Por Miguel Ãngel Diez
Han andado un largo camino. A lo largo de varias décadas, la transformación del rol del director ejecutivo, de sus competencias y de los atributos que los destacaban –o que se les exigía– ha cambiado de modo sustancial.
Los actuales ejecutivos de la generación baby boomers recuerdan todavía lo que decía la literatura empresarial de la época sobre estos personajes, y además tuvieron oportunidad de tratar y conocer a algunos de ellos. Es decir, tienen recuerdos derivados de experiencias personales.
Para los más jóvenes, en cambio, hay un halo de leyenda en las historias que escuchan ya que los personajes actuales en esos cargos, tienen actitudes y comportamientos muy distintos.
En las décadas de los años 60 y 70 del siglo pasado existían los llamados “capitanes de la industria”, verdaderos titanes, jefes dominantes que dejaban huella en sus empresas (como Lee Iaccoca, de Chrysler, por citar un solo ejemplo).
Con los 80, desaparecieron y dieron lugar a una generación de CEO de más bajo perfil, preocupados por otra agenda. ¿A qué se debió esa mutación? Seguramente a que de modo lento pero persistente, los accionistas comenzaron a exigir otras actitudes y otra manera de dirigir las organizaciones.
Luego sobrevino la era del star CEO. Cuando Steve Jobs aparecía en una intervención pública, despertaba tanta atención como el presidente de EE.UU. Hay películas sobre las vidas de Bill Gates, de Mark Zuckerberg (Facebook). Una mujer que sobresalió como CEO –Carleton Fiorina– es hoy precandidata presidencial republicana en su país.
En estos tiempos, la cuestión plantea otros interrogantes. Por ejemplo: la notoriedad de un CEO ¿se debe exclusivamente a una muy eficiente estrategia de prensa y comunicación, o la adquieren por el éxito que obtienen las empresas que manejan? , ¿Qué es más conveniente? ¿El CEO dominante, de gran personalidad, que impone casi siempre su criterio, o bien un perfil de alguien que busca mayor consenso, más colaboración y aportes de sus colaboradores?
¿Qué es lo usual? ¿Un CEO que vive mirando por el espejo retrovisor, o uno que levanta la vista sobre el horizonte?
En nuestro medio, hay alguna elaboración teórica, pero sobre todo interrogantes que se suelen responder de manera distintas según quién emita opinión. Temas usuales que surgen en las conversaciones entre colegas directivos o bien entre académicos, suelen ser de este tipo:
En la Argentina, usualmente, ¿quién elige al CEO? ¿Los accionistas, los directorios?
En nuestro medio, ¿el CEO se impone al directorio, o recibe orientación e instrucciones sobre el rumbo que debe tomar la empresa?
¿Qué es más conveniente? ¿El CEO dominante, de gran personalidad, que impone casi siempre su criterio, o bien un perfil de alguien que busca mayor consenso, más colaboración y aportes de sus colaboradores?
¿Tienen vocación por la innovación los CEO locales? ¿Entienden la transformación profunda que implica el vertiginoso ritmo de cambio en la tecnología?
¿Cómo es –en general– la relación entre el CEO y el directorio?
¿Qué tipo de relaciones se suelen plantear entre el CEO y su equipo, o los restantes integrantes de la alta gerencia?
¿Los CEO, provienen de alguna especialidad en particular? Finanzas, operaciones, administración, ventas y marketing, recursos humanos.
En la Argentina, ¿el nuevo CEO proviene de las filas de la empresa, o suele ser “un importado”?
¿Tiene algo que ver el CEO en lo que, genéricamente, se llama la “cultura organizacional” de una empresa? Siempre hablando en general, ¿están los CEO preparados para enfrentar y dirigir la respuesta a una crisis imprevista?
¿Están los CEO en condiciones de manejar y dirigir la transformación digital que está ocurriendo en la mayoría de las empresas, cualquiera sea su actividad?
En la década de los años 90, los CEO parecían obsesionados con tres palabras: organización, liderazgo y estrategia. Ahora no parecen ser relevantes en sus inquietudes. ¿Cuáles las han reemplazado?
¿Qué pasó con la planificación y los planes a mediano plazo? ¿Tienen sentido con una realidad que se transforma de modo drástico en forma permanente?
¿Y los temas llamados del soft management? Sustentabilidad, responsabilidad social, diversidad (y no sólo de género), derechos humanos. ¿Están conscientes los nuevos CEO del peso de estos factores?
Antes el CEO ocupaba 90% de su tiempo en los problemas internos. Ahora debe concentrarse en lo que pasa en el entorno, gobierno, sindicatos, clientes, sociedad. ¿Qué nuevas habilidades debe tener?
Javier Casas Rúa
Foto: Gabriel Reig
Un nuevo escenario
Hay otros ingredientes muy relevantes. En este siglo, el riesgo y los desafíos globales no respetan fronteras. Un planeta tecnológicamente interconectado presenta problemas que no se podían imaginar hace 20 años. Desde el ciberespionaje, a la erosión del prestigio y la credibilidad.
Tal vez lo más relevante no pasa ya dentro de la empresa, sino que viene de afuera.
El tema de las crecientes regulaciones estatales, que pueden en casos estar bien inspiradas, pero que suponen más burocracia interna y más costos para atenderla.
La vinculación con los actores sociales: las ONG, los sindicatos, agrupaciones vecinales, accionistas y demás stakeolders.
Los nuevos medios online y las redes sociales que aumentan la fragilidad y el riesgo que puede sufrir la reputación de la empresa.
Acontecimientos políticos graves e inesperados, cambios tecnológicos todavía impensables, cataclismos climáticos o epidemias que afecten a la sociedad en donde está inserta la empresa.
Luego están los temas de orden interno:
1. Fraude dentro de la empresa. Un problema que parece agravarse.
2. Fraude corporativo. Se pensaba que después de Enron todo el mundo había aprendido la lección. La realidad reciente descarta este optimismo.
3. Hacking. Las empresas pueden perder activos valiosos y afrontar responsabilidades legales, por la acción de estos depredadores y la falla en la ciberseguridad interna.
4. Recursos humanos. En la Argentina, la población envejece (la gente vive más), no hay suficientes graduados universitarios, hacen falta nuevas habilidades. ¿Están manejando las empresas con eficiencia el tema del talento y su retención?
5. ¿Cuáles son los problemas que más preocupan hoy al CEO de una empresa argentina?
6. El crecimiento está en retroceso en todo el mundo. Algunos dicen que se terminó la época de las vacas gordas y que habrá vacas flacas por mucho tiempo más. En la Argentina se suman además circunstancias locales que mantienen el estancamiento. ¿Hay posibilidades de reactivar el nivel de crecimiento?
7. Otra fuente de riesgos es la relacionada a los cambios en el mercado, producto de la velocidad en la innovación tecnológica, modificaciones en los gustos de los consumidores y la entrada de nuevos competidores. En muchos casos el actual modelo de negocios queda obsoleto. ¿Hay en las empresas capacidad de reinventarse?
8. Para gerenciar en este entorno, ¿cuáles habilidades se requieren del CEO y de la alta gerencia que lo acompañe?
9. El proceso de cambio es vertiginoso. Pero además de grandes riesgos, ¿ofrece oportunidades?
Es cierto que contestar estas preguntas demanda un esfuerzo de mayor envergadura. Un tratado. Pero muchos de estos interrogantes –y de otros nuevos– fueron contestados a lo largo de dos horas por Javier Casas Rúa, hasta hace unas semanas el socio principal de PwC, con más de treinta años de experiencia profesional y cuatro en el timón de la consultora y auditoría. A la que sigue vinculado, pero ahora con tiempo para dedicarse a la docencia (Escuela de Negocios PwC Argentina fundada en 2013) y también a “la evangelización” sobre una nueva escala de valores que a su juicio, debe moldear el futuro de las empresas.
Como lo dijo en su momento, durante la presentación de su libro Inteligencia social. Puentes para la integración de los jóvenes en situación de socialización precaria, obra en la que aborda el tema de la integración social haciendo especial énfasis en los jóvenes en situaciones de vulnerabilidad: la meta es construir puentes que promuevan la participación social, económica y cultural de estos sectores.
Del reino del ego al cambio del milenio
El extenso diálogo transcurrió por estos carriles.
–En los años 60 y 70 había en el mundo esa idea de que el CEO era ese personaje impresionante, abrumador, que tenía un perfil altísimo, Luego, en los 80 apareció una nueva obsesión por la estructura organizacional y por la estrategia y el liderazgo, que de algún modo bajó un poco su perfil del CEO. ¿Ocurrió algo parecido en la Argentina?
–Mi actividad profesional arrancó en los años 80 de manera que los modelos que yo vi en mi trabajo en esos años e incluso en los noventa eran muy concentrados en la figura personalista y en estructuras muy jerarquizadas. Típicamente, un estilo muy jerarquizado de management y de estilo de conducción. A partir del nuevo milenio se ve un cambio muy fuerte.
En general, este personalismo tan fuerte está soportado por un ego mayúsculo. Entonces ese ego se convierte en una especie de barrera para los nuevos tiempos, porque ellos requieren otro tipo de liderazgo. Está comprobado, hasta con una perspectiva neurocientífica que hoy los estilos de management tienen que ver con los equipos multidisciplinarios, la delegación horizontal, los marcos de confianza y ahí es donde se encuentra la mejor performance desde el punto de vista de resultados y también el mejor bienestar en el equipo de management de una compañía.
Yo tuve una experiencia particular en los años que conduje PWC. El management chico, que se reunía siempre en esta mesa, éramos siete personas. Una de las cosas que hicimos desde el primer momento fue, para poder lograr esto de salir de la figura predominante del CEO (y el resto haciendo lo que éste decía), empezar a construir colectivamente un modo diferente de interacción, poniendo en marcha un proceso de coaching entre todos.
El primer acuerdo es declararse vulnerable, bajar el nivel de ego justamente el que traemos por nuestra propia conformación. Pensemos que nosotros venimos, en general los baby boomers, de un sistema educativo lineal, con mandatos muy fuertes, doctrinas rígidas desde el punto de vista estructural, familiar y hasta político, de país, de pertenencias. Pero hoy el siglo 21 es mucho más democratizado en sentido amplio.
A pesar de que esa palabra se usa mal a veces, lo cierto es todo está democratizado, el conocimiento. Somos ciudadanos del mundo, y entonces hay una integralidad de la humanidad muy fuerte y así el CEO se convierte en agente de cambio para generar un impacto de bienestar en general. Ese es el cambio de paradigma. El CEO antiguo estaba muy concentrado en su propio mundo, en su propio ego, en su propia compañía y en la generación de un resultado que estaba medido por las cuestiones económico-financieras. Y eso ya condiciona la forma de conducir.
–¿Pero el CEO es el factor de cambio o el CEO debe ser el factor de cambio?
–El CEO debe ser, todavía no lo es. Pero hay gente que está evolucionando y puedo dar ejemplos concretos. El caso nuestro, surtió efectos muy positivos. Hacíamos ejercicios de este tipo: nos poníamos de espaldas al grupo, de a uno por vez y el que se daba vuelta tenía que escuchar qué cosas pensaba de él cada uno de los demás. Cosas buenas y malas. Decirnos qué pensamos el uno del otro. Puede resultar muy duro al principio.
Pero el gesto de darse vuelta es simbólico para que el otro no se inhiba y pueda decir lo que piensa. Puede molestar pero ayuda a gestionar el autoconocimiento de uno mismo.
Singularity University
–¿Y lo hicieron con un coach externo?
–Sí, con Leonardo Walk que es un coach argentino excepcional. Tiene un libro que recomiendo: “El arte de soplar brasas en acción”.
Porque cada uno de nosotros puede tener grandes potencialidades no solo los que integran el management superior, el área más alta de directivos de una compañía. También las áreas gerenciales que siguen. Lo que acá se plantea es que desde el liderazgo, desde el CEO para abajo, hay que derramar un concepto: dónde estamos en la búsqueda de “crear contextos para que cada uno pueda imprimir su texto”, que es esa brasa que uno tiene adentro y que hay que lograr que se avive porque es lo que enriquece el desempeño de un equipo, el resultado de una organización, la reputación de una empresa. El impacto hacia fuera que hoy tiene que tener una compañía vista de una manera más integral.
Entonces, no es un tema menor y está influido mucho por esto que yo decía de los hábitos. Y en un momento uno empieza a entender esto y empieza a avanzar en un proceso de evolución de la conciencia que lleva a un clic, el famoso clic transformacional. Primero en quienes lideran, para poder después transmitirlo en el entorno.
Que sea coherente, consistente con el accionar. Implica el cambio de ciertos modelos mentales con los que venimos formateados. No es un tema sencillo. Es fácil decirlo pero los que están haciendo esto están generando un impacto muy positivo.
–Hay CEO que por un tema de personalidad o estilo adquieren notoriedad, un alto perfil, ya sea porque la prensa les da espacio, sea porque ellos buscan esa alternativa. Mientras que otros no eligen ese camino. ¿Hay alguna conexión entre los resultados que obtienen esos que tienen un perfil más prominente y los que tienen un perfil más bajo? ¿Ayuda a la empresa tener un perfil más prominente?
–Ayuda. Ayuda en la medida en que ese alto perfil tenga un contenido. Si es un esquema nada más que personalista no salimos del esquema del ego, de la superestrella, que es copiar el modelo de los stars y que en general están bastante vacíos de contenido. Si el CEO tiene una historia para contar…
–Se me ocurre que un buen ejemplo es Unilever, que habla de sustentabilidad y tiene resultados muy concretos para mostrar…
–Claro, hay compañías que por sí mismas ya están embebidas en esa cultura… se transforma en cultura organizacional. Entonces, el que dirige la compañía lleva ese estandarte, tiene una historia para contar, tiene un ejemplo concreto de cambio, de transformación. En esos casos pienso que el alto perfil ayuda a construir confianza en la marca, confianza en la organización, mejor reputación, todo este mundo de lo intangible que hoy está muy valorizado por la sociedad y por los consumidores.
Ahí es donde está el valor agregado de un CEO, entender que este cambio es muy bueno para la persona, y que hace que el cargo se disfrute. Hay estadísticas que el IAE siempre presenta, que el tiempo de vida de los CEO es cada vez es más corto. Además hay muchos casos en que la gente no quiere ocupar esa posición porque se imagina ese rol como el del pasado, un tipo estresado, con mala calidad de vida, con muy poco tiempo para su vida personal y familiar, que normalmente cae en una enfermedad.
Todo esto está mutando en otra dirección, y es que no necesariamente tiene que ser así el camino. La cantidad de horas dedicadas a un lugar no implica que se estén haciendo las cosas bien o que los resultados sean los mejores. Porque hoy la gente elige trabajar en un mundo corporativo que le permita no perder su identidad como persona. Entonces el tiempo es una lucha subjetiva que todos tenemos para poder balancear nuestra vida, tener bienestar, que es el paradigma del siglo 21, el bienestar emocional. Un CEO que derrama todo eso impacta positivamente en el entorno de la organización y hacia fuera también.
–¿Entonces cómo se llega a ser CEO? ¿Cómo es el proceso de selección del CEO? o bien, ¿Cómo era antes y cómo es ahora?
–Ceo que hay dos modelos. El modelo de carrera, que siempre va a seguir existiendo, donde es la propia organización que va generando el semillero de personas que son líderes en las áreas que les toca trabajar. No estoy hablando de líder por el cargo sino por su accionar. Que ese es el otro cambio de visión. No somos líderes por un título que nos ponen, sino por cómo nos conducimos y empezamos a ser reconocidos por el entorno cuando somos agentes de cambio. El MIT elaboró una investigación hace no mucho, cuando empezó la crisis del 2008 que es cuando justamente se empezó a cuestionar los modelos de liderazgo que se formaban en las escuelas de negocios tradicionales porque habían fracasado rotundamente cuando los factores de integridad, de ética, declinaron y llegaron a la catástrofe que se llegó.
Hubo gente que lo único que pensaba era en el corto plazo y su remuneración, en detrimento de la continuidad o la sustentabilidad de la organización e inclusive de maltratar a los consumidores. Ese modelo depredador del éxito, ese paradigma está quebrado.
Estuve en un foro que se llama Espíritu de la Humanidad. Se hace cada dos años en Islandia. Se hicieron dos, el tercero se hace el año que viene. Ese foro tiene como propósito transformar los liderazgos y a partir de ahí transformar las instituciones. Hoy hay una crisis de confianza institucional en todo el planeta. Si uno mide la encuesta de Edelman, “The Trust Barometer”, los guarismos dan todos debajo del 50% tanto para los gobiernos o la política, para los empresarios, o para los medios. Está algo mejor todo lo que tiene que ver con online y con el proceso de auto información, con los grupos con los que uno tiene confianza y las ONG que sí rankean bastante mejor como tercer sector que hace cosas en pro de una mejor humanidad, un mejor entorno.
Ahí hay un espacio de trabajo enorme. Paradójicamente, cuando se mide qué piensa la sociedad de los emprendedores, que es una tipología empresarial diferente, ahí la confianza es mucho más alta. Por eso una tendencia que empezamos a ver y surgió en la encuesta de Davos, la última que hicimos, es que empieza a haber un proceso de hibridación entre el mundo emprendedor y la empresa tradicional corporativa. Porque este mundo emprendedor tiene naturalmente estos atributos de los que estamos hablando embebidos en su hacer. Muchos emprendedores, las cosas que crean o producen tienen impacto social en la mayoría de los casos, y tienen innovación y la innovación va asociada al impacto.
–¿Pero no la longevidad de las empresas corporativas, no? Generalmente el emprendedor desaparece más rápido, o porque vende o porque fracasa.
–Obviamente sí, es un movimiento muy dinámico y en el caso de Argentina sobrevive uno de cada cinco. La tasa de sobrevivencia es baja pero hay una cultura emprendedora en todas las nuevas generaciones muy fuerte.
–¿Y se puede ser un gerente con ese espíritu emprendedor dentro de una organización tradicional?
–A eso me refiero con la hibridación hoy. Por eso creo que eso es muy positivo desde el punto de vista de los atributos nuevos que tiene que tener un líder organizacional. Ya hay compañías que se están hibridando. Y también las compañías que está generando el sistema capitalista, que es un marco más amplio. Pero el paraguas que cubre al mundo corporativo es un capitalismo que se está hibridando.
Por caso, la tecnología. Se está hibridando en todas las industrias. Hoy la actividad de la salud sin tecnología no funciona Ya está empoderado el paciente y no el médico, el dueño de su salud es el individuo, no el médico. Entonces, éste es el gran cambio, Donde haya inteligencia robótica que ejecuta cosas en forma perfecta, bajo protocolos y se simplifica el proceso.
–O el modelo Uber que se está empezando a desarrollar no solamente para cambiar los taxis sino como modelo de negocios para muchas otras actividades…
–Claro. Que está basado en la colaboración, en el efecto colectivo de la colaboración.
–¿Cómo ve la relación del CEO –sea o no miembro del directorio– con los directorios, o cómo era hasta hace un tiempo o cómo es ahora, porque es una relación que puede tener sus conflictos–
–Hay distintas situaciones. Si son empresas abiertas al mercado de capitales o no; si son empresas locales o son extranjeras. Son situaciones diferentes. Cuando hay una empresa extranjera, que tiene una filial en un país, una multinacional, normalmente el que maneja la compañía es el CEO y el directorio es la misma gerencia. No hay diferenciación. Porque el board real está en su casa matriz y tiene sus stakeholders que son accionistas. Puede ocurrir o no que ese board sea independiente o que participen también algunos accionistas.
En el ámbito local, si se trata de empresas abiertas, normalmente eran empresas familiares, y lo siguen siendo aunque tengan parte de sus acciones cotizantes. Pero el control normalmente lo retiene la empresa de origen, la familia de origen y en esos directorios parte de los directores son accionistas y partes son independientes que están ahí por normas regulatorias. Ellas pueden ser tanto del Banco Central o de la Comisión de Valores. Y normalmente la gerencia se diferencia del directorio. En el directorio están los directores y después, en otro plano, viene la gerencia. Pudo haber momentos en las crisis argentinas donde una cosa se mezcló con la otra un poco, pero en general está bien diferenciado. Claramente hay un management y hay un directorio.
–¿Pero el directorio ejerce una función de control a posteriori, o está trabajando con la vista puesta hacia delante?
–Normalmente en estos casos el directorio interviene en el tema estratégico y la ejecución la hace el management. Eso sería lo natural, digamos. Después están los directores independientes que generalmente tienen que ver más con el área de auditoría, control independiente, comités específicos, diría. Pero en la gestión hay un management que ejecuta una estrategia que aprueba el board. Eso es lo más usual que uno puede ver.
Y después está la empresa familiar cerrada, que ahí es donde está todo más desordenado. Porque se mezcla. En el management hay familia y es donde hay mucho espacio de trabajo para ordenar, porque hay que separar los tantos: se mezclan las cuestiones emocionales familiares con la gestión.
Es muy complejo porque está todo mezclado y también hay casos donde hay una preponderancia del que está en la presidencia, es el gerente general y es el mandamás. Y se complican estas transformaciones, excepto que haya un marco sucesorio en hijos que ya son de nuevas generaciones y empiezan a ver la cosa de otra manera.
Me ha tocado dar algunas charlas sobre estos temas en el interior, Mendoza, Córdoba, Rosario, donde hay mucha empresa familiar. Cuando se presenta un video sobre qué es el liderazgo para las nuevas generaciones, está el papá dueño y los hijos que están en los 30 años. Y estos muchachos están conectados con los nuevos paradigmas, no con el viejo y en algunos casos el papá se empieza a desligar y se percata de este tema. Pero en otros casos retiene el control. Hay mucho trabajo para hacer en el mundo de las empresas familiares, que hoy ya son empresas medianas porque hay mucha PyME en Argentina que en estos años ha crecido.
–Sí, lo vemos esto del Ranking de las 1000 empresas que más venden que hace Mercado, donde han aparecido unas 400 que antes no figuraban…
–Claro, aparecen nuevos jugadores. Es toda una tendencia.
–¿Su percepción es que el CEO vive mirando el espejo retrovisor o levanta la visión en el horizonte?
–En la última encuesta que hicimos con el IAE sigue la brecha entre lo que debería ser el trabajo del CEO y lo que realmente es. Hay mucho tiempo y mucha tarea dedicada a la ejecución de las cuestiones del día a día. Hay poco tiempo dedicado a las cuestiones de fijar un marco sucesorio, desarrollar talento, estimular innovación. No se trata solo de ser innovador uno, sino de desarrollar un grupo de innovación y esas son todas cuestiones donde se pone las semillas hoy y el fruto aparece después, cuando quizás esa persona ya no esté más como CEO.
Lo que genera una gran tensión –y esto está dentro de los conceptos de liderazgo del Papa Francisco cuando actúa como un CEO global–. Hay una frase de él que dice que el tiempo es superior al espacio y lo que él aborda es esta problemática a que apunta la pregunta.
La mirada cortoplacista que uno tiene, en este tiempo, es el pequeño tiempo de disputa del poder, de conseguir resultados rápidos, y es allí lamentablemente donde está concentrada la tarea. Cuando en realidad habría que empezar a pasar a una visión de trabajo que tenga en cuenta el tiempo, no el espacio. Hay que verlo como un proceso de tiempo. Las semillas que se siembran hoy que van a florecer después. Esta es una tensión que existe. Justamente crear un proceso de innovación es estar proyectando el futuro en el mundo corporativo en la Argentina.
También en la política creo yo, no porque en la política nunca haya nadie que piensa en la estrategia a largo plazo y que eso asegure la continuidad, Cuando se tiene un plan, como fue el caso nuestro cuando hicimos la escuela de negocios –que fue una inversión–, los frutos los van a ver las futuras generaciones de la firma que pasan por esa escuela.
Van cambiando el chip. No importa si después se van de la firma, porque van al mercado y siguen llevando la semilla nuestra, porque pasaron por un proceso de formación diferente. El beneficio real de todo eso es ese feedback, esa devolución, que es en el largo plazo. Mi opinión personal, como observador es que hoy en Argentina todavía hay mucho tiempo dedicado a la mirada de corto plazo y poco a la de largo plazo.
–Hay un argumento que se usa contra esto y es ¿para qué me voy a dedicar al largo plazo y a la planificación si la prodigiosa transformación de la tecnología hace que mi negocio pueda desaparecer en dos años si yo no estoy alerta al presente? Es decir, el manejo de la innovaciòn y del impacto transformador de la tecnología, ¿cómo encaja en todo esto?
–Para mí es consistente. Justamente crear un proceso de innovación es estar proyectando el futuro, si uno lo hace bien.
No sé si escuchó hablar de la Singularity University, que está en la costa oeste de Estados Unidos. De ahí están surgiendo CEO con un perfil de mirada profunda sobre los cambios tecnológicos aplicados a los distintos tipos de negocio y proyectando el futuro.
Hoy parece ciencia ficción pensar que los camiones que circulan por la ruta 9 no van a tener chofer, pero no estamos lejos de esa realidad. Ya hay un protocolo, hay pruebas piloto que se están haciendo en algunos estados de Estados Unidos (Utah) y en algunos países de europa. Entonces eso no es ciencia ficción. Y por eso Google creó la compañía de movilidad. Lo mismo que creó una compañía de salud para utilizar la tecnología para prevenir enfermedades y prolongar la vida.
–Pero eso lleva a otra cosa, si usted es el presidente de un banco, ¿quiénes son sus contendientes? Porque a lo mejor ya no es siquiera PayPal que es muy chiquito, a lo mejor son Google , es Amazon, es Twitter…
–Por hibridación, totalmente.
–La pregunta es, ¿cómo amenaza su negocio?
–A lo mejor se debe cambiar el rol y agregar otro. Además de estar exclusivamente sentado recibiendo clientes –que es muy pasivo–, o financiando clientes con tarjeta, se debe acompañar el ciclo de vida de un cliente para facilitar sus procesos de capacitación –ya que hoy el entrenamiento y la capacitación siguen hasta la muerte–.
Esa reinvención es otro de los cambios de paradigma. No es que uno estudió una carrera, terminó y con eso ya está. No, hay que seguir y seguir y seguir y eso tiene un precio, un costo, una planificación financiera, Digamos, acompañar el ciclo de vida de una manera inteligente Yo veo un rol por ahí. Y después trabajar todo con procesos digitales que facilitan la vida del consumidor
He visto videos de nuevas tecnologías aplicadas al modelo del financiamiento hipotecario donde hay dispositivos móviles, donde el cliente va con la mujer y mira una casa. Saca la foto de la casa que le gusta. La manda al banco. El banco le cotiza cuánto es el préstamo, cuánto le da, cuánto vale la casa, también interactúa en el mercado inmobiliario y en dos minutos tiene la cuota que tiene que pagar, se la manda a ver cuánto le resulta el precio final. En 15 minutos se define una decisión. En la Argentina no existe el crédito hipotecario. Cuando había, eran decisiones familiares que se tomaban con tiempo; toda una reflexión, una incertidumbre. Bueno eso ahora se resuelve en dos minutos.
O, los Google Glass que usan algunas compañías de seguros. Si alguien tiene un incidente con su auto, con una app llama a la compañía, viene alguien con los Google Glass , lo mira al conductor con esos lentes , identifica la póliza. Cuando aparece comprueba que está vigente y al día con los pagos, saca foto del auto del siniestro, cotiza el precio de la reparación y en el acto te acredita la plata en la cuenta del titular del seguro, en 15 minutos.
De modo que si las compañías de seguros no se aggiornan a eso…
–Hace pocas semanas, un directivo del Lloyds de Londres (seguros), dijo “nuestro negocio está en peligro de extinción, estos son los rivales, Google, Amazon, Facebook.
–En relación a eso le cuento; PwC hizo un acuerdo a escala global con Google. Esa es la otra hibridación que hay. El mundo empresario se vuelve más colaborativo. Antes se partía de una definición: esta empresa es mi cliente, este es mi proveedor, este es mi competidor. Hoy eso está cambiando. Google era un cliente de la firma de servicios, acá le hacemos el servicio de remuneraciones, de outsourcing de algunas cosas, y hoy tiene tres roles: es cliente, es socio nuestro para desarrollar servicios de consultoría en todo lo que tiene que ver con cyber security (ciberseguridad) y todo el tema de data analytics, y de big data. Pero además es otro stakeholder: es un proveedor nuestro para transformar nuestros procesos de trabajo en la nube y para que se haga todo desde dispositivos móviles; que la gente trabaje desde una tablet, en cualquier lugar.
–Quiere decir que se está reinventando el negocio de auditoría y consultoría…
–Se está reinventando por lo menos el proceso del negocio y algunas cosas del negocio van a cambiar porque al usar big data en auditoría en lugar de trabajar con muestras de un universo, se trabaja con el cien por ciento de los universos o sea con un nivel de seguridad sobre la revisión que se está haciendo del cien por ciento, y en horas críticas, de muchas transacciones, cuando se hace muy difícil hacer selecciones.
–Volviendo a la realidad local, cuál puede ser la edad promedio del CEO en la Argentina y cuál puede ser el origen su formación. De qué lado vienen, porque a veces son financieros, a veces de operaciones, hasta hay algunos de recursos humanos que llegan a CEO.
–Está muy mezclado. Antes teníamos en todo lo que era manufactura, gente que venía del palo industrial, de la ingeniería, Después desde hace mucho que vienen de administración de empresas y finalmente hay gente que hizo carreras que no tienen conexión con estas especialidades pero que luego hicieron un master en administración y llegan a estos cargos. Sin embargo, en la encuesta que hizo la gente de Strategy &, resulta que no alcanza a 30% los que tienen educación de posgrado en Argentina.
¿Por qué está mezclado? Porque una característica que se ve cada vez más en los nuevos liderazgos es que cada líder pone el tenor, el énfasis, la huella personal, el footprint, en lo que naturalmente sabe hacer.
Por ejemplo, yo aquí, en mis años de CEO tuve el foco puesto en las personas, que era una de las áreas donde había que hacer un cambio sustancial. Todo lo de recursos humanos. Entonces, mucho de mi tiempo estuvo dedicado al bienestar de las personas, a las políticas de recursos humanos, a la flexibilidad, a transparentar y eliminar jerarquías y a formar mejor a la gente con una escuela de negocios. Entonces el foco estuvo puesto, en algo que yo naturalmente siempre supe hacer bien, que era el vínculo con la gente, era la “otredad”.
Se puede encontrar alguien que es más industrialista y que a lo mejor estaba metido en la fábrica. Por eso ahí creo yo que uno tiene que ser abierto en esto, no condicionarse.
En suma, la edad promedio del CEO en nuestro país, era cerca de 50 años, y está bajando un poco.
–Antes el CEO se ocupaba del día a día de la compañía. Es decir, tenemos la materia prima, tenemos esto, etc… pero ahora el entorno es el gobierno, los sindicatos, el clima, la crisis, el Ébola, una epidemia. ¿Cómo es el manejo del mundo exterior que tiene que tener el CEO y con qué ayuda, con quién?
–Esto tiene que ver con el desarrollo de inteligencia emocional y social, que es cómo una persona que viene de la administración de empresas, de la gestión, de los números, de las finanzas, de la producción también empieza a entender o a descubrir en sí mismo que hay atributos, elementos que son fundamentales para poder construir relaciones y gestionar relaciones en todo este sinnúmero de cuestiones mencionadas. Que están en el día a día, porque hoy todos los días hay situaciones de incertidumbre, catástrofes globales, con impacto. Una de las grandes preocupaciones de los CEO alrededor del mundo, que apareció en la encuesta última de Davos es sobre regulación de los estados, de los gobiernos. Entonces, hacen falta canales de comunicación fluidos con los gobiernos. No tiene que ver con la política, tiene que ver con el hacer…
–El tema de la codicia y de la corrupción. ¿Esto no ha terminado no? Parece que todavía subsiste. Hay escándalos por todo el mundo, el caso de Brasil es lamentable. Había cierta renuencia a hablar parte de empresarios de primera línea. Descubrimos que había otros temas donde sí hablaban: el famoso soft management, sustentabilidad, responsabilidad social, derechos humanos. ¿Es convicción o hay mucha cosmética y maquillaje? Es una buena estrategia de marketing demostrar que a uno le preocupan esos temas…
–Esto se trata de concientización. Si realmente la convicción es real o si es un argumento de marketing y de forma. Creo que la segunda actitud cada vez se va muriendo más y se va poniendo cada vez más en tela de juicio, porque los consumidores no son bobos y porque la sociedad entiende estas cosas y se aviva.
Por eso es que no por casualidad el punto de ebullición del desarrollo sustentable y la RSE que adolece de esta problemática es pasar a tener un sistema de corporaciones reconocido ya por la legislación , por la regulación, como el de las empresas B. Ya hay 1.300 en el mundo, 300 en Latinoamérica. Desde su estatuto definen que todo su negocio es sustentable, o sea que tiene impacto positivo en las personas que trabajan, en el entorno, en la naturaleza y en la sociedad. Lo cual no quiere decir que no ganen dinero. Ganan, son económicas.
En Argentina está Páez, es una compañía B, la que hace las alpargatas, Guayaki, que hace la yerba mate, que está en Misiones, que trabajan con comunidades sustentables, no desmontan los árboles sino que los cultivos están debajo del bosque, utilizan comunidades guaraníes usando la madre tierra. Es un ejemplo. Hay poco La brasileña Natura es una compañía B
Lo que está logrando ese modelo en Estados Unidos es que haya un mercado de capitales con inversores para ese modelo corporativo. Y eso está creciendo.
Justamente, de esto trata el cambio de paradigma. No me diga que su empresa es sustentable, yo pongo mi dinero en una empresa B, porque yo ya sé que por definición su misión es generar impacto positivo, además de crear negocios que sean integradores, sustentables, que interactúen con la comunidad, Estos procesos que ya están lanzados, se van a potenciar cada vez más. Yo en eso soy muy positivo. Por eso estos viejos paradigmas que están embebidos de cierto cinismo, y eso es tóxico, no son buenos. Porque están impregnados del miedo y del pensar que uno se protege de esa manera, pero en verdad uno queda esclavizado de ese modo. Se pierden libertades, pensándolo desde el largo plazo.
–La idea de la industria circular, es que hay que reciclar 90% de lo que se usa. Y parece que se está logrando. Hay una reconversión de la industria norteamericana que a lo mejor es un modelo que logramos incorporar aquí
–Ojalá porque empiezan a bajar los costos de todo, y entonces, es negocio. El hecho de que existan en Estados Unidos compañías como Bottom Farms en Brooklyn, que arriba de un techo de una barraca portuaria tiene una granja que produce verduras y frutas, con mínima utilización de agua y suelo y con procesos naturales de sol y energía sustentable y que no tiene costo de distribución porque lo bajan en una caja y lo llevan al restaurant, es para pensar.
–Hablemos un poco de su visión del futuro. Cómo ve a cinco o diez años la figura del CEO en la Argentina y los desafíos que va a tener que enfrentar.
–Los CEO se tienen que formar en todo lo que sea tecnologías exponenciales porque esa es la única manera en que una compañía no se quede detrás y a conocer una red de colaboración que hoy está empezando a fluir de una manera tremenda. Eso es como la base. Los programas de formación universitaria tienen que empezar a incorporar estas cuestiones. Esto desde la perspectiva tecnológica.
El otro enfoque es el lado del desarrollo de la inteligencia emocional y social. Esos son los dos grandes temas de educación ejecutiva en los que hay que trabajar para incorporar atributos a esos CEO del futuro. Existen dos corredores, el tecnológico pero aplicado a producir transformaciones y este otro corredor que es el emocional social, que uno como persona primero y como directivo de la institución luego, empieza a crear otro nivel de concientización sobre cuál es el verdadero propósito. Empezar a tener un propósito de vida y de creación. Este es el camino hacia adelante. En Argentina es como que el empresariado está a la expectativa, a la espera de un cambio. Es de una volatilidad lamentable. Como sociedad estamos un poco atrás.
Esta expectativa de que algo va a cambiar, aunque no se sabe qué, es tan primitivo lo que se desea, estamos todavía en un nivel : yo quiero un marco más amigable para poder trabajar : generar empleo, no trabar mi ciclo operativo , producir lo que tengo que producir, generar demanda , generar beneficios que pueda pagarle a mis accionistas.
–Otro tema: la dictadura del balance trimestral en Estados Unidos
–Eso es terrible. Lo que implica para el CEO, la presión que debe sentir. Eso hace que se concentre en el corto plazo. Por eso las compañías de hoy no tienen esa tensión, porque ya el stakeholder sabe que la misión no es el corto plazo, está mejor balanceado, no es solo el beneficio financiero.
Pero volviendo a la Argentina creo que estamos en una expectativa primitiva y de muy poco vuelo. Desde siempre venimos escuchando de las grandes potencialidades de la Argentina. Nunca se potencia el ingreso per cápita para que no haya pobreza, el ingreso mejor distribuido. No me interesan los números de la pobreza Yo lo que sé es que estamos trabajando en La Cava capacitando líderes sociales y vemos el problema del delito organizado, el narcotráfico embebido en el tejido social.
Es un gran lío eso. Como empresarios estamos pensando si podemos hacer funcionar la compañía, cuando en realidad deberíamos estar pensando cómo, cuánto con políticas de estado, resolvemos los problemas sociales. Ahí es donde tenemos que hacer el salto de calidad desde la mirada empresarial. Salir de ese circuito pequeño de supervivencia; nos han llevado a eso y compramos esa idea y perdimos la visión. ¿Para qué estamos? ¿Estamos para esto solamente? Estamos para mucho más que esto. Cómo no va a tener influencia el mundo empresarial que maneja gran parte de la economía, en el bienestar de la comunidad o en las mejores políticas de Estado
Podríamos hablar de clic transformacional. Si yo miro Argentina, veo que a los empresarios nos falta ese clic transformacional, de empezar a hacernos cargo de otros universos junto con el resto de los actores sociales, que son muchos.
–¿Y cómo van a ser los próximos 5 años de Javier Casas Rúa? ¿A qué se va a dedicar?
–En este julio terminé mi ciclo como CEO de PwC, y estoy tratando de seguir con las cosas que sé hacer, que es trabajar en crear conciencia, puentes en el mundo empresarial para empezar a tener estas conversaciones, porque lo primero que hay que hacer es tener diálogos positivos donde se genere algo. Utilizando la palabra, el lenguaje, como generador de oportunidades, de ideas.
Ahora estoy tratando de conectarme con la Singularity University para incursionar en nuevas tecnologías y ver qué puedo traer de eso. En mi tiempo de transición, hasta que me vaya de Price, voy a armar un área de innovación en este tema, lo voy a llevar a la academia donde estoy dando un curso de inteligencia social e inteligencia emocional en la Universidad Di Tella y en otras universidades que pueda entrar.
Voy a seguir colaborando con la escuela de negocios de PwC y haré algo en el área financiera para fortalecer el grupo porque entraron clientes nuevos: tanto el HSBC, como el banco Santander, nos acaban de aprobar a escala global para ser los auditores.
Son cuentas grandes, complejas. Hay que fortalecer el equipo. A mí me encanta trabajar con la gente así que voy a seguir en esa línea y después construyendo network afuera. Estoy ahora en varios proyectos buscando impacto social, de transformación. Gente que está haciendo desarrollo inmobiliario en determinado lugar de la Provincia, me interesa trabajar el tema movilidad urbana.
Estamos en contacto con algunos emprendedores que han desarrollado vehículos que pueden cambiar la calidad de vida de los cartoneros que van o con carros a caballo o llevando personalmente, como mulas, esos carros. Acá, en el microcentro. Hay un muchacho que diseñó un carro a pedal que puede llevar todo ese peso y tiene un motor eléctrico. Si nosotros convencemos a alguien de producir ese carro en un laboratorio de invención que estamos tratando de abrir en algún lugar del conurbano, y que los municipios compren en comodato eso y mejore todo ese sistema de recolección de reciclables y de distribución y pago también, tendremos éxito en elevar la calidad de vida.
También me puse a investigar esto de las granjas urbanas, utilizar espacios en los techos para cultivos. En lugar del viejo concepto de adaptar la planta al medio ambiente, metiéndole inyecciones, creamos un medio ambiente para que la planta viva bien. Un concepto al revés. No tratamos de transformar a la planta sino que respetamos su naturaleza y la acompañamos con el medio ambiente. Esa es la filosofía de todo el nuevo tema de alimentos.
Basta pensar que en el mundo hay mil millones de personas que no comen bien. En Estados Unidos dos tercio de los adultos tiene sobrepeso y un tercio es obeso. Y eso trae enfermedades, gastos médicos. Hay mucho para hacer en esa materia. Pienso que uno después de los 50 empieza a pensar en cómo se puede generar impacto y hasta originar un negocio con el cual se viva, pero además generar un impacto social Y estoy descubriendo un mundo diferente al que habitualmente uno estaba acostumbrado después de 23 ó 24 años de trabajo en el ámbito corporativo.
Afuera hay un mundo de gente emprendedora que necesita organicidad, que uno los ayude a implementar los proyectos, a financiarlos, cambiar los modos de financiamiento. Los bancos no están preparados para financiar estas iniciativas. Llevar la experiencia de años de gestión a ese mundo que necesita canalizarse. Disney tiene jubilados trabajando. Toda esa alegría te genera endorfinas y te genera alegría.
La encuesta global de PwC
Oportunidades y amenazas
La encuesta Anual Global de CEO de la consultora internacional, permite informar y estimular el debate sobre cómo las empresas enfrentan los desafíos de hoy en día. En un contexto dinámico, cambiante y desafiante, los número uno de los distintos países del mundo enfrentan problemáticas en común.
Es por ello que PwC realiza anualmente la encuesta global de CEO, herramienta que permite informar y estimular el debate sobre cómo las distintas empresas del globo
enfrentan los desafíos de hoy. La 18° edición se realizó sobre la base de 1.322 encuestas en 77 países, con entrevistados pertenecientes a más de 22 industrias diferentes. En esta edición, y en el marco de una economía global cuya evolución no avizora perspectivas de crecimiento, la confianza que los CEO han manifestado acerca del crecimiento futuro de sus negocios emerge como un indicador clave.
En general, las perspectivas coinciden en un crecimiento mundial modesto, no obstante existen focos de mayor dinamismo. En el corto plazo, los mercados maduros –en particular EE.UU.– ofrecen las mejores perspectivas según los consultados. En tanto, las economías emergentes –especialmente los BRICS–, que han sido potentes motores de expansión en el último decenio, están lidiando con retos políticos y estructurales. Sin embargo, con poblaciones jóvenes y una clase media en rápido desarrollo, muchas economías emergentes aún mantienen un alto potencial de crecimiento futuro.
El reto para los directores generales, en un contexto tan rápidamente cambiante, es dónde colocar sus apuestas. Además de un entorno de crecimiento global desafiante, los CEO están lidiando con una amplia gama de riesgos. La principal amenaza para las perspectivas de crecimiento de sus negocios sigue siendo el exceso de regulación, citado por 78% de los directores generales, 6% por encima respecto al año pasado. Los déficits fiscales, la carga de la deuda pública y creciente presión fiscal continúan entre las principales amenazadas identificadas por los CEO.
Opiniones regionales
En el plano regional, la respuesta gubernamental al déficit fiscal y a la carga de deuda pública preocupa a 78% de los ejecutivos latinoamericanos, en tanto que la popularización de políticas proteccionistas fue identificada como una potencial amenaza para el crecimiento de los negocios por 62% de los entrevistados. En adición a las amenazas de carácter regulatorio o macroeconómico, se destacan factores como la incertidumbre geopolítica, la inestabilidad social y la disponibilidad de talentos. Finalmente, otra fuente de riesgos es la relacionada a los cambios en el mercado, producto de la velocidad en la innovación tecnológica, modificaciones en los gustos de los consumidores y la entrada de nuevos competidores –muchos provenientes de otras industrias–. Estas amenazas coinciden con las fuentes de cambio más disruptivas previstas por los CEO del mundo. Parecen coincidir, no obstante, en que el cambio también conlleva oportunidades.
De hecho, un tercio de los CEO informa que ha ingresado en nuevas industrias en los últimos tres años, y más de la mitad (56%) cree que sus organizaciones estarán compitiendo en nuevos sectores en los próximos tres años. Los CEO de la región comparten la percepción global: 65% de los empresarios latinoamericanos considera que actualmente hay más riesgos que hace tres años atrás, al mismo tiempo que más de la mitad considera que actualmente hay más oportunidades de crecimiento para sus compañías que hace tres años atrás .
En conclusión, la creación de nuevas oportunidades en un entorno complejo y contradictorio es precisamente en lo que los CEO deben centrarse. Hoy, en un contexto de proliferación de tecnologías digitales, lo que se necesita es un replanteo completo de la propuesta de valor de las empresas y transformar su modo de funcionamiento en consecuencia. Para ello, los número uno destacaron la necesidad de habilidades “blandas” de liderazgo. Asimismo, resaltaron la necesidad de un enfoque ágil y flexible en la toma de decisiones, y la importancia de ser curioso acerca de su mundo de negocios, incluso cuando a veces prefieran ocultar la cabeza en la arena y esperar que el cambio simplemente suceda. Ser curioso da al director general la posibilidad de separar el cambio real del desarrollo temporal, y actuar de manera decisiva sobre el cambio real.
