Tal vez cuesta creerlo. Pero el mundo extraña la época –no tan lejana– en que una sola superpotencia como Estados Unidos, fijaba el rumbo de la economía global y se ocupaba de prevenir y conjurar las crisis financieras. A veces, los problemas eran inmensos, pero entonces Washington recurría a Europa y a Japón, y entre los tres grandes actores fijaban un derrotero.
Pero nada de eso ocurre ahora. Estados Unidos está muy concentrado en reactivar su economía de modo firme, después de la crisis –la verdadera Gran Depresión de 2008, no la de 1930– . Europa lucha por salvar el euro y toda la arquitectura de la eurozona. Japón no logra superar sus problemas y la política de quantitive easing (inyectar recursos líquidos en el mercado cada mes comprando bonos y títulos) que tan bien le sirvió a Washington, no les está funcionando y el estancamiento continúa.
¿Puede ser China la gran esperanza? De ninguna manera. El crecimiento se desacelera, hubo devaluación, caída bursátil y menor demanda de productos mundiales. Pero sobre todo, no tiene el menor interés de enfrentar el paquete que viene junto con convertirse en líder internacional en el campo económico y financiero.
Tal vez –se pensó– hace falta un esfuerzo global, mayor concertación entre mayor número de actores. Eso es lo que se intentó a lo largo de todo este año con el G-20, el grupo de las principales economías mundiales. La diversidad de posiciones en el campo político y económico, pero también las circunstancias particulares por las que atraviesan los distintos actores, tornó imposible toda concertación.
Esta excepcional situación en la que nos toca vivir hizo decir al ensayista Ian Bremmer que (ni G3, ni G7, ni G 20) que esta es la hora de G Cero. No hay un país o bloque de países con el potencial o la voluntad de imprimir una dirección a la agenda internacional. Es la primera vez que esto ocurre en los últimos 70 años.
Un enorme vacío
Hay un enorme vacío, justo cuando el mundo enfrenta enormes desafíos desde la lucha –que debe ser conjunta– con el recalentamiento del planeta, el terrorismo, los ciber ataques, y el suministro de agua, exige la cooperación.
La consecuencia de un liderazgo mundial puede provocar volatilidad, incertidumbre, hasta llegar al conflicto abierto.
La emergencia de este peligroso vacío de poder en la política internacional, causado en parte por la declinación del poder de los grandes países occidentales y la concentración de los países emergentes en la resolución de sus propios problemas es lo que se llama el mundo G Cero, según la expresión popularizada por Bremmer. Es la declarada obsolecencia del G-7 y del G-2, como de cualquier otra fórmula similar. Todo el mundo se mira el ombligo, se concentra en los problemas domésticos. Es lo que los votantes exigen a sus políticos.
Esta falta de colaboración y coordinación aparece justo cuando aumentan los conflictos interregionales y entre países. Rusia contra Ucrania, pero también contra Estados Unidos y la Unión Europea. Y ahora, actuando desde Siria contra los intereses de las potencias occidentales, so pretexto de combatir al Ejército Islámico.
Crece la tensión comercial entre China y Estados Unidos por muchas razones comerciales, pero sobre todo por el control del Océano Pacífico y de la influencia en el sudeste asiático.
Rusia y China no se quedan atrás. La famosa “Ruta de la seda” china pasa justo por los países de Asia central que forman parte de la mancomunidad de naciones que defiende Moscú después de la disolución de la URSS.
Alguna esperanza se deposita en los acuerdos regionales como la Alianza del Transpacífico entre Estados Unidos y otros 11 países con costas sobre ese océano. O en la ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste asiático).
En una extensa entrevista que le hizo Sarah Green para Harvard Business Review, Ian Bremmer insistió en su idea central: no hay un liderazgo global.
“Desde el fin de la Segunda Guerra –recordó– Estados Unidos era el policía del mundo”. Con el respaldo de organizaciones internacionales que concibió y ayudó a crear, como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial, las Naciones Unidas, el Consejo de Seguridad, pero sobre todo el acuerdo de Bretton Woods.
Pero a partir de 2008 –asegura Bremmer– la creación del G-20, las más grandes economías, hizo concebir esperanzas. Pero en verdad, “ya estábamos en un mundo G-Cero”.
Como quedó en evidencia con la crisis financiera europea que están capeando en soledad, o como la guerra civil siria con muchos actores y ningún protagonista.
Este concepto que implica ausencia de poder efectivo, pronostica lo peor para resolver crisis globables como las del clima y el ambiente, por ejemplo. Pueden estar de acuerdo los países ricos, pero no los que están en pleno camino de indusrialización, como es el caso de China.
En definitiva, afirma Bremmer en esta entrevista, es inevitable que sobrevenga una crisis. Luego de ella es probable que surja una forma de cooperación global que hoy no existe ni hay voluntad de que exista.
Novedades perturbadoras
No hay empresa, cualquiera sea su actividad económica, que no enfrente transformaciones drásticas en estos tiempos. No es solamente el aporte de disruptions que provoca la tecnología de modo incesante y a escala global. Es también el modo de alcanzar y conectar con los clientes lo que está cambiando de modo continuo, y la demanda incesante por productos innovadores.
Los esfuerzos por mantener los márgenes de ganancia se han redoblado por obligación de las circunstancias. A su vez, en cada uno de estos desafíos, aparecen oportunidades. En un reciente informe de Stratategy &, donde se pasa revista a las mayores tendencias industriales se pone de manifiesto cuáles son los sectores en los que habrá mayores novedades, amenazas y nuevas posibilidades.
La industria automotriz. Algo importante está ocurriendo: la lealtad a la marca se debilita y por momentos se desvanece. Lo que está en la agenda es kilometraje por litro de combustible; la demanda de nuevos materiales requeridos para nuevos estándares y reglas de seguridad. Además de la demanda por sensores y telemática, nuevos diseños y nuevos modos de producción.
Cada vez hay más participación de contenido electrónico, lo que obliga a los fabricantes a reforzar y reformular sus áreas de innovación y desarrollo, y a concretar alianzas con proveedores expertos fuera de la industria, con los cuales el proceso puede terminar en una ola de fusiones y adquisiciones.
Amenaza a empresas de transporte. Esta no se le había ocurrido a nadie. Pero el auge de las impresoras 3D, permite que partes, componentes y hasta productos completos sean fabricados y terminados. Con lo cual el envío de componentes para ensamblar, disminuirá dramáticamente. Sea por vía aérea, marítima o carretera. Según las mejores estimaciones actuales, 41% disminuirá el transporte de carga aérea; 37% los envíos por barco en containers; y 25% las cargas por camión en las carreteras, exclusivamente por el uso masivo de 3D.
Pagos móviles. Este sector en permanente mutación será dominante en las transacciones e–money, muy especialmente en los mercados emergentes con vastos sectores de clientes sin explotar, y con gran desarrollo en la difusión de teléfonos celulares perfectamente aptos para la aplicaciones de “billetera móvil”. La adopción de los pagos electrónicos tanto en países desarrollados como en desarrollo, depende de un confiable proceso online –y también del chequeo offline– y de una política agresiva de incentivos en beneficio de los clientes. Nuevas métricas que consideran una vasta variedad de atributos del consumidor, puede resultar en otros beneficios concedidos por compañías de pagos innovadoras.
Nuevo sistema de atención de salud. Actualmente, poco margen de utilidad, presión por rapidez en los reembolsos, y un mayor poder de decisión de parte del cliente, están impulsando el surgimiento de un nuevo sistema de salud, irreconocible, en donde el éxito se medirá por mejorías tanto en el cuidado prestado como en el financiamiento.
Será un mercado más competitivo y transparente, cuya forma definitiva será definida por el desplazamiento del riesgo para proveedores y consumidores. Para atraer al nuevo consumidor en el campo de la salud, los planes deberán desarrollar una clara estrategia de retail, con base en excelente información analítica sobre los clientes (intervención activa de big data).
Desafortunadas industrias. Hay una concepción errónea en distintos segmentos de negocios. Si se habla de digitalización es porque estamos en el campo de negocios orientados exclusivamente al consumo. Los que están pensando de esta manera son los claros perdedores de mañana. Muchos de sus competidores serán más exitosos utilizando herramientas digitales avanzadas para obtener ganancias en supply chain management, en diseño de productos, monitoreo de equipos, y en el proceso de producción.
El otro efecto de las ventas online. A medida que se convierte en firme tendencia el constante aumento de las ventas online, los pájaros agoreros pronosticaron el final de los establecimientos físicos. Lo notable es que está ocurriendo todo lo contrario. Son precisamente las ventas online las que parece que están insuflando nueva vida a los locales comerciales tradicionales.
A decir verdad, resulta cada vez más difícil distinguir las puras ventas online de las off line. Se sabe el fin del proceso, pero no lo que pasó en el medio, aunque muchas investigaciones se están concentrando precisamente en esta etapa intermedia.
La creatividad de los compradores es inagotable. En muchos casos hacen la búsqueda online pero luego efectivizan la compra en el local físico. Otras veces proceden al revés. Ven y analizan el producto en un establecimiento y luego concretan la operación online. Se mueven a través de todos los canales y buscan transparencia en precios, inventario y calidad del producto.
Telecomunicaciones. Su estrategia tradicional se ha visto totalmente desquiciada por los clientes, desde que existen nuevos rivales que ofrecen video, música, plataformas móviles, billeteras electrónicas y experiencias digitales 180 grados. Es decir, proveen servicios de alta calidad y tecnología de vanguardia, que deberían ser parte del servicio de las telcos. Ya es difícil competir en este campo. En cambio deben probar que pueden monetizar los torrentes de datos que fluyen por sus redes, proveyendo comunicaciones confiables, contenido fresco y atractivo en plataformas móviles o en desktops, y sitios web consumer-friendly.
(Para ampliar información: http://www.strategyand.pwc.com/industry–perspectives )
