En esta oportunidad, lo que importa es el contexto. El debate intenso del momento es si las empresas deben cambiar el modelo de negocios para lograr crecimiento global con desarrollo sustentable, sostenible en el tiempo. El impacto de big data y otros avances tecnológicos revelan la posibilidad de ser más eficientes en el uso de los recursos.
En la manera de concebir la actividad industrial y las tareas productivas se está experimentando un cambio revolucionario. Mientras el capitalismo se aleja cada día más de la época en que se hacían cosas que dañaban la naturaleza, el mantenimiento del medio ambiente va adquiriendo la misma importancia que la producción. Estos cambios van encaminados hacia lograr una nueva economía donde el concepto de crecimiento se despegue de las limitaciones de recursos.
Pero además, definitivamente hemos ingresado en una nueva era de turbulencia geopolítica: terrorismo, violencia de todo tipo, crisis humanitarias, emergencias de salud pública. Ocurre en todas partes; son desafíos globales. En ese clima deben moverse y tomar decisiones las empresas.
Cinco tendencias globales
La agenda de la confianza
A medida que se afianza la recuperación económica global, aumenta el optimismo entre los CEO. El período de la post recesión puso grandes desafíos delante de muchas compañías que se concentraron en sobrevivir. Ahora, buscan crecer. Este giro hacia el crecimiento está moldeado por fuerzas externas que están transformando los negocios y la sociedad.
Por Dennis Nally (*)
Dennis Nally
Al mundo en que vivimos y trabajamos lo están redefiniendo cinco tendencias globales: avances tecnológicos, cambios demográficos, cambios económicos globales, escasez de recursos y cambio climático. Esas tendencias tienen efectos de largo alcance, y a menudo interrelacionados, en la sociedad. Por ejemplo, la migración del poder adquisitivo a los mercados emergentes, junto con el explosivo crecimiento de población en algunos países, resultará en 1.000 millones de personas en condiciones mejores a las actuales. Los mismos desarrollos, sin embargo, podrían exacerbar el desempleo, el conflicto social y la escasez de recursos.
El impacto de esas tendencias está cambiando radicalmente las expectativas que tiene la sociedad sobre la empresa. Y según cómo se comporte una compañía frente a esas expectativas variará la percepción de la confianza que inspire. La confianza es fundamental porque es la base de toda relación humana, de toda transacción y de todo mercado. Es la base de la “licencia para operar” que tiene una compañía en cualquier región o industria.
Todo esto hace que los CEO piensen estratégicamente en la ética en los negocios internacionales, específicamente, en cuán confiables deben ser sus empresas. Para generar esa confianza, los CEO no están simplemente interesados en el crecimiento de sus empresas. Quieren lograr “buen crecimiento”: crecimiento real, inclusivo, responsable y duradero. Y quieren que sus compañías contribuyan al buen crecimiento en cada país donde operan.
“El cortoplacismo, a pesar de lo tentador que puede ser en ciertas industrias, no funciona”, dijo Badr Jafar, director gerente de Crescent Group, un productor de gas y petróleo con sede en Emiratos Árabes Unidos. “Para tener una posibilidad de asegurar la prosperidad de sus compañías, los líderes empresariales tienen que pensar con más amplitud, más allá de las ganancias y de los resultados. Tienen que acercarse a un pensamiento de resultados triples: cómo impactan en su empresa no solo las ganancias sino también la gente”.
En PwC hemos encontrado que una de las formas en que las empresas pueden generar confianza es concentrarse en las conductas que reflejan un propósito empresarial centrado en la sociedad. Esto se hizo evidente en los resultados de la 17° Encuesta Anual Global de directores ejecutivos de PwC.
Publicado en enero de 2014 el estudio consolida la visión de más de 1.300 directores ejecutivos de 68 países en una amplia gama de industrias. Pedimos a esos líderes que compartieran con nosotros sus opiniones sobre las tendencias que están dando nueva forma a los negocios y sobre sus planes para el futuro de sus respectivas compañías.
El problema que tienen hoy las empresas con la confianza se remonta a varias décadas atrás. Hubo lapsos en la conducta empresarial desde lo años 80 que dañaron la forma en que la gente las ve a punto tal que afecta las elecciones que hacen. Una serie de líderes corporativos trabajan desde hace tiempo para solucionar este “bache de confianza”.
En un nivel, sus esfuerzos parecen estar dando frutos. La encuesta a los CEO encontró que creció el número de directores ejecutivos que creen que los niveles de confianza han mejorado durante los últimos cinco años, al menos dentro de su propia actividad. Esas percepciones son corroboradas por la opinión pública. Los resultados del Edelman Trust Barometer 2014, una encuesta de público general en 27 países conducida por la firma de relaciones públicas, también muestran un sostenido aumento de la confianza. 58% de los respondentes expresaron su confianza en las empresas, comparado con 50% en 2009.
A pesar de esa mejora, sin embargo, la falta de confianza todavía es una gran preocupación para los CEO. La mitad de los respondentes en la encuesta de PwC identificó esta falta de confianza como una amenaza para sus aspiraciones de crecer. Este número es muy superior a 37% que citó preocupaciones por la confianza en la encuesta de 2013.
¿Cómo hacer, entonces, para crear confianza en la empresa? Los resultados del estudio sugieren que hay tres prioridades estratégicas claves para muchos CEO en la actualidad. Primero, reconocer el rol que tienen las conductas “correctas” en la creación de valor para una gran cantidad de stakeholders, y por eso están midiendo el impacto de esas conductas en el mundo que las rodea. Segundo, desarrollar y articular un propósito corporativo que tome en cuenta su contribución total para la sociedad. Finalmente, colaborar con los Gobiernos para impulsar un crecimiento que beneficie a los ciudadanos.
Generar confianza desde adentro
Los CEO y los directores suelen pensar la confianza como algo que se crea mediante valor de largo plazo. Cierto, las compañías pueden aprovechar el círculo virtuoso por el cual el aumento de la confianza conduce a mayores mercados y más creación de valor económico, que a su vez genera más confianza y así siguiendo. Ese ciclo comienza solo cuando la empresa es confiable. El énfasis por lo tanto debe estar en los valores más que en el valor. La ruta a la confianza está en ver la creación de valor no como una actividad en sí misma sino como un resultado de conductas que auténticamente reflejan los valores centrales de una compañía.
“Crear confianza entre los clientes y otros stakeholders depende de las prácticas comerciales y la ética que se sigue mientras se realizan las primeras. Esas prácticas abarcan desde cómo conducimos nuestros negocios todos los días, pasando por el rol que jugamos como buen ciudadano empresario hasta ser un buen empleador”, dijo Chanda Kochhar, director gerente y CEO del ICICI Bank Ltd. con sede en India.
“Hoy estamos en un entorno de negocios en permanente evolución; la sociedad misma está evolucionando y cambiando continuamente. Esto significa que las expectativas de todos los grupos involucrados también son dinámicas y aumentan con el tiempo. Las organizaciones necesitan poder adaptarse rápidamente a esos cambios y entender las cambiantes expectativas de los stakeholders. Para mantener y aumentar la confianza.
Ganar la confianza de la sociedad en general también exige comprender que significa valor para todos los grupos que, directa o indirectamente, son afectados por el accionar de la empresa. Esto abarca no solo accionistas sino clientes, empleados, miembros de la comunidad local, funcionarios oficiales y otros. Cada uno de esos grupos espera mucho de la empresa y esas expectativas cambian constantemente. Cada región e industria es diferente y diferentes grupos pueden tener diferentes expectativas. En Internet, y en los medios sociales, la última pecera donde van a pescar las empresas ahora. Esos stakeholders hacen oír sus voces y los CEO encuestados están escuchándolos. También están mirando para poner en práctica lo que escuchan, en términos concretos y mensurables.
Una forma de hacer esto es trazar un perfil la confianza. Esta es una forma de evaluar cuán confiable es la organización para cada grupo. Una compañía puede definir su propio y único perfil de confianza tomando en consideración su propósito, visión, misión y valores. Los impulsores específicos de la confianza, como las prácticas de informar, esfuerzos en sustentabilidad y estructuras de gobernanza, pueden ser identificados y analizados según los efectos que tienen sobre el perfil de confianza. La compañía puede usar esa información para moldear sus conductas y cultura para lograr sus metas.
Los CEO también están buscando medir e informar sobre el impacto de sus acciones sobre diferentes grupos afectados. Ya no quieren delegar sus esfuerzos de responsabilidad social a un silo especializado; quieren, en cambio, introducir prácticas responsables en el corazón de su estrategia. Esto implica medir (e informar sobre) el impacto total de la compañía en la dimensión social, ambiental, fiscal y económica. Casi nunca hay una opción clara entre acciones “buenas” y “malas” en lo que se refiere a prácticas empresariales sostenibles. Por eso un método de medición y gerenciamiento del impacto total (TIMM, según siglas inglesas) permite a los líderes de la compañía sopesar las consecuencias de decisiones comerciales para todos los grupos de stakeholders y analizar los pros y los contras más sólidamente.
“Nuestro informe anual ya no se limita a destacar el aspecto financiero”, dijo Brian Molefe, director ejecutivo de Transnet SOC Ltd., con sede en Sudáfrica, “sino que se comprende tres resultados; el impacto en el ambiente, el impacto en la sociedad y el impacto en la economía”.
Pros y contras en cada decisión
Veamos, por ejemplo, cómo los datos que proporciona TIMM pueden afectar decisiones del mundo real para una compañía cervecera en África que debe elegir entre importar cebada y cultivar el grano localmente. Al cuantificar los efectos sociales, ambientales y financieros para cada opción, la compañía puede ver que la importación usa menos agua pero genera más emisiones, mientras que el cultivo local usa más agua pero produce menos emisiones y beneficia a comunidades en áreas como empleo y salud. Cuando las opciones se comparan según diferentes dimensiones los pros y los contras son fáciles de ver y la gerencia puede tener conversaciones con la gente indicada y llegar a la decisión óptima.
El uso regular de métricas como el sistema TIMM requiere un importante cambio en las prácticas de recolección de datos y en la mentalidad de los líderes que usan esa data. Las compañías que rastrean actividad de esta forma, usando tanto información financiera como no financiera para orientar sus decisiones estratégicas, ya están cosechando beneficios.
Por ejemplo, Puma SE, la compañía alemana que fabrica calzado y equipos deportivos adoptó en 2011 una cuenta ambiental de ganancias y pérdidas. Al incorporar mediciones tales como emisiones de dióxido de carbono, densidad de materiales y uso de energía, la compañía descubrió que solo 6% de su impacto ambiental estaba relacionado con la oficina central, y que 94% era ocasionado por su cadena de suministro. Este conocimiento, una vez aplicado a productos determinados, permitió a Puma crear su zapatilla InCycle, con un impacto ambiental cerca de 30% menor que el de su calzado convencional.
La encuesta de PwC mostró que los CEO son conscientes de la necesidad de conducta basada en valores y de la necesidad de sopesar el valor en todas sus formas, financieras y no financieras. Por ejemplo, más de 70% de los respondentes coincidieron en que “satisfacer necesidades sociales más allá de las de inversores, clientes y empleados” era “Importante para sus negocios”. Porcentajes similares se mostraron a favor de mejorar la diversidad y la inclusión en la fuerza laboral, reducir la huella ambiental y “pagar su cuota justa de impuestos”.
Pero el tener conciencia de qué es lo correcto en el accionar no siempre se traduce en una acción concreta. Por ejemplo, aunque casi 80% de los CEO aceptó que es importante satisfacer las necesidades actuales y futuras de la sociedad, solo 21% citó pobreza e inequidad como una prioridad organizacional para los próximos tres años. Además, solo 26% citó como prioridad ocuparse del riesgo ambiental y apenas 33% crear empleos para los jóvenes.
La brecha entre conciencia y acción es comprensible. La multiplicidad de prácticas en muchas compañías y la naturaleza intangible del progreso social y ambiental son barreras importantes. Las soluciones pare cerrar esta brecha son complejas y multifacéticas y el paso inicial es que los CEO comiencen por preguntarse “¿Cuál es la razón de la existencia de mi organización?”.
Un propósito con el centro en lo social
Un pilar central en la creación de confianza es un propósito empresarial definido por un compromiso genuino con el bien social. Tal propósito es altamente compatible con el crecimiento rentable. Ayuda a diferenciar a la compañía, le otorga licencia para operar y ayuda a aumentar clientes y retenerlos. Al mismo tiempo, un propósito socialmente relevante supera a las ganancias como meta final de la actividad de la compañía. Al ser una empresa “buena” no se la ve como una simple ruta hacia la meta de incrementar el valor para el accionista. Se la ve como algo intrínsecamente bueno.
Las empresas más exitosas son inquebrantables en introducir su propósito dentro de la organización, incluyendo la alineación explícita de intereses y prioridades de la gerencia, directorios y accionistas con esa identidad. Esto les permite alinear las conductas visible y consistentemente con el propósito en todos los niveles de la organización.
Cuando una cultura se construye sobre un andamiaje ético de principios, convicciones y normas en lugar de reglas, se puede fijar el tono adecuado no solo desde arriba sino también desde el medio y la base. Los empleados tienen autorización para tomar decisiones en los momentos críticos.
Esta identidad nuclear de la compañía es estable porque está basada en lo que hace todos los días. Pero además es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los cambios en valores sociales. “La sociedad está cambiando rápidamente”, comentó Joseph Jiménez, CEO de Novartis. “Lo que era aceptable antes ya no lo es. Y algunas cosas que son legales ya no son socialmente aceptadas”.
Para permitir esta flexibilidad, las organizaciones deben poder planificar no solo para el corto plazo sino también para el mediano y largo, tomando en cuenta cómo están moldeando el mundo las tendencias globales. Esto es difícil, especialmente para las empresas que cotizan en bolsa bajo presión de responder trimestralmente por los resultados.
Colaborar con el Gobierno
Un tercer pilar en la creación de confianza se levanta cuando las compañías trabajan en estrecha relación con el Gobierno –además de universidades, ONG y el público– para lograr los mejores resultados nacionales. Eso no significa reemplazar al Gobierno; los CEO mencionan la importancia del gobierno en brindar un entorno de certeza y estabilidad que alienten la inversión y creación de empleo. Los encuestados creen que el Gobierno debe tener un importante papel en: (1) asegurar la estabilidad del sector financiero y el acceso al capital; (2) mejorar la infraestructura del país, como el transporte y el acceso de banda ancha; y (3) crear un sistema impositivo eficiente e internacionalmente competitivo.
Sin embargo, las empresas ven problemas en la capacidad del Gobierno para cumplir ese rol. Y el público también: el Barómetro de la Confianza de Edelman muestra menores niveles de confianza pública en el Gobierno que en la empresa, y los niveles de confianza en el Gobierno están disminuyendo. Una serie de empresas están tomando un rol más activo en fomentar el crecimiento sostenible a escala nacional. Pero eso no llega muy lejos. Si aumenta la confianza del público en las empresas ellas podrán liderar la carga para crear resultados socialmente deseables.
Confianza e identidad
Al dedicarse a crear confianza, las empresas pueden desarrollar una identidad convincente, que las distinga de sus competidores. La conducta basada en valores puede impulsar la creación de valor que tome en cuenta las expectativas de una amplia franja de stakeholders. Un propósito socialmente relevante que sea definido, comunicado e inserto en toda la organización aportará a los empleados el contexto que necesitan. Y la colaboración simbiótica con el gobierno puede derivar buen crecimiento a escala nacional.
Los CEO que sigan esta agenda crearán organizaciones confiables que gocen de beneficios de largo alcance. Sus negocios crecerán en una forma que esté completamente ensamblada con la sociedad, ahora y en el futuro. Una mayor resiliencia organizacional y mejor desempeño fluirán de empleados comprometidos, clientes leales y mejores relaciones con los socios empresariales y reguladores. Superar el escepticismo de los stakeholders no solo mejorará el humor de los inversores sino también creará oportunidades para llevar adelante el debate de la confianza en las empresas.
(*) Dennis Nally es presidente de PricewaterhouseCoopers International. Artículo publicado originalmente por Strategy & Business.
Mensajes publicitarios
Comunicación responsable
Los complejos procesos de comunicación de las empresas incluyen desde la comunicación interna, la promocional y comercial, hasta las destinadas a lo social. Todas deben enmarcarse un proceso de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). De no ser así la toma de decisión, es posible incurrir en falta de ética, lo que generará sin excepción una crisis.
Por Jorge Carbonell (*)
Jorge Carbonell
Porque todas las crisis se inician con la falta de ética en el momento de tomar una decisión. Miremos alrededor lo que nos ocurre como país: frente a las crisis económicas, sociales y políticas, el denominador común es “la falta de ética”.
Estos principios deben regir como mandato en las empresas, de manera transversal, para el cuidado extremo en todo lo que se hace, en todo lo que se dice, es decir, “en todo lo que se comunica”.
Para el caso de los mensajes comerciales, cada vez que informamos sobre las características de un producto o servicio, tenemos que ser sumamente respetuosos con nuestros públicos de interés. No olvidemos que el consumidor no es otro; el consumidor es también nuestra esposa, nuestros hijos, padres y amigos.
Con lo cual, la publicidad debe ser responsable, es decir, debe cumplir con los principios de legalidad, veracidad, honestidad, lealtad comercial, decencia y responsabilidad social.
Esto otorga el valor más importante a una empresa, lo que radica en “el valor de sus marcas”, ese intangible que puede ser el mayor capital de una compañía o todo lo contrario: “la peor de las noticias”. Comunicar de manera responsable le permite a las empresas anticiparse y cuidar su reputación, gestionando posibles impactos adversos en su imagen.
En este sentido, el Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP), integrado por la Cámara Argentina de Anunciantes y la Asociación Argentina de Publicidad, pone a disposición su Código de Ética y Autorregulación Publicitaria, como una guía eficaz para elaborar los mensajes comerciales a través de un ejercicio responsable de la libertad de expresión comercial.
Las empresas que integran ambas cámaras están comprometidas con el cumplimiento de estas normas, lo que indica una alianza ética y una fortaleza que destaca la responsabilidad de las empresas que las integran.
Las previsiones del GRI
Entendemos que la comunicación responsable es un aspecto que no puede eludirse a la hora de evaluar el buen desempeño de una empresa. Esto se ve contemplado en normas internacionales como la Guía GRI (Global Reporting Initiative) para la elaboración de Reportes de Sustentabilidad, que incluye dentro de la categoría “responsabilidad sobre productos”, un conjunto de indicadores de desempeño sobre los efectos de la comunicación de productos y servicios sobre los consumidores. Esta categoría involucra a la publicidad, las actividades promocionales y los patrocinios, sobre los cuales las empresas deben rendir cuentas en caso de que hubiera algún tipo de incumplimiento de las regulaciones y los códigos voluntarios relativos a la actividad.
En el escenario actual, donde crecen las exigencias de sustentabilidad, los anunciantes están cada vez más obligados a ejercer una publicidad responsable, a ser coherentes entre lo que dicen y lo que hacen, y el éxito de esa gestión radicará en su capacidad de anticiparse y cuidar todos los aspectos involucrados en el proceso de comunicación desde el inicio: adoptando el código de ética; propiciando la consulta inter-pares entre las áreas de marketing y RSE; contratando agencias que cumplan con los estándares éticos de la profesión; e incluso capacitando jóvenes en los principios de responsabilidad social inherentes a su actividad.
Por último, creemos que la autorregulación, ejercida con convicción, es la máxima expresión de una sociedad madura, ya que viene desde el interior de la propia industria, lo cual le da un valor mayor que la regulación, de carácter externo.
(*) Vicepresidente del CONARP, Consejo de Autorregulación Publicitaria.
A la búsqueda del business case
Por Nicolás A. Jerkovic (*)
En la búsqueda de su propio business case, es decir, en la demostración de si la inversión en RSE puede generar un retorno futuro o quedará encuadrada como un gasto, las empresas que trabajan con reportes de sostenibilidad comienzan a notar algunos beneficios. Por ejemplo: la mejora en la relación con los grupos de interés, producto de la gestión transparente e inclusiva; permite gestionar los riesgos sociales y ambientales asociados al negocio; y a escala global, en un contexto en donde los inversores institucionales cada vez más piden explicaciones respecto a la gestión del Gobierno corporativo y sobre los impactos sociales y ambientales de las empresas. Es que también facilita el acceso a fuentes de financiamiento más baratas.
Pero trabajar con reportes de sostenibilidad no solo implica beneficios “del entorno” sino también “hacia adentro”. El ejercicio de generar periódicamente un informe de este tipo lleva a la compañía a hacer una “catarsis integral” respecto a lo hecho en materia de RSE a causa del trabajo de compilación de información que se encuentra dispersa en toda la organización. Esta catarsis además de servir para hacer una evaluación de lo hecho, permite reconocer paulatinamente actividades ocultas e interrelaciones que tienen gran contenido ambiental y social, ayudando así a avanzar en una medición precisa y comprensiva del, por ejemplo, impacto socioeconómico a través del análisis de lo que el World Business Council for Sustainable Development llama “cadena de resultados”, es decir, la medición de cómo de una actividad determinada se traduce en impacto socioeconómico a lo largo de una cadena de eslabones de causa-consecuencia.
En definitiva, armar un reporte de sostenibilidad es reconocer que “lo que no se mide, no se gestiona”, e implica recorrer un camino en el desarrollo de sistemas integrados de información económico, social y ambiental, recorrido necesario para la elaboración de Reportes Integrados y una mejor calidad de la gestión de riesgos.
(*) Nicolás A. Jerkovic es responsable del departamento de RSE y Desarrollo Sostenible en Lisicki, Litvin y Asociados.
La meta, el Reporte Integrado
Se busca: un gato que cace ratones
La tendencia se consolida, con más empresas reportando bajo distintos lineamientos que les dan mayor homogeneidad y consistencia (GRI, ISO 26.000, principios del Pacto Global, entre otros).
Por Julián Costábile (*)
Julián Costábile
Y aunque hay cierto consenso en denominarlos “Reporte de Sustentabilidad”, muchos se siguen refiriendo a ellos como “Balance Social”. ¿Estamos hablando de lo mismo?
Hay una vieja frase que dice “no importa el color del gato, sino que cace ratones”. Entonces no nos fijemos mucho en cómo llamar a estos reportes, sino en para qué sirven.
Aunque a primera vista no hay diferencia entre ambos términos, mirando más detenidamente vemos que aún hay enfoques diferentes acerca de qué información debe incluirse en un reporte y cómo asegurar la calidad del contenido.
Por ejemplo, es común ver que algunos reportes destacan las acciones positivas de la empresa pero no dicen mucho sobre los riesgos o impactos no deseados del negocio. Casi como si en un balance contáramos los activos, pero no las deudas. Adicionalmente, en muchos casos estos reportes no son auditados (ningún profesional externo verifica los datos).
No es solo un tema semántico: muchos potenciales usuarios de los reportes dicen que no los leen (en parte porque no confían en la información que contienen), por lo que a pesar que las empresas invierten muchos recursos en esto, tenemos un gato que finalmente no caza ratones.
El movimiento que impulsó los reportes de sustentabilidad ha sido realmente valioso, logrando que miles de empresas de todo el mundo estén hoy contando sus políticas de sustentabilidad estructuradamente.
Pero es necesario dar ahora algunos pasos más, que quizás asemejen la lógica de estos reportes a las de un balance, mostrando cómo están las cosas realmente y no solo las buenas noticias. Una herramienta de gestión y evaluación y no solo de comunicación corporativa.
El esquema de Reporte Integrado impulsado por el International Integrated Reporting Council, es un paso que busca ir en esa dirección, y ya más de 100 empresas líderes en el mundo están probando el concepto. También el GRI está marcando con énfasis que un buen reporte debe ser equilibrado y tener una verificación externa confiable.
Sabemos que hoy la sustentabilidad debe ser parte de la estrategia de cualquier negocio, y los desafíos en este campo son complejos y difíciles de “atrapar” en un informe. Justamente por eso necesitamos que los reportes se conviertan en mejores cazadores.
(*) Julián Costábile es director de Sustentabilidad de SMS Latinoamérica.
