Lo mejor del sector público y del privado

    Miguel Galuccio

    Todavía no se advertía la profundidad de la caída en los precios del crudo, impulsada por los países productores de la OPEP, y por ende, no estaba planteado el debate sobre la viabilidad de la extracción de shale oil si perdurara la situación de precios bajos. Pero con independencia de esa realidad y ese debate, los puntos centrales del programa de acción de Galuccio siguen en pie, aunque deba acomodarlos al escenario temporal.

    “Traído desde Schlumberger para recuperar el gigante energético estatal YPF, el CEO Miguel Galuccio ahora aspira a un premio mayor: lograr la independencia energética de su país.
    Mucho antes de que Miguel Galuccio fuera llamado para dirigir la energética estatal YPF, él ya había aprendido una lección de incalculable valor. Un colega ingeniero le había aconsejado que para poner un pie en la puerta del sector de gas y petróleo era necesario estar en el campo, no en el laboratorio. Por eso Galuccio entró en YPF –en el campo primero, y fue ascendiendo paulatinamente hasta ser nombrado para dirigir las operaciones petroleras en Indonesia, en 1998. Cuando Repsol compró YPF un año después, Galuccio entró en Schlumberger, una firma de servicios petroleros con sede en Houston donde llegó a crear una división de gerenciamiento integrado de proyectos.

    En los primeros días de ese esfuerzo, Galuccio recibió una llamada de la Presidenta argentina Cristina Fernández de Kirchner, quien se proponía renacionalizar YPF y deseaba que él la dirigiera. Si bien albergaba algunas dudas iniciales sobre el proyecto de crear una compañía que combinaría lo mejor de los sectores público y privado, Galuccio se entusiasmó ante la insistencia de Kirchner de elegirlo a él. En esta entrevista con Rik Kirkland de McKinsey, el ingeniero argentino habla de la evolución de su carrera y de su modo de liderazgo, de la expansión de YPF hasta convertirse en una compañía con ingresos de más de US$ 16.000 millones anuales, y con el segundo depósito de shale gas (gas de esquisto) en el mundo, Vaca Muerta, que podría ayudar a la Argentina a convertirse en un país energéticamente independiente. Lo que sigue es una transcripción editada de sus comentarios”.

    Recuerdo una conversación con la Presidente, básicamente el día en que firmamos esto. Yo le dije: “Bueno, mire usted; estamos luchando por algo y no sabemos cómo nos vamos a adaptar porque, en realidad, yo no la conozco bien a usted y usted no me conoce bien a mí”. Pero comprendí que ella se arriesgaba más que yo. Porque habría sido mucho más fácil para ella contratar a alguien que conociera bien, alguien de su entorno político, alguien de su confianza. Traer un gerente profesional de quien no conocía nada y darle esta enorme compañía para dirigir; ella corrió un riesgo muy grande.

    Para mí, el objetivo más importante, en el cual nos pusimos de acuerdo, era crear una compañía que combinara lo mejor del sector público con lo mejor del sector privado en una forma ambiciosa. ¿Cómo se ejecuta eso? ¿Cómo se hace para que una compañía funcione con éxito, como una empresa privada, pero al mismo tiempo tenga la facultad de estar alineada con el Gobierno, con el sector público, con las necesidades de un país? Esas eran las preguntas críticas que había que contestar.

    Crear el ADN de una empresa

    Probablemente el mayor de los desafíos iniciales fue el armado de un equipo. Trajimos mucha gente del extranjero, argentinos con trayectorias internacionales. Y logramos traer gente de una amplia gama de sectores, no solamente petróleo y gas, quienes han aportado mucho a la compañía.

    Creamos un plan de 100 días. Yo escribí punto por punto cuál iba a ser el ADN de la empresa y lo conversé con el Gobierno para asegurarme de que estábamos alineados. Había tres elementos principales: primero, la compañía iba a ser conducida de manera profesional, en términos de integridad y en la forma de tomar las decisiones. Hablé mucho sobre crear una meritocracia cuando asumí el cargo, para asegurarme de que los empleados entendían que iban a ser evaluados por sus resultados, sobre todas las cosas.

    El segundo elemento era que la compañía tendría un sentido nacional. YPF recauda casi el 100% de sus ingresos en Argentina. Eso no significa que alzamos la bandera cada vez que entramos a la oficina. Significa que vamos a ayudar al país a lograr autosuficiencia en el futuro y a encarar por el camino correcto en términos energéticos.

    El tercero es que cada actividad a la que nos dediquemos creará valor para nuestros accionistas, todos nuestros accionistas.

    Si manejábamos la compañía con esos tres elementos en mente, yo pensaba que íbamos a conseguir los objetivos y también a crear los lazos adecuados entre el sector privado y el sector gubernamental.

    Motivar en medio del cambio

    Teníamos un plan para llegar a ser número uno o líder en todos los segmentos de negocios donde estábamos trabajando. Teníamos que cambiar la mentalidad de la gente para ir hacia un nuevo objetivo que era muy agresivo. Esa era una manera de motivarlos.

    Al comienzo, claro, todo el mundo pregunta de dónde va a venir el dinero. Teníamos un plan para triplicar el nivel de inversión. Y cuando demostramos que podíamos ser muy hábiles y obtuvimos esos fondos convertidos en actividad física en el campo, creo que eso llevó mucha motivación al equipo.

    La otra cosa que hicimos fue crear una nueva matriz organizacional con delegación de poder al personal. Hace dos años y medio, los gerentes no podían comprar una lapicera en el campo sin pedir permiso. Hoy, tenemos una organización de administración de activos con gerentes regionales.

    Hay algunas tareas que no delegamos. Nuestra relación con los sindicatos es una sola. Los dirigentes de los sindicatos hablan conmigo. Tienen el número de mi celular. Y hemos creado un programa que se llama “YPF y los trabajadores”, que toca todos los temas relacionados con seguridad. Nos propusimos triplicar el nivel de actividad de perforación y teníamos que hacerlo de una manera segura y sensata. Entonces conversé con el responsable del sindicato sobre la mejor manera de hacer eso juntos.

    Lograr independencia energética

    Para que la compañía abandonara el modelo “gallina de los huevos de oro” para pasar a un modelo de crecimiento rentable, teníamos que asegurarnos, antes que nada, de que éramos capaces de conseguir el capital. En la etapa post nacionalización, era muy difícil convencer a los mercados de que podían confiar que la nueva administración –e YPF– tomarían el camino correcto.

    Entonces les contamos nuestra historia y nuestro proyecto. Repetimos ese ritual varias veces. Cuando comenzaron a ver que cumplíamos con nuestras promesas, creció nuestra credibilidad. Para nosotros, juntar pesos era pan comido porque era el dinero más barato que podíamos conseguir. Entonces hicimos algunas aproximaciones al mercado, muy dirigidas a los fondos que sabíamos podíamos atraer. Y terminamos juntando US$ 1.000 millones, la mayor emisión de bonos en la historia del país.

    Cuando usted mira los objetivos de producción y lo que hemos logrado, hemos aumentado 33% la producción de gas, interanual. Si se observan las cotas de referencia de otras petroleras, ese es un gran resultado desde cualquier ángulo.

    Hoy tenemos un historial de resultados comprobados: en 2001 YPF perforó un solo pozo de gas; este año (por 2014), deberíamos terminar habiendo perforado 150. Tenemos 14 torres de perforación trabajando día y noche en la extracción de gas. Hace algunos años, la compañía generaba un promedio de casi $3,20 por millón de Btu. Hoy, en promedio, obtenemos probablemente $5,50. Pero por el gas nuevo, obtenemos $7,50. Y esa rentabilidad nos permite desarrollar, lo cual es muy importante para el país. Estamos produciendo gas. Estamos creando empleos. Estamos obteniendo muy buen retorno sobre la inversión. Y estamos atrayendo grandes socios, como Chevron.

    Ahora, si podemos continuar escalando lo que estamos haciendo, no solo como YPF sino como una industria e incorporar más jugadores, entonces el próximo boom de shale en el mundo va a ocurrir en este país. Y Argentina tiene el potencial para ser energéticamente independiente y convertirse en exportador neto. La pregunta no es si están los recursos. Eso está. La pregunta es con qué velocidad los podemos desarrollar. La pregunta es cuándo. Pero el potencial existe. No es ciencia ficción.

    Miguel Galuccio es CEO de la compañía energética argentina YPF. Esta entrevista fue conducida por Rik Kirkland, Senior Managing Editor de McKinsey Publishing, quien trabaja en la oficina de McKinsey en Nueva York.