Por Carina Martínez
Mónica Flores Barragán
Foto: Gabriel Reig
Mónica Flores Barragán entra, labial en mano, a la sala de reuniones de Manpower donde se realizará la entrevista con Mercado. Se retoca el maquillaje y saluda con cortesía. No es una mujer más. Es reconocida como una de las más poderosas de los negocios en México y distinguida por el Senado de la República como “Mujer Destacada del Año 2011”. Se unió a la compañía en 1994 y el paso por los distintos puestos y áreas de la organización le ha permitido conocer como nadie el negocio. Ahora, como directora general de ManpowerGroup Latinoamérica, enfrenta los múltiples desafíos propios de la gestión de RR.HH. 3.0.
–¿Cómo resulta manejar la región, siendo que RR.HH. es particularmente “local”?
–Si bien la legislación en cada país es diferente, la cultura es muy parecida. En cuanto al contacto, la forma, la familia, la religión, la posición de la mujer en el mundo del trabajo; las ataduras que tenemos los latinos, y también la alegría.
Son países con grandes oportunidades; con talento joven. Además, muchos están presentando retos importantes en lo macroeconómico y político, que impactan en el negocio.
Por eso, ha sido un reto en muchos aspectos. Como región, por territorio, por población y por volumen, es una de las más extensas para Manpower Group; además es la más productiva. Esto sumado a que me ha tocado liderar la apertura de todas las marcas de Manpower Group en América latina.
–¿Cuáles son estas nuevas áreas?
–Manpower es conocida por staffing, tercerización de personal, pero tenemos Experis, que está muy enfocada a gerencias medias hacia arriba, personal técnico, de IT, más como head hunters o administración de proyectos. Tenemos Right Management, que hace todo lo que es consultoría de RR.HH., desde programas de liderazgo hasta outplacement o transición de carrera, y Manpower Group Solutions, que hace reclutamiento para sus clientes y tiene que ver más con una solución que con una relación transaccional.
Estas incorporaciones implican un cambio cultural dentro de la organización, que creció y enfrenta mercados en franca evolución.
–¿Cuáles son los puntos centrales de la agenda actual de RR.HH.?
–El rol de RR.HH. ha cambiado definitivamente, en todas partes. Antes se podía decir que era una posición más pasiva. Pero hoy dio un giro de 180 grados. Un ejecutivo de RR.HH. tiene que ser “mercadólogo”, porque tiene que posicionar a una empresa para ser atractiva, para atraer el talento escaso.
–Y lograr que se quede…
–Claro, retenerlo. Y para eso, tenemos que construir una reputación.
También tiene que ser “futurólogo”; predecir demandas futuras. Con los cambios de la tecnología, las posiciones hoy cambian rápidamente, por lo cual tiene que estar pensando no solo qué tipos de perfiles se necesitan para la posición tal como es hoy sino para como va a ser mañana.
Y además, tiene que hacer que la cultura organizacional, que el CEO, entienda que hay que manejar cuatro generaciones al mismo tiempo –cinco en medio año–, con todo lo que eso implica. Diferentes formas de hablar, comunicarse, estar cerca; diferente visión sobre el trabajo. Tiene que apoyar a los líderes de generaciones más grandes a comunicarse con los más jóvenes y lograr equipos motivados, innovadores, integrados, y al mismo tiempo, con pocos recursos. Por todo esto el rol de RR.HH. hoy es fundamental.
–El cambio y la jerarquización del rol, ¿están calando en las cabezas de los CEO, o cuesta todavía y se resisten, por ejemplo, a que los directores de RR.HH. formen parte del directorio y sea una voz igual de fuerte?
–Los CEO están cada vez más abiertos. Por supuesto hay quienes se resisten; por ejemplo, piensan que el director de Finanzas tiene la verdad absoluta. Y sí la tiene, pero no en todo. Hoy creo que es más evidente que la mejor estrategia de negocios no sirve para nada si no se tiene el talento adecuado para ejecutarla, y que el talento ha tomado un posicionamiento importante porque es escaso. No digo que no haya gente; hay mucha gente buscando trabajo, pero con las habilidades básicas, y muy pocos calificados.
–Y hay más rotación; cuando ya está capacitada, se va…
–Sí, por eso tenemos que ser suficientemente creativos para retener el talento. La retención de talento no es solo responsabilidad de RR.HH. sino de todo el directorio. A veces, a los directores les cuesta un poco modificar la manera de liderar. Porque tiene que ser más customizada; a los varones de una manera, a las mujeres de otra, a los jóvenes de una, a los más grandes de otra, etc. Esos cambios culturales deberían ser rápidos.
–Y dentro de una organización, ¿es posible lograr un equilibrio, dadas las diferencias generacionales, de género, distintas formas de vincularse con la tecnología, con la vida privada…?
–Es posible y es necesario. Es un tema de sobrevivencia; no te puedes quedar con una empresa que no tiene diversidad, estancada, porque el mercado es totalmente customizado y puede llegar un competidor emergente y dejarte fuera. No siempre es fácil, hay culturas organizacionales que cuesta mucho cambiar, y hay que empezar desde las cabezas porque si no, no funciona.
–¿Hay sectores de la economía que son más flexibles al cambio que otros?
–Me he encontrado sorpresas; empresas tecnológicas que son más rígidas y empresas, por ejemplo de contadores, que son muy innovadoras. Creo que más que del sector tiene que ver con el momento y el tamaño de la empresa.
Uno pensaría que las grandes corporaciones son más avanzadas, pero las Pyme son más creativas, más incluyentes –de mujeres, de “adultos mayores”–. Antes, las adaptaciones se hacían en 10 años, ahora hay que hacerlas rápido o quedas fuera.
–La planificación, ¿a cuántos años se hace?
–Siempre hay una misión y valores que no cambian, pero el plan de negocios lo haces a tres a cinco años y lo revisas cada trimestre.
–O sea, el largo plazo son cinco años…
–Sí, y nadie garantiza que va a durar siquiera tres años.
–¿Sintió en su carrera profesional que fue más difícil el camino por ser mujer?
–El manejar eso es de las cosas que más me ha costado y me cuesta; porque me siento culpable. Porque salgo corriendo a casa, por mi hija, etc. Porque una piensa que la están esperando y quizás están pensando “ojalá llegue más tarde hoy…”.
–¿Se podrá lograr cierta igualdad para generar una diversidad absolutamente necesaria? ¿Debería tenderse a igualar o a valorar las diferencias y que no influyan a la hora de emplear o promover?
–Para hablar verdaderamente de igualdad y equidad, no solo debemos restringir estos términos al género. Y va a suceder cuando en vez de pensar en diferencias busquemos verdaderamente talento. Entonces dará igual si la persona tiene 70 años, es mujer, tiene una discapacidad o una determinada preferencia sexual.
–Eso sería lo ideal, pero…
–Sí, sería el sueño dorado. Y falta. Creo que una política de empresa, con planes de paternidad o cuotas, ayuda pero no es algo de fondo, porque no cambia la cultura. Se necesita un profundo trabajo de educación de los hijos, por parte de las mujeres –y de los hombres–; una profunda conciencia para empezar a quitar tabúes y cuestiones mentales, que parece que nos inyectaran en el cerebro.
“En algún momento de la vida, resulta que ser niña es malo. Y al hombre se le dice ‘no llores como niña’. ¡Qué lloren! Tienen que llorar.
Y se separan los juegos; los rosa y de cocina, contra los de aventuras y la ciencia. Esto hay que cambiarlo.
Además hay otras cuestiones más domésticas. Incluso las mujeres que trabajamos tenemos muchos paradigmas y por ejemplo, todavía en América latina no tenemos muy aceptado el cambio de roles.
–Mientras se produce el cambio cultural, dentro de una organización ¿cómo se puede manejar el tema de la diversidad de género?
–Creo que las políticas de flexibilidad para hombres y mujeres ayudan a bajar el stress, sobre todo en las mujeres jóvenes que todavía tienen que cuidar a niños pequeños. El trabajo remoto, las salas de maternidad, la guardería corporativa creo que son buenas. Pero hay que ayudar a las más jóvenes, a que se empoderen, que “se la crean”, sacar el estereotipo actual de la ejecutiva exitosa: sola, amargada, bruja, fea, abandonada, que no disfruta.
Hoy las jóvenes son mucho más abiertas, ven más fácil el equilibrio persona – familia – trabajo y hay que reforzar esos mensajes. E incluir a los hombres. En muchas empresas, hay redes de mujeres, así como redes lésbico-gays y redes de extranjeros, o de latinos… Pero hay que incluir a los hombres en esas redes de mujeres, porque si no, el argumento se queda en el mismo círculo.
Hay que dejar de pensar que porque somos mujeres estamos en desventaja. Pensar que somos capaces y dejar de ser discretas. Si le preguntas a una mujer por qué es exitosa, te responde “porque Dios la ayudó…, porque su equipo…, porque tuvo un jefe…”. Y si le preguntas a un hombre te dice “porque soy muy capaz”.
En Latinoamérica muchos negocios se hacen en comidas y cenas; es donde hay networking, es donde tu jefe de conoce, donde puedes contar tus ideas. Pero ¿qué hacemos las mujeres a las cinco o a las seis? salimos corriendo a casa. Hay que fomentar esa sociabilización que ayuda al progreso y la carrera personal.
–Sin embargo, hay datos que muestran que, por ejemplo, hay mujeres que ganan menos que los hombres por igual posición.
–En las empresas globales, no he visto nunca que digan “si es mujer le pago 1,20 y si es hombre le pago 2 pesos”. Lo que sí he visto es que, entrando con el mismo sueldo, 57% de los hombres negocia el sueldo en los primeros dos años y solo 7% de las mujeres. Entonces empieza la brecha. También sucede que nos retiramos por el embarazo o la maternidad, dos años, tres. Y volvemos a entrar por debajo. Muchas al retirarse tampoco siguen estudiando entonces quedan fuera. Y como somos menos protagonistas, las promociones nos llegan menos. 48% de las mujeres en México ha rechazado una promoción por el impacto que puede tener en su vida personal.
Por supuesto también hay jefes malos…
–También hay que evaluar qué impacto hubiera tenido en su ámbito privado si hubieran aceptado esa promoción.
–Antes, por lo menos en mi país, las mujeres estudiaban para ser maestras. No es que tenga nada de malo ser maestra, pero tu mismo papá no te veía estudiando química. Hoy los papás impulsan a sus hijas a que vayan a la universidad y viajen… Ya es otro mind set.
Es cierto que hacen falta redes, por ejemplo, para el cuidado infantil. Pero además hace falta formación de líderes. Los hombres a veces tienen esto claro para sus hijas y esperan para ellas ese futuro prometedor, pero cuando llegan a la oficina se bloquean y vuelven a ser como antes. Hay que fomentar el cambio cultural, no solo en las empresas sino también en las familias. La tecnología ayuda en esto, porque permite trabajar desde la casa.
Además, cada vez más las parejas jóvenes necesitan un doble ingreso, porque tienen más expectativas. Le guste al varón o no, necesitan dinero para vivir como quieren. Las mujeres están más preparadas en general –ya somos más de la mitad en posgrados– y retrasan más el matrimonio y los hijos. Eso da más oportunidad de seguir desarrollando la carrera.
–Tomando el tema de la tecnología, ¿lo que trae es todo bueno? El trabajo a distancia ayuda, pero se pierde lo que se genera en la reunión grupal cara a cara. Y al trabajar en la casa también es difícil distinguir vida privada y laboral, si es que esa distinción debería existir… ¿cuáles son los pros y contras?
–Como todo en la vida, no hay que irse a los extremos. Y hay empresas de tecnología que cambiaron su política de trabajo remoto a “todos vuelven a la oficina”, porque se perdió parte de la cultura. También hay momentos para todo.
La tecnología cambió y de eso no hay vuelta atrás; nos cambió la vida, cómo nos comunicamos, cómo nos informamos. Ya no podemos saber todo, más bien hay que saber preguntar y saber dónde buscar; tener criterio. Hay que aprender a trabajar en equipo, cada vez más customizado, presencial, intergeneracional o virtual. La tecnología trajo un aporte muy positivo que es la colaboración; los jóvenes son más propensos a la colaboración.
Así como la globalización generó que las fronteras –territoriales– sean cada vez más difusas, también la frontera entre vida personal y profesional, con horarios establecidos, cambió. Tenemos dispositivos que nos hacen estar conectados todo el tiempo. Cuando estamos en el trabajo, recibimos mensajes de nuestra familia, y cuando estamos en casa, contestamos mails laborales.
Cada vez más, se va a dar el trabajo desde cualquier lugar, en cualquier momento. Sin afectar la relación con la familia; porque hay que poner cierto límite.
–¿Cuál es el perfil de talento más difícil de conseguir y más requerido, no tanto en cuanto a la profesión sino por las características personales?
–Hay mucha bibliografía al respecto y según a quién leas, será el número de competencias que se pide. Pero todos coincidimos en ciertas capacidades transversales, que van más allá del conocimiento académico o técnico.
Estos tienen que ver con la capacidad de comunicación concreta –decir en pocas palabras ideas claramente–, por lo menos en inglés y en español. Saber escribir, porque en este ambiente colaborativo, se debe tener muy clara la comunicación verbal y escrita. También tiene que ver con competencia matemática; saber razonar matemáticamente, porque eso da un pensamiento lógico para sacar conclusiones en un mundo donde hay tanta información. Además, capacidad de análisis y síntesis; resolución de problemas; liderazgo; adaptación al cambio. Pero la que para mí es la más importantes es aprender-desaprender. Ese switch de aprendo-desaprendo-aprendo-desaprendo es el que te hace ir adaptándote mucho más rápido a un mercado que cambia cada vez más velozmente. Porque si aprendes y solo aprendes no sirve.
–¿Y cómo está América latina en cuanto a estas competencias?
–Los promedios no dicen nada, pero creo que tenemos un gran reto en la formación de competencias, porque los sistemas educativos de la mayoría de los países de la región no están adaptados al mundo de hoy. Seguimos poniendo el énfasis en el maestro, que es el centro, y aprendemos fechas, ríos, montañas… que, aunque hay que saberlos, hoy la forma de aprender es multicanal. Se aprende de Internet, de un equipo, del maestro, de un libro…
–De los compañeros…
–También de los compañeros.
Cada vez hay más información y hay que ir seleccionando. No me gusta generalizar, pero no todos los países desarrollan la investigación y el trabajo en equipo. Entonces, egresamos a lo mejor con 10, mención especial, y no podemos integrarnos a una organización, o no sabemos vender nuestros proyectos porque no sabemos hablar o colaborar en un equipo virtual.
–¿Cuáles son las potencialidades que sí tienen los RR.HH. de la región, que muchas veces son exitosos afuera?
–Creo tenemos aspectos muy valiosos. Somos muy creativos y tenemos una vocación de servicio muy importante, en el buen sentido; estamos muy enfocados al entorno social, familiar y eso ayuda muchísimo. También temas como los valores, los apegos. Somos más constantes, leales a la organización. Y lo más importante que tiene América latina es el bono demográfico; jóvenes que estudian en la universidad, como sucede en India o Ãfrica. Esta es una gran ventaja que debemos capitalizar. Tener jóvenes es el gran capital. Somos la región más grande con el mismo idioma, con valores comunes, con recursos naturales, con una cultura occidentalizada, que hace más fáciles los negocios con este lado del mundo. El gran reto se llama educación.
Es fundamental darle velocidad a esos procesos, porque la pirámide poblacional se va a revertir en los próximos 15 años.
–¿Cómo imagina el escenario de RR.HH. en 20 años?
–Partiendo de la base de que mi largo plazo es tres, cinco años… es difícil de pensar.
Creo que va a ser un mundo mucho más competitivo en tres años, ni siquiera en 20, donde cada vez será menos importante –aunque no digo que carezca de importancia completa– en qué universidad estudiaste, si fue privada, pública, y todo va a estar basado en competencias. Y te van a contratar más por tu potencial para el futuro que por tu pasado.
Creo que por la escasez de talento que estamos teniendo en el mundo, va a haber muchas más mujeres en el mercado de trabajo, y “adultos mayores” (+ de 50 años). Y habrá mucho más trabajo sin fronteras, físicas y de horario.
Ojalá, en nuestros países hayamos hecho lo que hay que hacer en forma muy rápida, y fomentemos que los jóvenes abandonen la cultura paternalista y forjen su futuro. Hoy se puede estudiar inglés por Internet, gratis. Solo hay que tener ganas. Si podemos hacerlo, es una región que nadie para, por ubicación geográfica, recursos naturales, por bono demográfico.
Este es el momento, porque algunas inversiones que se habían ido a Asia están regresando a América; hay que aprovechar este potencial. Tenemos retos, sí, muchos, pero mejor pensemos en las oportunidades.
Acabar con las culpas
Para avanzar en la igualdad, dice Flores Barragán, las mujeres debemos trabajar con nosotras mismas. “No es solo un problema de los hombres; las mujeres tenemos que cambiar muchas cosas, como el tema de las culpas. Hay estudios que muestran que las mujeres que trabajan se sienten culpables por el tiempo que no dedican a los hijos, la limpieza del hogar y a sí mismas. Pero las mujeres con preparación académica que decidieron dejar de trabajar también se sienten culpables; por los hijos, por no haber aprovechado su educación y por no contribuir a la economía familiar. Entonces de todas maneras nos sentimos culpables. Tenemos que trabajar con nosotras mismas”.
