El cambio, el gran desafío

    Por María Teresa Lavayén


    Tyler Durham

    En los últimos años, la realidad ha impuesto restricciones a los conocidos modelos de gestión, dejando insatisfacción y ansiedad por explicaciones comprensivas. En este vasto territorio, Tyler Durham tiene la brújula que le marca un derrotero: la clave es vivir, aceptar y entender el cambio.
    En el marco de la IV Conferencia Internacional de Relaciones Públicas que tuvo lugar en Buenos Aires, a finales de agosto, este Global Managing Director de Ketchum Pleon Change, disertó sobre su tema favorito y conversó con Mercado sobre las oportunidades que presenta este omnipresente proceso.

    –¿Cuáles son los temas centrales en la agenda del management de hoy? Hace 20 años todo era estrategia y liderazgo, o la naturaleza de la organización empresarial. Ahora se transitan otros temas, como RSE; atracción y retención de talento; ética y transparencia en la conducción; la gestión de la incertidumbre. ¿Cuáles serán los preferidos de los próximos años?

    –Si bien todos estos son aspectos importantes de los retos que enfrentan los líderes y las organizaciones de hoy, creo que hay un desafío que está por encima de todos ellos. Se trata del cambio permanente en que trabajan hoy las organizaciones. El cambio –que atraviesa todos los sectores de negocios, el entorno político y regulatorio, el liderazgo y las comunicaciones– ocurre a una velocidad tal que permite poca previsión y está obligando a las organizaciones a lidiar con todos esos desafíos para seguir siendo competitivas.
    Las condiciones se han vuelto tan dinámicas que muchos líderes empresariales han adoptado el término desarrollado originalmente por el Departamento de Defensa de Estados Unidos llamado VUCA por Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. La sigla describe los increíbles desafíos y oportunidades del mercado global actual.
    Muchas veces las organizaciones siguen viendo esos cambios como un proceso lineal formado por un conjunto de actividades. Eso las deja actuando como si fueran una organización “sólida” con poca capacidad de adaptación en lugar de “líquida”, fluida, más adaptable.

    –Las comunicaciones externas de una empresa, ¿deben concentrarse en el cliente, en la reputación de la firma, en la construcción y consolidación de marcas?

    –La comunicación de hoy en día debe orientarse a todos los stakeholders y en muchas dimensiones, pero lo más importante es que debe concentrarse en ampliar y alinear el carácter de la compañía, los valores, las acciones, las conductas y las ideas en un formato que permita el mejor tipo de escucha, compromiso y diálogo que se haya visto. Así, la necesidad de cerrar la brecha entre las expectativas de los principals stakeholders y las respuestas que se les da se vuelve sumamente importante.
    Por cierto, la incapacidad para ser más ágiles y responder rápidamente a las expectativas y necesidades de los clientes fue remarcada recientemente en el Leadership Communication Monitor (KLCM) de Ketchum, que descubrió una alarmante brecha de 14% entre lo que la gente espera de sus líderes y cómo califican estos en su entrega con respecto a esas expectativas.
    Desde una perspectiva comercial, esa brecha generó un impacto directo en los resultados financieros. 60% de la gente manifestó que había dejado de comprar, o que había comprado menos a una compañía debido a percepciones deficientes de la conducta del liderazgo. Esta incapacidad para alinear las promesas de la marca con lo que ésta ofrece exige un nuevo método para el cambio y las comunicaciones.

    –¿Cómo se construyen relaciones de confianza dentro de la empresa? El líder, ¿debe ser Superman o un paciente constructor de relaciones?

    –Construir y sostener confianza dentro de una organización es el producto de varias actividades claves. Primero, hay que lograr involucrar a la gente y proactivamente buscar que escuchen, entiendan y compartan la información. Los ejecutivos que se quedan en sus oficinas y no muestran un sincero interés en contactarse –mediante charlas cara a cara o herramientas de comunicación social– lograrán siempre una dimensión limitada de la confianza.
    Si usted dice una cosa y luego hace otra, su capacidad para ganar confianza disminuye o desaparece. Y finalmente, hace falta coherencia. Se trata de hacer las dos primeras acciones una y otra vez. La confianza es algo que se gana, es un ejercicio de largo plazo, no una transacción de corto plazo.

    –En pocas palabras, ¿cuál es la esencia del change management? ¿Cómo se obtiene una transformación de manera rápida y eficiente?

    –Liderar el cambio implica crear capacidades para identificar, adoptar y actuar sobre las oportunidades que presenta el cambio constante. Eso da por resultado una ventaja competitiva para organizaciones y marcas.
    Para salir adelante en este entorno de cambio permanente hacen falta nuevas competencias individuales y organizacionales, un conjunto de habilidades que llamamos “cambio líquido”. El cambio ya no puede preverse o controlarse. Eso genera fatiga en las organizaciones “no líquidas” y obliga a crear una demanda para que las organizaciones reevalúen cómo lideran y se comunican. Sin embargo muchos líderes y organizaciones se frustran ante su incapacidad para cambiar tan rápido como cambia el mundo.
    Nosotros identificamos cuatro capacidades fundamentales como parte de nuestro método que llamamos Cambio Líquido y que fija las condiciones para el éxito de organizaciones, líderes y empleados:
    Conexión: crear fuertes lazos con los stakeholders internos y externos, escuchar sin temor y fomentar la creación colectiva.
    Agilidad: aprovechar las oportunidades en tiempo real con pasión y resiliencia.
    Transparencia: comunicar con claridad y autenticidad a todos los sectores y emplear una fórmula comprobada para la efectividad del liderazgo: comunicación abierta + acción decisiva + presencia personal.
    Innovar: fomentar la curiosidad y la experimentación y apoyar la audacia para innovar.
    El cambio lleva tiempo, y soportar la transformación lleva más tiempo todavía. Al adoptar estas habilidades y conductas, las organizaciones y los líderes aumentan sus posibilidades de navegar con éxito por el proceso del cambio y reduce el tiempo que lleva ver buenos resultados de negocios.

    –¿Para qué mundo y qué situaciones deberán estar preparados los líderes de una empresa en la próxima década?

    –Creo que los líderes tienen que estar preparados para el cambio, y para no ser nunca más lentos ni más dinámicos de lo que son hoy. Deben estar preparados para los avances de la informática, del análisis de datos, para la escala y el ritmo de los acontecimientos globales y sus implicancias y para el cambio de poder de las instituciones a los individuos.
    También deben estar preparados para aprovechar los cambios en contexto, circunstancias y oportunidades. Y luego deberán ser capaces de activar todo eso para organizaciones grandes y complejas. Las organizaciones y los líderes exitosos del futuro, más que nunca, serán definidos por su capacidad para escuchar, comunicar con precisión y adaptarse a entornos cambiantes.