Por Miguel Ãngel Diez
Eduardo Coduri
Foto: Gabriel Reig
La diferencia con los cambios a los que estábamos acostumbrados y esta nueva generación de transformaciones drásticas es que estas modifican de modo notable la vida cotidiana de la gente, la misma esencia de los negocios y el escenario de la economía global.
Por esa misma razón, los dirigentes –políticos, sociales o del campo de los negocios– tienen la obligación de entender –o de intentar entender– cuáles son las tecnologías a tener más en cuenta y a prepararse para enfrentar sus efectos.
Lo cierto es que nunca antes hubo tanta información, disponible en forma instantánea, por múltiples medios y plataformas, para miles de millones de personas en todo el mundo. Eso torna más dificultosa la tarea del CEO de una empresa y del equipo que lo acompaña. No es solamente la realidad interna; es además lo imprevisible que viene del entorno.
Sobre todo esto versa la conversación con Eduardo Coduri, socio principal de EY, una de las cuatro grandes firmas mundiales en auditoría y consultoría.
–No es usual, pero Ud. tiene una doble condición. Es el CEO de esta organización, pero además su tarea lo obliga a estar en contacto cotidiana con un centenar de directores generales, clientes suyos. Con lo cual va adquiriendo percepciones, observa reacciones, ve por dónde camina el pensamiento de los número uno sobre distintos temas. Entonces, ¿cuál es el perfil y el rol que tiene hoy CEO? ¿Qué percibe que ha cambiado en estos últimos años?
–Uno de los rasgos fundamentales del CEO es la capacidad de formar equipos de trabajo, y si antes era visto como un número uno distante de la gente, hoy es percibido como un miembro más del equipo de trabajo con un rol específico, pero que ha sabido buscar los talentos necesarios y la complementariedades necesarias como para que el equipo rinda mejor. Esa es una de las capacidades fundamentales que tiene que tener hoy un CEO.
Segundo es la toma de decisiones, proceso que cada vez es más veloz en el mundo actual. Con toda la cantidad de información que uno recibe y conoce. Lo esencial es extractarla, condensarla. Viene información de todos lados y de todo tipo, y entonces hay que hacer un análisis profundo con su equipo y tomar decisiones.
Para lo cual, como es tan rápida la velocidad de las cosas, uno tiene que anticiparse a los cambios, tiene que estar pensando qué va a suceder de acá a cinco años. Ese pensamiento estratégico en el CEO es clave.
–En vez de mirar el espejo retrovisor y ver qué pasó el semestre pasado hay que ver qué puede amenazar el negocio en los próximos dos años.
–Creo que uno ha perdido la capacidad de festejar. Puede haber tenido un buen año pero uno tiene que pensar que ahora viene otro, qué hay que hacer, qué hay que cambiar, qué tenemos que hacer para mejorar la performance de la empresa y además todo eso genera una curva de aprendizaje. Uno va aprendiendo día a día qué es lo que tiene que hacer, y en el aprender, está el valor del equipo. Es imposible sin el equipo cubrir todas las cosas que están ocurriendo. Por eso identificar los talentos es clave. Y retenerlos, que sientan que tienen voz, voto, capacidad de crear y de ejecutar y que se sienten apoyados por el resto del equipo.
–Otra faceta interesante es el entorno, porque antes estaba todo lo que se vivía hacia adentro de la empresa, y afuera estaba la sociedad donde había cambios pero lentos e imperceptibles. Ahora resulta que las empresas tienen que tener una especie de ministerio de relaciones exteriores. Todo lo de afuera sobreviene con una enorme velocidad y con muchos protagonistas externos.
–En la Argentina, a pesar de que el país se cerró mucho al mundo, el cambio local ya no es este factor externo. Viene desde el mundo. Tenemos muchos ejemplos que hay que considerar hoy. Por ejemplo desde acá se pueden prestar servicios de consultoría a cualquier otra parte del mundo.
–Lo único que anduvo bien en la balanza comercial de este año es la exportación de servicios…
–Entonces lo externo no es lo que está pasando en el mercado argentino sino lo que está pasando en el mundo. Competimos con India, con Filipinas, con Costa Rica, con Polonia. Hay que estar alerta y ver qué pasa en esos sectores externos como para decidir qué es lo que hay que hacer. Mejorar esa curva de aprendizaje. Cómo ser mejor, para ser elegido por el resto del mundo.
–Y además la disrupción de la tecnología.
–El CEO actual tiene que entender que está en un mundo digital. El mundo es digital y es un negocio distinto. Nosotros hoy internamente nos comunicamos con un sistema que es como un chat. Hoy los bancos no operan sin sistema. Hasta los autos no operan sin sistema. La tecnología se metió en la vida laboral y en la social.
–Todo lo que tiene que ver con la reputación e incluso con la sustentabilidad, conforma una imagen. Esta es una nueva arista de sus funciones que el CEO tiene que tener en cuenta.
–Sí, la empresa está inserta en la sociedad y creo que todos tenemos que tener el foco en lo que es la sustentabilidad y la acción solidaria. Nosotros en eso tenemos tres ejes: uno es el tema del emprendedurismo: ayudar y asistir a los emprendedores. Otro eje es la empleabilidad: cómo crear el mejor entorno de trabajo para un empleado. Ser elegidos por la gente, que la gente quiera venir a trabajar con nosotros. Y el tercero es la diversidad, que incluye distintas formas de pensar, distintos cultos, géneros y para cada una de esas cosas tenemos programas y veo que no somos los únicos. Muchas otras empresas lo están haciendo. Y creo que es el efecto conjunto y mancomunado de los actores de la economía lo que va a hacer que se vaya forjando esa nueva tendencia.
–¿Y cómo es el encuentro intergeneracional entre los chicos que entran, los veteranos que se están por retirar y los que están en el medio que son el jamón del sándwich?
–En nuestra empresa casi 60% son millenials y los veteranos son muy pocos. Tenemos espacios de diálogo para entendernos, tenemos que poner objetivos (los veteranos somos los que ponemos objetivos) pero también tenemos que entender los objetivos que ponen los millenials y tratar de compatibilizarlos. Ellos tienen objetivos de más corto plazo. No compran plazos de 10 años.
–Tema consultoría y auditoría. La consultoría ha crecido de manera relevante, especialmente en asuntos de management. Esto es una vuelta a la década de los 80 porque en su momento las grandes empresas de auditoría tenían una consultora. Después, por las regulaciones europeas etc., prácticamente desistieron y ahora todas tienen otro tipo de consultoría y esto es una tendencia que me parece que va a continuar.
–Creo que la única forma de conocer a una empresa para auditarla bien es a través de un equipo interdisciplinario. Si hay auditores solamente no se va a conocer a la empresa y si no se la conoce no se puede auditarla porque no se sabe de sus procesos, sus sistemas, su forma de tomar decisiones. Ni hablar del tema digital. La mayor parte de las consultoras tienen que tener muy fuertes skills digitales. El auditor tradicional, el que miraba los libros, el que miraba las transacciones… ya es obsoleto. Hoy hay que confiar en los sistemas. Y ahí está el peligro de la posible violación de esos sistemas. Nosotros tenemos equipos especializados en ese tema…
–… o la interna del fraude, que es un tema que yo sé que ustedes siguen muy atentamente.
–Tenemos un grupo de 25 personas que se dedican exclusivamente a eso, pero a escala de Sudamérica debemos tener 350 y con grupos especializados de laboratorio, o sea ya hay un laboratorio de 100 personas que solo se dedican a lo que llamamos “ethical hacking” o sea, probar, con la autorización de la persona si alguien de afuera, sin conocer su IP, su mail, su celular, solo con el nombre de pila, encuentra la forma de entrar a su cuenta bancaria. Hasta ahora hemos tenido 100% de éxito, o sea, se ha podido impedir que un hacker ético entre a conocer esta información sensible.
Nunca se borra un disco rígido. Toda la información queda ahí. La única forma de borrar un disco rígido es tirarlo a un tacho con ácido.
–Y en materia de estandarización, ¿cuáles son los servicios que ustedes localmente proveen al exterior?
–Uno es el servicio de preparación de declaración jurada para ciudadanos americanos. Tenemos un grupo de gente bilingüe, entrenada para conocer el sistema impositivo americano. Les preparamos las declaraciones para presentar, por ejemplo, en Texas. Después lo revisa una persona de Estados Unidos y le entrega eso al cliente.
Otro tema es business intelligence. Por ejemplo entrar a la base de datos a analizar información y capturar información. Se necesita gente que sepa capturar la información y después que la sepa analizar.
–Uno tiene un negocio exitoso en marcha y lo que no sabe es que en alguna otra parte alguien puede estar inventando otra cosa que en un par de años puede matar este negocio exitoso.
–Lo que hacemos es mucha inversión en investigación y desarrollo porque no nos podemos quedar demorados en ese tema. Si el sistema funciona bien, no es vulnerable a operaciones que no son transaccionales.
–Piense en tres cuatro características, rasgos, que dominan la vida del CEO de hoy. Y que sean diferentes a las del CEO de hace 10 años Qué es lo que le ocupa tiempo, qué es lo que tiene en mente, qué es lo que le preocupa, le obsesiona, le dedica atención.
–Uno es claramente el tema gente. Hoy los talentos son escasos y la competencia es alta. El talento ya no necesariamente se queda en la Argentina. Hoy el que es bueno se puede ir a trabajar a Londres o a Berlín. Entonces, si se quiere conservarlo hay que hacerle una oferta bien sustanciosa, que no es solamente económica. Es en términos de carrera, de capacitación y también de la vida social de la persona. Es un combo lo que le tiene que ofrecer. Creo que ese aspecto es clave.
El otro tema es entender la tecnología. El impacto de la tecnología en los negocios.
–Sí, no convertirse en tecnólogo pero entender las transformaciones que tiene la tecnología en los negocios.
–Exacto, en el negocio actual y en futuro. Después uno tiene que tener una visión más amplia en términos de lo que está pasando en el mercado. Hoy hay que entender la dinámica global, no sólo la del lugar donde estamos operando.
–Pero me parece que de lo que acaba de decir se deduce que el viejo jefe de personal, director de Recursos Humanos que peleaba con la comisión interna y con los sindicatos, hoy es un director de recursos humanos que se ha convertido en mano derecha del CEO. y que el viejo Chief Information Officer que era el que le compraba las computadoras a IBM hoy se ha convertido n un tipo que tiene que entender el negocio y para dónde va.
–Absolutamente.
–Es decir, que han cambiado también los roles gerenciales.
–Cierto, el de todos no solamente el del CEO. Y además está totalmente interrelacionado porque la forma de comunicarse hoy de las generaciones más jóvenes es a través de la tecnología. Entonces, el de recursos humanos, si quiere hacer comunicación interna con su personal tiene que hablar con el supervisor de tecnología para tener un network suficiente de vinculación con el personal. Antes uno los reunía, se sentaban, estaban todos en una sala y entonces conversaba con ellos. Hoy no, todo es a través de medios digitales.
–Y los directorios, ¿entienden todo este proceso y acompañan al CEO y al equipo de alta gerencia o todavía viven un poco mirando el espejo retrovisor?
–Se han actualizado, en las empresas de primera línea. Por supuesto, en todo directorio hay directores independientes y con cierto tipo de expertise en este tipo de temas. Hay directores que conocen más de su sector en la parte industrial y hay directores que tienen un rol más político porque tienen más relación con accionistas, pero en general todos tienen que estar aggiornados en este tema.
