.
Entonces la política tradicional, que es de expatriados, es poco flexible, poco veloz y a la vez que cara. Y en este desafío hay dificultades de todo tipo. Una de ellas es de compensación, cómo pagarle a esa gente, temas de orden legal, que tiene que ver con la nómina a la que pertenece el colaborador, qué hacer con las cargas sociales, con las jubilaciones, la cobertura médica. Es decir, que tampoco el mundo está muy bien preparado para esto. Son cuestiones que se pueden resolver pero hay que trabajar más sobre estos aspectos.
El futuro del trabajo es ser diferente. Y creo que en eso nos tenemos que adaptar y es un desafío para RR.HH.: cómo se adapta, e incluso lidera, un futuro del trabajo que será totalmente distinto.
–¿Qué otro tema participa de la agenda de RR.HH.?
–Otro tema es la diversidad. Cómo fomentarla y su impacto sobre la productividad en términos positivos, ya que las compañías más diversas son más productivas y sustentables. En este aspecto se necesita invertir en acciones para fomentarla y esto significa medirla y tomar la decisión de ser compañías ejemplo de diversidad. Empezando por género, por edad, por formación, por origen.
La agenda local
–¿Qué pasa con los temas de agenda de RR.HH. en la Argentina de hoy?
–Los temas más profundos son los que están instalados en la agenda del mundo. Muchas de las compañías que están en la Argentina son representaciones filiales de multinacionales. Los temas de movilidad de talento, big data o diversidad son temas a escala global.
Los temas más coyunturales, como el ritmo de la inversión, van a depender un poco de las medidas que vaya tomando el Gobierno y eso hará que éste sea un año más de transición que de cambios verdaderos.
Hay cosas que sí pueden influir, y el arreglo con los holdouts obviamente ayuda a que la Argentina pueda obtener nuevo financiamiento y eso tiene un montón de ventajas respecto de las oportunidades de inversión, y ahí sí la Argentina puede tomar un rol protagónico, pero hay otras cosas en las que en realidad depende de lo que pase con el mundo.
–El nuevo escenario político y económico, ¿obliga a las empresas a reconfigurar el foco en términos de sus RR.HH.?
–En el corto plazo me parece que no, porque creo que en lo inmediato los temas todavía son los mismos. Pero la verdad, esos temas son los mismos con los que veníamos lidiando en el corto plazo y son los más coyunturales que tienen que ver con el día a día y con la microeconomía.
Ahora, en el largo plazo, pienso que ya hay una agenda de una nueva etapa política y económica en donde creo que estamos en una economía más abierta y por lo tanto habrá más inversiones extranjeras y también locales, de empresarios argentinos con más apetito de invertir en la Argentina y eso para RR.HH. es una oportunidad.
Creo que la Argentina va a atraer nuevas inversiones, aunque no va a ocurrir mañana, sino que llevará un tiempo. Y creo que por ahora, seguramente los niveles altos de RR.HH en muchos casos ya están involucrados en análisis de inversión. Pero eso todavía no se ve en los diarios ni tiene impacto en la dotación de los empleados.
–¿Cómo evalúa a la Argentina en términos de oferta de recursos en tecnología, en caso que ese sea el posicionamiento deseado por el mercado en el próximo escenario?
–Escasez de perfiles técnicos o de ingenieros hay en todo el mundo y la Argentina no está ajena a esa realidad. La India es de los pocos países que tal vez tenga un surplus y que por lo tanto captura mucha actividad de ese tipo.
Dicho esto, la Argentina es un país que conserva sus buenos recursos humanos para ser competitiva en términos de calidad o de cualidades laborales, lo que pasa que todavía sigue siendo caro, aún con la devaluación. Sigue siendo caro tener empleados en la Argentina en términos relativos. Argentina tiene un problema de falta de competitividad.
Allí hay un desafío que probablemente en parte se pueda compensar con tipo de cambio, pero en parte también tiene que ser con productividad, que es otro debate pendiente y que es más de fondo: cómo volver a ganar competitividad en términos de ser un país más productivo.
–¿La respuesta podría estar por el lado de la inversión?
– Una parte por la inversión y otra parte también por acuerdos colectivos donde se puedan lograr compromisos de productividad, no solamente de incrementos de salarios a cambio de cantidad de horas de trabajo.
Hay países más desarrollados donde, incluso en acuerdo con los gremios, parte de los incrementos, incluso de compensación variable, están atados a mejoras en la productividad. Entonces el país se vuelve más competitivo no sólo por tipo de cambio y que los empleados sean más baratos, sino que sea competitivo porque es más productivo. Y eso lo hace más sustentable en el largo plazo.
Si uno se detiene sólo en el tipo de cambio, la competitividad resulta un poco débil. Y, visto desde el lado de la corporación global, para que una empresa esté interesada en traer inversiones tiene que encontrar condiciones de sustentabilidad, de estabilidad en términos de leyes laborales y de leyes en general. Entonces la institucionalidad y la estabilidad de las reglas son aspectos relevantes para una inversión extranjera.
–Frente a un escenario de menor conflictividad ante un gobierno, no más débil, pero sí más conciliador, ¿las empresas deberán modificar el perfil de liderazgo de su management?
–Sí, yo creo que sí, pero va a llevar un par de años. Pero sí, dentro de 5 años cuando miremos para atrás, vamos a haber visto algunos perfiles que cambiaron.
Si uno piensa hoy en la década del 2000 versus la de 1990, la relevancia del área de Relaciones Laborales, dentro de RR.HH., fue mucho mayor con el cambio de siglo, dado que la sindicalización de los empleados en los años 90 era mucho menor y, por lo tanto, el rol de Relaciones Laborales era mucho menos relevante. Lo mismo respecto de Relaciones Institucionales en empresas reguladas o vinculadas a regulaciones por la Secretaría de Comercio, donde esos perfiles fueron mucho más críticos.
En esta nueva etapa eso podría volver a una situación de mayor normalidad o donde ni siquiera haga falta tener un trabajo de relación con la Secretaría de Comercio.
No va a ocurrir tan rápido pero sí creo que va a haber un cambio de perfiles. Lo mismo pasa en el mundo donde los perfiles de los CEO o los CFO cambia en función de las circunstancias. No es lo mismo estar en un país con inflación, o donde hay acceso al mercado de capitales. Los roles de los líderes cambian en función del contexto en el cual les toca interactuar y hacer negocios. Entonces la respuesta es sí, pero no este año.
–¿Cómo se prepara a los líderes para un nuevo contexto?
–Es parte del desafío de RR.HH y ahora creo que en esta área deberíamos empezar a mirar si los perfiles de líderes que tenemos son los adecuados para este nuevo entorno o hay cosas en las que debemos reentrenarlos.
–¿Se ha demostrado que los resultados son mejores en las empresas con mayor flexibilidad laboral?
–Hay ejemplos de casos concretos. Hace poco surgió información pública de una firma innovadora, que es cierto que tiene pocos empleados y que tiene un perfil muy tecnológico, donde su líder de RR.HH. cuenta que la regla principal de recursos humanos es que no existen las reglas. Es decir, que uno se puede tomar las vacaciones cuando quiera, puede ir a trabajar cuando quiera, va vestido del modo que quiera. Además, a diferencia de la gran mayoría de las compañías, las acciones de sus empleados no tienen período de adquisición de derechos, de vesting como se lo llama, que es un período de restricción en que la acción de la empresa no se puede vender. El objetivo es que el empleado, en caso de decidir dejar la empresa, tenga la percepción de perder algo. En el caso de esta empresa no existe una condición para que el empleado pueda vender sus acciones al día siguiente si lo deseara, ya que la empresa está convencida de que la acción subirá. Es decir, que si el empleado confía en la compañía, no hay motivos para que se desprenda de la acción.
No obstante se trata de una compañía súper exigente con la performance. Tal vez, sea correcto decir que la única regla es el alto desempeño. Esta compañía sólo toma gente clase A para trabajar y si no sirve, no tiene inconvenientes de prescindir de sus servicios. No existen planes de desarrollo, ni nada por el estilo. Es bastante polémico, pero es un ejemplo en el que la flexibilidad repaga.
–¿Existen nuevas estrategias de retención o de atracción de talento?
–Pienso que las empresas siguen invirtiendo en la propuesta de valor para el empleado. Por qué es bueno que el empleado elija trabajar acá y no en otro lado. Y que lo elija todos los días. Y sobre eso también se invierte en cuestiones más cualitativas de marketing, de comunicación interna, de segmentar la propuesta de valor. Es decir trabajar sobre la comunicación para las diferentes audiencias.
Por otro lado, se busca adquirir mayor cantidad de métricas para anticipar e identificar causas que permitan tomar decisiones con anticipación, dónde invertir o qué se puede anticipar sobre lo que podría suceder. Pronosticar lo que podría ocurrir y en función de eso tomar mejores decisiones sobre el tipo de gente a contratar o dónde invertir más dinero en términos de retención o de compensación.
De herramienta valiosa a amenaza
¿Llegó la hora de discontinuar las evaluaciones de desempeño?
Diversas encuestas siguen acumulando evidencias de que los sistemas de gestión del desempeño (SGD), también conocidos como sistemas de performance management, están lejos de producir los resultados esperados. Especialmente con relación al modo como se manejan este tipo de evaluaciones de los empleados.
Por Zoltan Rosenfeld y Eduardo Cortés (*)
Zoltan Rosenfeld
Alejo había trabajado duramente a lo largo del año, había alcanzado las metas fijadas y esperaba una evaluación más que buena. Sin embargo cuando se reunió con su jefe recibió una calificación apenas en el promedio, Cuando preguntó qué había hecho mal, su jefe le dijo: “La verdad es que no lo sé, yo te había evaluado en un nivel superior, pero me forzaron a reclasificar para abajo algunas evaluaciones para cumplir con la curva de distribución impuesta por la compañía”. Al día siguiente Alejo empezó a buscar otro trabajo.
Esto es muy grave si se considera que alrededor de este esquema gira casi toda la gestión estratégica de RR.HH: la fijación anual de objetivos, feedback sobre desempeño al cabo del año, categorización de los empleados según su desempeño, con aplicación en muchos casos de un ranking forzado y finalmente se definen aumentos de sueldo y bonos en concordancia con los resultados. Además se obtienen datos sobre el grupo de top performers / top potentials y sobre los low performers, quienes muchas veces son candidatos a ser desvinculados.
No solo están disconformes con los resultados los niveles directivos, que son quienes impulsan esta política de gestión, sino que cuando se consulta a los principales usuarios y supuestos beneficiarios del sistema (supervisores y empleados), los resultados son mucho peores.
Una encuesta de Deloitte en 2014 sobre una muestra de 2532 respuestas de ejecutivos de recursos humanos y negocios en 94 países mostró que 71% había revisado o estaba revisando el sistema de performance management y 16% pensaba revisarlo en los próximos 18 meses
Una encuesta de Mercer Consulting en 2012 sobre 42 empresas en Argentina mostró que 93% de las empresas considera que hay necesidades de mejora, especialmente en cuanto al proceso de feedback y 70% de los empleados no está conforme con el proceso de feedback.
Estos altos porcentajes de insatisfacción sostienen que los SGD son complejos y molestos, terminan llevando a un rumbo equivocado, consumen una cantidad de tiempo desproporcionada a lo poco que se obtiene y casi nunca la persona evaluada siente que le sirvió para trabajar mejor.
Una historia con alternativas
La evaluación de desempeño nació hace muchos años como una iniciativa de comunicación a favor del empleado, orientándolo para que pudiera trabajar mejor. Las sucesivas vueltas de tuerca que le fueron dando las empresas a los sistemas de desempeño a lo largo de tantos años, han desvirtuado sus orígenes y lo convirtieron en una amenaza. La mayoría de las veces la entrevista de feedback provoca en el evaluado actitudes defensivas de “luchar o huir” y termina dañando la relación entre jefe y colaborador. La evaluación es vivida como el “Día del Juicio Final”.
Todas estas percepciones negativas se disparan a un rechazo unánime si el análisis se hace sobre empresas que incluyen en su proceso la clasificación del empleado en categorías de desempeño y ni hablar si además se recurre al ranking forzado, obligando a los supervisores a cumplir cuotas en las categorías de desempeño.
Pareciera entonces que hay acuerdo generalizado sobre algunos conceptos del SGD:
Todo el mundo lo odia – jefes y empleados.
Nadie llega a hacerlo bien, a pesar de todos los esfuerzos en capacitación y entrenamiento a los evaluadores.
No tiene relevancia frente al trabajo cotidiano.
Genera un clima competitivo entre colegas en lugar de alentar el trabajo en equipo.
Falla en lo básico, o sea no logra hacer aquello para lo cual fue creado: mejorar la performance del empleado y los resultados de la compañía.
Cabe recordar que el esquema actual de PM es la evolución de sistemas de gestión iniciados en los años 60. Inicialmente se solían evaluar de manera cualitativa factores tales como Responsabilidad, Iniciativa, Relaciones interpersonales, Conocimiento del trabajo, Juicio, entre otros en términos de “Insatisfactorio, Poco Satisfactorio, Satisfactorio, Muy Satisfactorio, Altamente Satisfactorio” o ” Malo, Regular, Bueno, Muy Bueno, Excelente”. Algunas empresas lo hacían ofreciendo 5 alternativas, otras 4 ó 6 comprimiendo o estirando las calificaciones para evitar que la supervisión evaluara a la mayoría en el medio, eludiendo las diferenciaciones. Más tarde aparecieron esquemas más concretos como el Management by Objectives (MBO) y luego el Management by Results (MBR). Entonces se los conectó con Compensaciones, Identificación de high performers, Detección de low performers y Planes de desarrollo. Más recientemente se desarrolló la Evaluación por Competencias y las matrices de aumentos diferenciales. Algunas empresas rigidizaron los esquemas con los rankings forzados que generaron muchas objeciones tanto en los empleados como en el management.
¿Cómo puede ser que tantas miles de empresas en todo el mundo luego de tantos años de insistir en aplicar estas metodologías no hayan podido dar con un esquema eficiente? Por qué ocurre esto es de difícil respuesta porque cada empresa es distinta, pero de lo que estamos seguros es que en todos estos años, desde que el SGD comenzó a ser aplicado, muchas cosas cambiaron y seguirán cambiando:
La gente cambió –no solo por la ola de incorporaciones al trabajo de la Generación Y–. También cambiaron o tuvieron que cambiar los jefes: menos verticalismo, menos cultura jerárquica, más trabajo en equipo
La tecnología cambió y enriqueció los trabajos. Hoy cada empleado es más autónomo en el desempeño de su rol.
El porcentaje de empleados en teletrabajo no parará de crecer.
Pruebe al menos suspender por un año el SGD y verá que nadie lo extrañará, nadie reclamará. ¡Ni siquiera la propia área de RR.HH.! Suponiendo que hubiera hoy nuevas maneras más dinámicas y eficientes de trabajar sobre desempeño, desarrollo y compromiso de los empleados, ¿no sería interesante testear si mejora lo que se obtiene y al mismo tiempo sacudirse de encima un mal hábito que se repite a desgano todos los años?
Distinta percepción del trabajo
El perfil del empleado promedio de hoy no tiene comparación con lo que era ser jefe y ser empleado hace 40 o más años, cuando empezaron los SGD. La percepción del trabajo en las nuevas generaciones es bastante diferente a la que tienen la mayoría de los evaluadores, casi todos todavía pertenecientes a la Generación X.
Posibilidad de desempeñarme en un ambiente de trabajo ágil, social y dinámico. Posibilidad de opinar, participar y proponer objetivos ajustables a los cambios de condiciones. Mi jefe me brindará coaching just-in-time dondequiera que me encuentre. Me recomendarán sobre los conocimientos y habilidades que conviene que incorpore y se me dará acceso a ellos. Me sentiré en control de mi desempeño y de mis posibilidades de mejora, sin necesidad de “juicios” anuales, a través de la información fluida que reciba de mi jefe, pares y clientes… y por sobre todo, sentiré que puedo planear y trabajar sobre mi propia carrera.
Los productos y servicios que una empresa comercializa se producen prácticamente en la base de la organización. Los jefes están para orientar, ayudar y coordinar. En ese contexto, la población en la base de la pirámide demanda hoy un ambiente de trabajo ágil y flexible, con acceso casi inmediato a la información que se precisa, incluidos aspectos tales como objetivos, prioridades, desempeño y desarrollo, en un proceso continuo y sin “juicios” anuales.
Las empresas deben entender que el buen empleado que aspiran tener en sus filas requiere sentir que está en control de su desempeño y su carrera. Porque la verdad es que este perfil de empleados están haciendo permanentemente un análisis de su situación y perspectivas y evalúan el pacto psicológico con su empleador y eventualmente lo renuevan o no, a intervalos mucho menores que un año.
La nueva tendencia es que el PM sea un proceso continuo y no un evento anual y un formulario a completar. El corazón del éxito de un proceso eficaz de PM está en la calidad de la relación / comunicación entre supervisor y colaborador. Cambiar el paradigma de “evaluación” a “conversación”. Que se separen las conversaciones sobre desempeño de otras relacionadas con compensaciones, desarrollo e intereses de carrera. Permitir que los empleados planteen sus propios objetivos. Instalar el concepto de accountability y alentar el empowerment.
Algunas grandes empresas, tales como Ford, Cargill, Microsoft, Accenture y otras, ya han reaccionado ante esta situación y cambiaron su SGD por esquemas nuevos y totalmente disruptivos con los viejos modelos y paradigmas ya obsoletos. El secreto parece estar en repensar el modelo desde adentro de la propia empresa y no desde modelos convencionales, involucrando a los propios evaluadores y evaluados en el desafío de diseñar una herramienta adecuada a la realidad, la cultura y las necesidades del negocio. Quienes ya lo hicieron están midiendo muy satisfactorios indicadores de mejora en todos los aspectos.
(*) Eduardo Cortés es consultor en gestión estratégica de recursos humanos (ecortes229@hotmail.com); y Zoltan Rosenfeld es coach en gestión estratégica de Compensaciones y beneficios (zoltan.cyb@gmail.com).
Atracción y retención es fundamental
“En los jóvenes estará el motor productivo del país en 15 años”
En el reciente World Economic Forum 2016, el CEO global de Adecco, Alain Dehaze, presentó el “Ãndice de Competitividad del Talento Global 2015-16”, elaborado por la propia firma junto a la escuela de negocios Insead y Human Capital Leadership Institute. Es un ranking que mide la competitividad global y la atracción de talento en 109 países.
Por Mauro Maciel
Pablo Liotti
Argentina se ubicó en la posición número 65 y retrocedió nueve lugares en relación a la anterior edición que había tomado a 93 países en todo el mundo.
“El ranking toma pilares internos y externos”, dice el gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina, Pablo Liotti. “Los cuatro pilares externos son la habilitación del país para la movilidad internacional, la atracción de talentos, la retención de talentos y el crecimiento de los mismos. Los internos son las destrezas laborales que existen entre la población económicamente activa y las destrezas en cuanto a conocimiento global, que es lo que permite tener movilidad internacional. Es decir, qué tan inserto en el mundo está determinado país”.
–¿Qué diferencias hay entre talento y competitividad?
–El talento se puede considerar como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño. Podemos hablar de talento intrínseco y de talento aprendido.
La competitividad, en cambio, es la capacidad de una persona para posicionarse como la mejor de su rubro o área, superando en eficacia y eficiencia a posibles competidores.
–¿Cómo se ha desempeñado la Argentina de acuerdo al informe?
–Argentina tuvo una buena posición en lo que hace a crecimiento y atracción. Sin embargo, no alcanzó buena performance en retención y en habilitación. Es decir, a la burocracia y a los aspectos que hacen a la inserción de las personas en la sociedad. Esto no sólo hace a temas gubernamentales sino también a qué tan tolerante es la población con las minorías, los temas culturales, etc.
Aún más deficiente fue su resultado en cuanto a retención donde se ubicó entre los últimos países que participaron del ranking. Si bien es cierto que la gente siente atracción por venir a la Argentina, no se queda finalmente en el país. Hay un déficit de la Argentina para retener.
Luego, entre lo que son las destrezas laborales y el conocimiento global, no estamos mal aunque obviamente podríamos mejorar porque eso hace a la permanencia de la gente en el país cuando viene.
–¿Qué posición ocupa el país en la región?
–Actualmente en lo que hace al ranking entre los países de Latinoamérica estamos en el octavo lugar. El primer lugar lo tiene Chile, seguido por Barbados, Costa Rica y Uruguay.
–La Argentina es un país que ha sido reconocido por sus talentos individuales, sin embargo queda bastante relegado en el ranking, incluso comparado con los países de la región.
–Hay que distinguir a la Argentina como país, en cuanto a retención de talentos, y a los argentinos que brindan talento en el mundo. Por ejemplo, un argentino que se va a vivir a España o a EE.UU. y desarrolla su talento allí, hace que mejore la performance de España o de EE.UU. como actor de retención de talentos.
Argentina genera buenos talentos y el talento argentino está bien considerado en el mundo. Lo que carece en la actualidad es la capacidad de retener talentos y hay muchos países en el mundo con mayor capacidad que el nuestro, que absorben talentos.
–¿El país continúa siendo un buen generador de talentos?
–Sigue siendo un buen generador de talentos y los talentos que vienen a la Argentina perciben que tienen un crecimiento en lo que hace a la formación, desarrollo de habilidades profesionales, pero sucede que la gente recibe este conocimiento y se va. No logra ser retenido.
–El informe menciona que la convergencia de cambios de tipo sociológico, económicos, demográficos y regulatorios, entre otros, generan oportunidades y desafíos. ¿Cuáles?
–Este ranking es importante porque obliga a observar que hoy en la población mundial hay un desacelere en las tasas de natalidad en ciertos países desarrollados. En el año 2030 va a desaparecer la mitad de la población de quienes son jóvenes. Es decir, la franja de 18 a 27 años va a reducirse a la mitad. Por otro lado, la población de mayores de 65 será la que más va a crecer y aquí hay un tema previsional para tener en cuenta. Ese pequeño grupo de jóvenes será el responsable de solventar a los mayores de 65 que estarán retirados, si no se realiza una reforma previsional.
Entonces, el desafío hoy es la búsqueda retener y formar a los jóvenes que será el motor productivo del país dentro de 15 años. Las estrategias que las empresas fijen hoy van a servir a futuro para solventar a la otra parte de la población. Todo lo que tiene que ver con atracción y retención es hoy fundamental y es vital que el país sea atractivo para que no sólo la población nativa sea retenida sino que también llegue otra gente porque es fuerza de trabajo.
Luego hay otra realidad. Según el índice hay 47% de puestos laborales que van a ir cambiando, sino desaparecer. Y esto tiene que ver con los avances tecnológicos que hoy ya conocemos. Muchos perfiles irán rotando y ello demandará adaptarse a tiempo.
–¿Qué mecanismos se consideran efectivos para atraer talentos?
–El ranking señala que los países tienen que bajar la burocracia en cuanto a la atracción de talentos y las posibilidades de que éstos se instalen en el país y puedan trabajar. Pero sobre todo, pasa por la educación formal, que debe ser percibida por los jóvenes como un valor adicional y una herramienta de atracción.
También se señala la cuestión del mérito, que hoy no está tan presente en la Argentina al momento del ingreso a las universidades. En otros países, en cambio, ingresar en la universidad requiere de un trabajo y una preparación enormes. Lo mismo con el cuerpo docente. A su vez, las empresas deben valorar el mérito de sus empleados, los adopten y los sumen a sus equipos de trabajo. Fundamentalmente con lo que hace a la retención del talento.
–¿La Argentina tiene mucha burocracia?
–Además de la burocracia, otros elementos de peso son la seguridad jurídica, los agentes de control, la capacitación de los recursos humanos, el alcance del amparo de la seguridad social. Son ítems que pesan en el criterio de habilitación.
–Otro factor estratégico que menciona el informe es el de movilidad internacional. ¿En qué consiste?
–La movilidad internacional es lo que garantiza hoy que el país crezca en materia de talento. No sólo nutrirse de las prácticas, conocimientos y otras habilidades de personas que llegan de otros países a instalarse acá y a su vez, todo lo que puedan formarse acá y lleven a otros países.
Hoy este concepto es la clave y la herramienta para que el país se sienta inserto en el mundo y que la gente pueda moverse libremente y construya la cultura del país. Es decir que haya más personas que se sientan atraídas para venir a trabajar pero sin dificultades.
Muchas empresas ya poseen este valor y lo adoptan. Existen empresas en las que hay personas que están trabajando 2 ó 3 años y lo mandan a realizar una práctica en el exterior, o tal vez surge una vacante en otro país. Son cosas muy comunes en las empresas multinacionales del ámbito privado. Eso habla de que los procesos de comunicación interna estén bien aceitados, con acceso claro a la información, y que la preparación dentro de la empresa se encuentre alineada con todos los países.
–¿Qué mecanismos se están empleando actualmente con objetivo de minimizar los daños que puede causar la deformación de la pirámide generacional?
–Se trata de un tema de índole demográfico y como tal el país debe tener presente que no se podrá dar el lujo de perder los pocos jóvenes con los que va a contar, sino que habrá que retenerlos. Aquí hay que hacer un trabajo en conjunto entre la actividad pública y privada.
Hoy, en cierta forma, la actividad privada lo está tomando en cuenta porque cada vez son más las empresas que desde RR.HH. trabajan en pos de retener a los jóvenes profesionales y talentos. Se estudia mucho más cómo es la demografía interna y en función de ello se elabora planes de beneficios que importan y son muy valorados por los jóvenes.
Tono coloquial para un año memorable
Por Cynthia Cuculiansky (*)
Si sos dueño, gerente general o director de Capital Humano de una empresa, sea grande o Pyme, sea nacional o internacional, puedo asegurarte que tenés por delante un año, que sin duda será memorable.
Luego de la tormenta coyuntural (política, económica y social) llega la “tensa calma” que se plantea como un juego de ajedrez. Un juego de estrategia que gana quien hizo la mejor jugada y quien fue capaz de prever el escenario siguiente.
–El Director de Capital Humano de 2016 es un estratega que deberá leer adecuadamente el tablero, y a su vez tener muy claro cuáles son las fichas con las que juega. Hacer un mapeo de talentos de la empresa para hacerlos jugar de la manera que correspondan en el momento oportuno. Esto no quiere decir, conocer a los que trabajan en la empresa, sino conocer sus habilidades e inquietudes.
Nuestro médico de cabecera nos conoce muy bien luego de varios años, y no por eso dejamos de hacernos el chequeo anual. Es importante tener un diagnóstico actualizado que nos indique los niveles de salud y nos alerte sobre situaciones de riesgos. Así como lo hace el médico, lo debe hacer el referente de Capital Humano en una empresa.
–El talento suele buscar oportunidades para la innovación. Si este es un tema para tu empresa es momento de considerar qué es innovar en el seno de tu empresa, de qué manera se pone en juego la creatividad y si hay un espacio posible para las nuevas ideas en el trabajo que le ofreces a tu gente. Lo importante es tener un acuerdo de expectativas sobre las posibilidades de innovar y potenciar el talento en este sentido.
–Es un año en el que los cambios serán los protagonistas permanentes. O sea, lo más permanente será el cambio. La formación de agentes de cambio también será un reto en el ajedrez 2016. El cambio es ventaja, el cambio es innovación, el cambio es flexibilidad, el cambio es un equipo que trabaja. El motor de las organizaciones debe ser el cambio enfocado: orientar los esfuerzos para conseguir las metas.
–¿En qué territorio debemos jugar? Hay una sola respuesta posible: en el que nos haga más eficientes. En la oficina, en el cliente, en tu casa, de manera virtual, de horario completo o part time. Lo importante es la calidad de los resultados. Negar que nos trasladamos por la ciudad con un promedio de 2 horas diarias, y que podríamos utilizar esas horas para ser más eficientes, mejorar nuestra calidad de vida y de la familia, es como hacer trampa en el solitario; ya no estamos para eso…. Debemos encontrar formas flexibles de trabajar orientados a resultados.
–Las reglas de juego. Debemos reconsiderar las políticas organizacionales. Revisar si las mismas vehiculizan y facilitan la generación y ejecución del negocio, motivando a tu gente y generando una cultura de trabajo razonable que haga que te transformes en una empresa en la que la gente quiera trabajar. Si tenés dudas, es momento de revisar las políticas de gestión, de compensación y también las de evaluación de tu gente. Es importante mantener alta la motivación y que vos y tu gente sientan orgullo de ser parte.
Mapeo de talentos, creatividad e innovación, formación de agentes de cambio, flexibilidad laboral, revisión de las políticas organizacionales y salariales, transformarte en una empresa elegible, son las principales jugadas que debes considerar en este ajedrez 2016.
Agregale tu pasión, tus propias ideas y motivaciones, pensate en 2020 y trabajá en esa dirección. Sin duda podrás armar una gran estrategia que llevará a grandes resultados.
¿Ya decidiste de qué forma vas a hacer de tu 2016 un año memorable?
(*) Socia de BDO Argentina. Desarrolladora de Talentos
Graduación universitaria
El talento se inclina en favor de las mujeres
Un estudio, que trabajó sobre una muestra de 600 organizaciones internacionales que emplean a 3,2 millones de personas, entre las que 1,3 millones son mujeres, revela que las mujeres representan 40% de la fuerza laboral promedio de las compañías a escala mundial, y ocupan 33% de puestos gerenciales, 26% de gerencias senior y 20% de posiciones ejecutivas.
Por Mauro Maciel
Ana María Weisz
Esta investigación, realizada por la consultora mundial de Recursos Humanos Mercer, se llama “Cuando las mujeres progresan” y refleja la participación del género femenino en el mundo corporativo.
Ana María Weisz, Directora de Retiro de Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay Uruguay y Líder de Women@Mercer para LATAM, dice que a través de las encuestas se pueden advertir que van a hacer falta las mujeres en el mundo. “No por la característica de ser mujer, sino porque va a hacer falta el talento y no lo van a poder encontrar. Cuando uno mira las proyecciones, el talento sigue escaseando. Dar vuelta la educación a escala mundial es un tema más largo, por lo complejo, que el de las mujeres”.
–¿Cuándo progresan las mujeres?
–Es interesante formular la pregunta de esa manera. Tal vez el progreso signifique diferentes cosas para hombres y mujeres, pero tomemos que entendemos por progreso en el crecimiento en la carrera profesional. Creo que hoy hombres y mujeres no entienden necesariamente que el progreso se dé hacia arriba, como escalando una pirámide, sino que el crecimiento, como sinónimo de progreso, también puede ser horizontal en el campo profesional, incorporando nuevas tareas, investigaciones, aplicar la carrera en forma diferente, interactuando con colegas de todo el mundo, que es lo que pasa en las multinacionales, que brindan una plataforma muy grande.
Esto es común para hombres y mujeres, donde los jóvenes profesionales de cualquier género lo interpretan de esta manera.
Cuando vemos que las mujeres progresan, lo hacen hasta un determinado momento y después observamos que se achica –la figura sería un embudo invertido–, y la mujer no llega a los puestos directivos más altos. Uno no termina de interpretar si esta dificultad está armada por alguien, si es conspirativa, pero algo pasa. Y eso hay que descubrirlo desde distintos puntos de vista.
La encuesta no contesta qué sucede, sino que manifiesta que hay un problema del que hay que hacerse cargo. Tal vez tengamos que buscar la respuesta en las culturas, en la cultura masculina, con quién me siento más cómodo liderando, dirigiendo; también en la cultura femenina, si es que no existe una especie de autofreno de las mujeres para no perder calidad de vida, no perder tiempo de contacto con los chicos, etc.
–¿Por qué algunas mujeres llegan?
–Habrá algún componente de suerte, en algunos casos, y también habrá distintas etapas en los que uno puede acceder a ciertos cargos o en los que tiene interés por crecer en la carrera profesional. No es lo mismo ser mamá a los 20 y pocos años, cuando por lo general el entusiasmo está más afuera que adentro de la empresa, que a los 35 años cuando uno se encuentra en la mitad de la carrera, donde hay un potencial muy alto. Y la pérdida, en ese caso, es enorme.
La empresa tiene que estar preparada para eso, porque no hay cómo negociar cuando una madre desea cuidar a sus chicos. Esta cuestión es biológica. Y la única solución tal vez para conservar a esa persona es darle los instrumentos para lograr sus objetivos. Por supuesto que tiene un costo, pero mayor es el costo de perderla. Habrá distintas razones para explicar las que llegan, pero mejor sería preguntarse por qué no llega la mayoría.
–¿Qué particularidades tiene el liderazgo femenino?
–Creo que el modo es empático, no es sensible. Creo que las mujeres somos menos sensibles pero exigentes. La empatía, es entender al otro. Es un poco lo que hacemos con los hijos. Ponernos en el lugar de, me refiero a identificarse con el otro, respetar la individualidad, dejarlo crecer en el marco individual. Son todas características muy valoradas en un líder y son características que representan a las mujeres. En cambio en el hombre vemos un líder que consigue que lo sigan, una especie de gurú. La mujer sabe potenciar las capacidades de cada uno, potenciar las diferencias, explotarlas en el buen sentido.
También está la comprensión. Hay diálogos que se van a dar con una jefa mujer, donde el empleado va a ir a contarle un problema y me parece valioso que se pueda hacer. Es importante que las personas sean comprendidas con sus más y sus menos; que sus jefes puedan conocer alguna circunstancia particular que afecta en el rendimiento y que lo puedan apuntalar o ayudar. No puedo concebir buenos resultados de una empresa si este punto de vista es desatendido.
En este sentido creo que la mujer introdujo en las empresas un estilo de liderazgo que creo que va a ser imitado por los hombres a la larga, porque da buenos resultados y el hombre es “resultadista”.
–¿Cuáles son las expectativas a futuro?
–El hombre entre los 30 y los 40 quiere emprender negocios y a lo mejor lo experimenta yéndose de la empresa. Inclusive puede ser que aborte para ello la carrera universitaria. Ya no le importa recibirse, sino usar el capital intelectual que tiene y emprender algo nuevo.
Las proyecciones de graduación en las universidades son crecientes en mujeres. Son quienes completan la carrera y lo hacen en el tiempo más corto. Ese talento que se está yendo y que las empresas van a necesitar, cuando no lo encuentren entre los hombres lo van a tener que ir a buscar entre las mujeres. Si no lo han sabido cuidar, dentro de lo que es la necesidad de la mujer, estarán en un problema.
Si todas estas proyecciones de escasez de talentos, de graduación universitaria escasa del lado masculino, se terminan plasmando en la realidad, creo que vuelve la guardería adentro de la empresa. Me imagino algunas empresas con guardería compartida en edificios donde hay oficinas de muchas empresas, donde sea financiada por un pool de empresas. Hay que empezar a activar estos mecanismos. Creo que hace falta conversar un poco más y financiar estas cosas que son onerosas pero entre varios termina siendo prácticamente un costo hundido y que será muy valorado hasta los 4 ó 5 años de edad, cuando el niño termina el jardín.
–¿Y esto ha sido advertido por las empresas?
–Lo están advirtiendo cada vez más, pero es una cuestión de negocios, claramente. Las empresas no van a tener a quién contratar y están dejando pasar la oportunidad con las mujeres. Los planes de pensión están diseñados para hombres. La mujer vive más y probablemente se retire antes. Esto no es necesariamente así, pero en muchos países tiene una edad de retiro más temprana, además tiene interrupciones por el hecho de tener familia.
En temas de salud, contemos las empresas en Argentina que incluyen en ese chequeo anual la realización de la mamografía. Está creciendo el número, ¿pero no es un deber? Estamos en un mundo diverso, donde debería haber tratamientos diversos, beneficios diversos.
–¿Hay mecanismos flexibles para retener a las mujeres madres?
–Sí, hay mecanismos que ya se instauran como políticas. Pero creo que hay que ir más allá de eso. Yo me pregunto cuántas mujeres embarazadas puede tener un área. ¿No se puede encarar ese problema con la problemática que trae “ese” embarazo? Porque a lo mejor es súper normal. Entonces habría que empezar a generar mecanismos de flexibilidad total y la verdad que los mujeres lo devuelven, lo agradecen, sin que se le pida nada a cambio.
También creo que hay que contar con políticas más estables para cuando el bebé nace, porque hay 3 meses de licencia y luego un período de excedencia sin goce de sueldo. Me parece que allí hay mucho para trabajar. Hay mucho que la mujer puede hacer desde la casa; se puede evitar el período de excedencia, si ella quiere trabajar part time desde la casa.
El período de excedencia son 3 meses sin sueldo. ¿Todos creemos que se va a poder arreglar sin sueldo? Veo que algunas empresas aquí se manejan en forma especulativa. ¿Por qué no acompañarla durante ese período?
–¿Qué falla en las empresas para mejorar el progreso de las mujeres?
–Lo que falla es que se mira en la foto de este año y se concluye que hoy, a equis persona no se la necesita y que si se va es porque no estará muy interesada, y se la reemplazará con otro recurso. Lo que sucede es que en los niveles más altos, las empresas miden los próximos 20 años. Miran la película entera a 20 años y entienden que si no hacen algo hoy por incrementar ese semillero van a tener enormes problemas en el futuro en materia de reemplazo de talento.
Anticiparse a la demanda
Por Ezequiel Palacios (*)
En los últimos años, la identificación de los mejores profesionales del mercado se ha convertido en uno de los temas de mayor relevancia para los directores de RR.HH. y el 2016 no será la excepción. Contar con equipos capaces de preparar y activar proyectos nuevos y en cartera, será esencial para que las empresas lleguen a 2017 listas para afrontar el crecimiento. Armar esos equipos con los mejores perfiles antes de que se los lleve la competencia, será el desafío a afrontar de cara a un segundo semestre con mucho movimiento en términos de pases ejecutivos.
En este marco, tener mapeados a los mejores recursos se vuelve una pieza clave para entender en qué áreas se es fuerte y en cuáles se necesita atraer nuevos talentos. Quienes primero emprendan la búsqueda, tendrán más chances de llevarse a los mejores. Quienes esperen, van a encontrarse con varios pases ya efectuados o bien con recursos muy caros.
Por eso, lo primordial es anticiparse al momento de la demanda centrando los esfuerzos en detectar espacios a fortalecer y salir a buscar esos talentos; e identificar cuál es el talento que será demandado y pensar cómo retenerlo. En ese sentido, hasta hoy el factor económico era un aspecto clave, pero ahora liderar un proyecto interesante y con un alto nivel de visibilidad, comienza a vislumbrarse como un factor de igual peso en la oferta por retener y atraer talento.
(*) Socio Director de Glue Consulting, Head Hunter especializada en Top Management.
Oportunidad de transformación
Hacia un nuevo modelo en recursos humanos
Lo desafiante de estos tiempos es la velocidad del cambio. El mundo de hoy no es el mismo del de hace apenas cinco años. La tecnología está cambiando el sistema social, económico e institucional que conocimos hasta hace muy poco, y facilitando la creación de modelos de negocio disruptivos.
Por Alberto Mondelli (*)
Alberto Mondelli
Y en una mirada más profunda, están modificando radicalmente las relaciones entre las personas, y de las personas con las empresas
Argentina ingresa a una nueva etapa de su historia determinada, en mucho, por este escenario de cambios inéditos de la humanidad. La oportunidad se presenta sin anuncios y tanto el país como sus empresas tienen condiciones para adaptarse a esta realidad competitiva. Tanto el sector público como el privado deben adaptarse a este contexto, innovar, invertir en la actualización de sus capacidades y enfrentarse a esta nueva etapa con las herramientas que la misma tecnología que motiva el cambio pone en sus manos.
Las estrategias para mejorar la competitividad que las organizaciones ejecutarán durante los próximos tres años estarán enfocadas en incrementar la satisfacción de los clientes, mejorar los procesos y el desempeño, innovar y desarrollar su talento. En la era del “talentismo” y de la fuerza de trabajo multigeneracional, las empresas están dando un valor creciente a los recursos humanos como elemento diferenciador para desarrollar una ventaja competitiva sustentable y alcanzar los objetivos del negocio.
Impulsar el cambio
Un enfoque de RR.HH. que logre gestionar estos factores tendrá que emplear tecnología (cómputo en la nube, big data y el procesamiento analítico de los datos), así como mejorar sus procesos y estructuras para tomar decisiones basadas en evidencias y resultados concretos.
De acuerdo con la encuesta “La transformación de RR.HH. 2015” de KPMG, las organizaciones que han transformado con éxito su función de Recursos Humanos llevan a cabo las siguientes acciones:
Introducción de nuevos tipos de herramientas de colaboración para la entrega de los servicios de RR.HH., muchas de las cuales están aprovechando tecnologías móviles.
Implementación de un nuevo portal de RR.HH., facilitando el autoservicio por parte de empleados y gestores de talento.
Reingeniería de procesos clave de RR.HH. y reestructuración del área, incluyendo la creación de centros de servicios compartidos.
Puesta en marcha de un nuevo sistema central de RR.HH., basado en la nube y con un modelo de software as a service.
Creación de capacidades o inversiones adicionales en procesamiento analítico de datos de RR.HH.
¿Por dónde empezar?
El primer paso consiste en revisar la estrategia de capital humano y su alineación con la visión, misión y plan de negocio de la empresa. Es importante también tener claridad en cuanto al presupuesto asignado a la función de RR.HH., para seguir con qué tan eficiente es esa inversión. ¿Por qué? Porque la organización que ignora cuánto invierte en su gente y qué impacto tiene ese monto en los resultados financieros, probablemente no esté sacando provecho del mayor activo con el que cuenta.
Luego es necesario revaluar cuatro aspectos básicos en la función de RR.HH. para que la organización logre adquirir una nueva visión:
La tecnología que RR.HH. utiliza para la toma de decisiones y entrega de servicios
El modelo de servicio que RR.HH. presta a los trabajadores y al negocio
La estructura y procesos que RR.HH. utiliza para cumplir su misión y agregar valor
El análisis de las capacidades, conocimientos y competencias que los profesionales de RR.HH. desarrollan para tener un rol más estratégico.
Recursos Humanos tiene hoy la necesidad y oportunidad de transformarse. La tecnología es tanto el impulsor como el facilitador de este proceso de transformación: portales, plataformas en la nube, tecnología móvil y aplicaciones contribuyen a mejorar la experiencia de los empleados haciendo más eficiente la entrega de servicios de RR.HH. El uso de técnicas de análisis avanzados de datos hoy permite correlacionar las prácticas de gestión del talento con variables de negocio como rentabilidad y productividad, ayudando a demostrar de manera medible el valor que agrega la función.
El mundo está cambiando y la función y los profesionales del área deben ser capaces de entender y anticiparse a estos cambios, y evolucionar, para construir el nuevo modelo que convertirá a esta función en un área de negocios que contribuye de manera directa con los resultados de la empresa.
(*) Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional para América latina de KPMG.
Opciones y premios en acciones
No siempre los ejecutivos ganan tanto como se cree
El tema de los elevados paquetes remuneratorios de los directivos de empresa es un tema que viene dando que hablar desde hace rato, especialmente desde que al comenzar el siglo Enron inauguró una ola de escándalos que destaparon que las empresas andaban mal pero sus dirigentes ganaban más que bien.
Desde entonces hasta la fecha, la remuneración de los ejecutivos es un tema que controlan no solo los políticos sino también las instituciones de inversiones públicas.
Robert C. Pozen, profesor de Management de la Sloan School del MIT, explica que la ola de indignación general que se genera entre el público al conocer lo que gana, por ejemplo, un CEO, a veces es exagerada y eso se debe a una equivocada manera de calcular lo que esos ejecutivos reciben en la realidad.
Los informes públicos sobre remuneración ejecutiva, explica Pozen, muchas veces inducen a error porque incluyen cálculos contables de remuneración contingente que pueden no recibirse nunca. Aplaude una propuesta de la SEC, el organismo regulador financiero de Estados Unidos, para que las empresas informen sobre el monto que en la realidad reciben los ejecutivos de empresas.
Las diferencias fundamentales entre remuneración basada en contabilidad y remuneración
real se reducen a premios condicionados al valor de las acciones, acciones restringidas y opción de acciones, con que la mayoría de las grandes empresas premian a sus ejecutivos más altos. Los premios se otorgan según sea el valor de la acción en determinadas condiciones. Las opciones se otorgan solo después que el ejecutivo ha ejercido su cargo una determinada cantidad de años y los premios en acciones pueden estar sujetos al desempeño de la compañía.
Entonces, el valor que se calcula para la remuneración está ligado a la
probabilidad de que se cumplan esas condiciones, pero ese cálculo puede estar muy lejos de la remuneración que reciben si esas condiciones no se cumplen. Segundo, puede producirse un cambio importante en el precio de la acción entre el momento en que se otorga y el momento en que se reciben esas acciones. Si el precio del papel es más alto del que se suponía, la remuneración real será más alta de la calculada. A la inversa, el ejecutivo puede ganar mucho menos de lo calculado si la acción bajó.
En su libro The Misdirected War on Corporate Short–Termism,
Pozen da ejemplos para ilustrar cómo la remuneración real puede diferir de los cálculos contables. La compañía X otorga 100.000 acciones restringidas a su director ejecutivo cuando la acción vale US$1; le otorgará 25.000 de esas acciones por año durante los siguientes cuatro años, pero solo si el crecimiento de los ingresos supera el 7% durante ese año.
La compañía puede valuar esas acciones restringidas en US$ 75.000 al momento de otorgarlas, suponiendo que las ganancias lograrán el objetivo en dos de los cuatro años y que el precio de la acción subirá a US$ 1,50. Sin embargo, el directivo puede terminar ganando cero si el crecimiento nunca supera el 7%. O el paquete total podría valer US$ 400.000 si las ganancias crecen todos los años y el precio del papel llega a US$ 4.
Otro ejemplo: la Compañía Y otorga a su director ejecutivo 100.000 opciones de acciones cuando éstas se están cotizando a US$ 1 la unidad. Las opciones tienen un precio de US$ 1 por acción; se otorgan después de 4 años y expiran 10 años después de ser otorgadas.
Variación de la remuneración real
El valor de esas opciones podría ser de US$ 30.000 al momento en que se otorgan. Sin embargo, la remuneración real que recibe el CEO puede variar enormemente. Si el precio de la acción de mantiene estable o declina durante 10 años, esas opciones valdrán cero. Si sube a US$ 2 en el cuarto año, el CEO podría ejercer esas opciones para recibir un ingreso de US $100.000. La diferencia es claramente importante, explica el autor.
Canadá y Australia exigen que se publiquen todos los componentes del pago a ejecutivos en la fecha en que se otorga, como ocurre con el actual modelo estadounidense. Por el contrario, Gran Bretaña adoptó un método que se parece bastante al que propuso la SEC, de dar información tanto cuando se otorga la remuneración como cuando en realidad se recibe.
En otras partes, no se exige un informe detallado sobre remuneraciones. A veces solo se exige informar sobre la remuneración del CEO, lo que significa que puede no haber datos para para otros ejecutivos muy bien pagos que no son miembros del directorio. Y la regulación puede no ser específica, con lo cual dan a las empresas mucho margen sobre lo que deben informar y cuándo.
En síntesis, los reguladores en todos los países deberían clarificar quiénes están cubiertos por la reglas de divulgación sobre remuneración y de qué manera debe ser informado el otorgamiento de acciones.
Top tres de la agenda
Por María Fernanda Ãlvarez Apa (*)
De acuerdo con un sondeo realizado por PwC Argentina en febrero de 2016, los desafíos a encarar desde el área de RR.HH son, la gestión de compensaciones y beneficios, las relaciones laborales y retención de talento.
El cambio de gobierno y las medidas económicas en danza, la quita de subsidios, la sostenida inflación, el cambio en ganancias, sumado a los “pases” del ámbito privado al público, configuran un escenario donde profundizar en la gestión hacia las personas se hace primordial.
En relación con la gestión de compensaciones y beneficios, la gente quiere mantener su nivel adquisitivo. Más de 90% de las empresas replican el porcentaje de incremento de convenio de la actividad, para su personal fuera de convenio. Asimismo, incursionan en nuevos beneficios para aumentar la compensación total del empleado. Uno de los mayores desafíos es optimizar la inversión en beneficios.
Con respecto a las relaciones laborales, negociar con el sindicato en épocas de ajuste y mantener buenas relaciones es fundamental, por lo que se debe agudizar las habilidades de negociación, diálogo y consenso.
En cuanto a la retención de talento, 71% de los empresarios están preocupados por este punto. El talento es un mix entre conocimientos técnicos, habilidades personales y de gestión. Pero hay “algo más” que hace que esa persona sea valiosa para la organización, es ahí donde esa pers
