Las empresas de productos envasados (CPG según siglas inglesas) nunca saben, cuando lanzan un nuevo producto, si tendrán éxito o no. Manejan big data, invierten en innovación, en investigación y desarrollo, pero igualmente la tasa de fracasos se ubica en 20% desde hace varios años.
Una de las razones es que el entorno del retail se ha vuelto mucho más complejo. El comercio electrónico sigue alterando modelos de negocios largamente establecidos y los consumidores compran menos en los supermercados y más en la Web.
Además, aunque las CPG sean muy buenas en las primeras etapas de la innovación – identificando áreas de crecimiento y creando nuevas ideas de productos en esas áreas– y en las etapas posteriores de testear conceptos, tienen un importante hueco en el medio del proceso. No tienen una clara idea de cuáles serán las combinaciones de características, empaque, precio o hasta etiquetado que van a lograr que los consumidores compren.
David Meer, Edward C. Landry y Samrat Sharma proponen –en Strategy & Business– una manera de solucionar el problema, aunque advierten que no es fácil. Ellos explican que hay que mejorar tres áreas muy relacionadas. Ninguna de las tres funciona sin las otras dos, y todas obligan a los ejecutivos a repensar aspectos del modelo tradicional de negocios.
Primero, dicen, las empresas deben adoptar un modelaje dinámico para evaluar varias combinaciones de características. Actualmente, cuando testean un producto, las limita el relativo primitivismo de las herramientas que tienen a su disposición, como preguntas a los consumidores y análisis de la estructura del mercado. Testear una combinación predeterminada de opciones (por ejemplo, galletitas sabor canela, en paquetes de 200 g a $20 da por resultado una evaluación muy poco confiable para saber si el producto será financieramente viable). Además, los resultados valen solo para esa combinación. Si se cambia una variable, los resultados del test se vuelven mucho menos útiles. Para completar, el testeo es caro y requiere meses. Eso hace que sea imposible testear todas las combinaciones posibles.
Idealmente, las empresas deberían poder testear varias combinaciones más dinámicamente, combinando todos los perfiles: sabor, tamaño del paquete, precio, etiquetado, canal de distribución y cualquier otro aspecto de la proposición de valor, hasta el nombre de la marca. Deberían poder desarrollar un modelo de simulación que pueda evaluar una amplia gama de escenarios alterando los distintos elementos y viendo cómo cada factor afecta el resultado mientras el producto todavía está en la etapa de desarrollo. Esa sería una manera más eficaz para tener idea del resultado posible.
Nuevas combinaciones
El modelo adecuado descompondría esas proposiciones de productos en sus partes componentes, las reagruparía en modos novedosos y estimaría la demanda para las nuevas combinaciones. Esto a su vez requeriría datos detallados sobre cuáles características valoran los consumidores, cuánto están dispuestos a pagar por esas características y dónde están dispuestos a hacer concesiones.
Aunque modelos de estas características ya están siendo usados en negocios de servicios financieros y tecnología, el sector CPG ha sido lento en adoptar, por ejemplo, el uso de analytics. En realidad, ocurrió lo opuesto: en respuesta a presiones de costo, las CPG han desinvertido sistemáticamente en analytics. Invirtieron en cambio sus limitados recursos en áreas como medios sociales y marketing móvil. Pero si quieren tomar la innovación con seriedad deben comenzar el proceso invirtiendo en herramientas fundacionales.
Segundo, tienen que desarrollar prioridades sobre la base de sus capacidades. Nunca el proceso de desarrollo de producto comienza desde cero. Siempre hay ventajas importantes en áreas donde concentrar las inversiones y poner el foco: otras áreas pueden ser o tercerizadas o relegadas. Una vez que una compañía tiene un conocimiento claro de qué características valoran los consumidores y cuándo valoran esas características, el paso siguiente es averiguar cómo usar esa información para aprovechar las propias capacidades y recursos.
Por ejemplo, algunas empresas son buenas en desarrollar nuevos sabores y pueden lanzar con facilidad productos derivados (agregando chocolate a las galletitas de canela, por ejemplo). Otras son buenas en innovación de envases o en reducción de costo. Y otras más son fuertes en distribución y pueden llevar más rápido sus productos al mercado. Cualquiera que sean sus fortalezas, una empresa deberá priorizar sus ideas de innovación de acuerdo con ellas.
Al mismo tiempo, este paso brinda a las empresas un conocimiento valioso sobre cuáles áreas deberían concentrarse en desarrollar a continuación. Las prioridades para la inversión futura deben estar ligadas necesariamente al desarrollo de las áreas que cuentan con ventaja competitiva.
Finalmente, las empresas deben hacer cambios organizacionales para poner esos conocimientos en acción. Las CPG deben reorientar sus organigramas para que la función innovación colabore más directamente con marketing, ventas y la cadena de suministro durante el desarrollo del producto. Muchas son las que piensan que esas cuatro funciones ya colaboran entre sí. Pero la verdad es que funcionan desde perspectivas diferentes, con diferentes definiciones de éxito e incentivos y en diferentes etapas del desarrollo de un producto. Innovación quiere llevar nuevos productos al mercado, mientras Marketing se ocupa de intentar que los consumidores abran sus bolsillos; Ventas se concentra en persuadir a los minoristas que den espacio en las góndolas a los nuevos productos, lo cual a su vez puede estimular la demanda del consumidor; y el objetivo de la cadena de suministro es maximizar eficiencia y minimizar la proliferación de procesos. Los objetivos se superponen, pero no son idénticos. Como resultado, los productos en desarrollo pueden viajar un largo trecho antes de que afloren los problemas.
No imitar a la competencia
Las empresas CPG deberían usar los conocimientos que generan en el primer paso (a través del modelado dinámico) y las prioridades que establecen en el segundo (comprender sus capacidades) para crear un conjunto común de hechos y objetivos en los que puedan estar de acuerdo todas las funciones. En algunos casos, esto significará reestructurar líneas de autoridad, incentivos y otros aspectos de la organización. ¿Un paso dramático? Sí. Pero es necesario si las compañías quieren asegurarse de que las funciones críticas están trabajando al unísono.
Algunas ya han comenzado a implementar este nuevo método hacia la innovación. Por ejemplo, una empresa pasó 18 meses trabajando en una versión sin conservantes de un producto. Uno de sus competidores ya había sacado un producto similar y la compañía temía perder participación en el mercado. Pero a pocos meses de la fecha del lanzamiento oficial, se enteró de que dos grandes cadenas de supermercados habían decidido no exhibir ese nuevo producto porque la versión sin conservantes de ese competidor no era del agrado de sus clientes. Los líderes de la firma levantaron el producto y pasaron la inversión a pérdida.
Para evitar repetir ese error, los directivos decidieron no intentar innovar nunca más siguiendo lo que hace la competencia y pensaron en otro método basado en una comprensión profunda de los deseos del consumidor.
Comenzaron haciendo un análisis dinámico de varias opciones de productos. Descubrieron que si bien “sin conservantes” no era un incentivo lo suficientemente atractivo para que los consumidores se decidieran a elegirlo, la palabra “natural” (que significa sin ingredientes artificiales) sí lo sería. Investigación y Desarrollo ya había dicho que el producto natural llevaría dos años de desarrollo, pero analizando el tema en más profundidad descubrieron que se podía desarrollar en apenas seis meses.
Los de I+D hablaron con los de Ventas y los de Marketing revelaron que en I+D estaban acostumbrados a recibir tantas ideas de nuevos productos que habían adoptado el plazo de “dos años” para todas. La compañía pudo identificar otras innovaciones con potencial que podían ser llevadas al mercado rápidamente.
Lo que este ejemplo muestra algo es que las empresas CPG no se pueden dar el lujo de tirar ideas nuevas y cruzar los dedos para que alguna prenda. El método propuesto aquí, dicen los autores, podría hacer bastante para solucionar ese problema.
