La intuición se forma con el tiempo. Cuando McKinsey comenzó a publicar su publicación, el Quarterly, en 1964, un nuevo entorno de management se iba dibujando. El 7 de abril de ese año, IBM presentó su computadora mainframe llamada System/360, un producto con una flexibilidad y capacidad revolucionarias. Luego, el 10 de octubre, la ceremonia inaugural de los Juegos Olímpicos de Tokio, fue la primera cuya televisación fue transmitida vía satélite a todo el planeta y fue también una muestra de la creciente fortaleza económica de Japón. Finalmente, el 31 de diciembre de ese año, nacía el último baby-boomer, como se llamó en Estados Unidos a la generación de post guerra.
Hoy, a cincuenta años de esos tres acontecimientos, la revolución que en su momento significaron ha desaparecido de la memoria colectiva. La tecnología y la conectividad sacudieron las entrañas de las industrias y transformaron la vida de miles de millones de personas en una forma tan intensa que aquellos hitos del año 64 se vuelven insignificantes. El centro de gravedad en la economía mundial se trasladó de Oeste a Este; China pasó al centro de la escena con un crecimiento económico descomunal. Los hijos de la generación de posguerra han comenzado a jubilarse y ahora el tema demográfico es un lastre, no un dividendo.
Ahora estamos asistiendo a cambios mucho más grandes que los anteriores y eso tiene implicancias extraordinarias para los líderes globales. En los próximos años, el impacto económico de la tecnología, su escala y su alcance inaugurarán una nueva era de inteligencia artificial, de dispositivos, de comunicación e información ilimitada mientras los negocios sufrirán el cimbronazo de todo eso. Paralelamente, el giro de la actividad económica global hacia los mercados emergentes dará lugar a una nueva clase de competidores globales.
Esos cambios serán las fuerzas económicas más grandes que la economía global ha visto jamás. Cuando choquen, producirán un cambio tan importante que gran parte de la intuición gerencial que hasta ahora ha servido tanto para orientar las decisiones estratégicas, se volverá irrelevante. Las experiencias formadoras de muchos de los actuales altos ejecutivos tuvieron lugar cuando esos cambios comenzaban a ganar velocidad. El mundo de los próximos 50 años será menos benigno, con más discontinuidad y volatilidad y con panoramas de largo plazo menos ciertos.
En este artículo –cuya versión condensada publica Mercado– que reúne años de investigación realizada por el McKinsey Global Institute y McKinsey Strategy Practice, Richard Dobbs, Sree Ramaswamy, Elizabeth Stephenson y Patrick Viguerie esbozan un diagnóstico del camino a recorrer, explican en qué se diferencia el mundo empresarial futuro del que conocemos y qué significan esas diferencias para los altos ejecutivos que deben pensar para adelante.
Comienzan refiriéndose a tres de los grandes factores en juego: crecimiento de mercados emergentes, tecnología disruptiva y envejecimiento poblacional.
Dinamismo de mercados emergentes
Los mercados emergentes están atravesando las mismas revoluciones simultáneas –industrial y urbana– que comenzaron en Inglaterra en el siglo 18 y en el resto del mundo desarrollado en el siglo 19. En 2009, por primera vez en 200 años, aportaron más al crecimiento económico global que las naciones desarrolladas. Para 2025, esos mercados emergentes habrán de ser la primera locomotora del crecimiento mundial durante más de 15 años consecutivos.
La nueva ola de empresas de esos mercados que está arrasando la economía global no es la primera. En los años 70 y 80 muchas grandes empresas europeas y estadounidenses se vieron sorprendidas por el rápido ascenso de compañías japonesas que elevaron la vara de la productividad e innovación. Más recientemente, empresas surcoreanas como Hyundai y Samsung sacudieron la tranquilidad de muchos grupos occidentales, hasta entonces cómodas en su liderazgo.
La diferencia hoy es que los nuevos competidores provienen de muchos países del mundo y en cantidades que superan ampliamente a los de otras décadas. Esta nueva ola será mucho más dura con las multinacionales reconocidas. El giro en el peso de la economía global hacia los mercados emergentes y el surgimiento de casi 2.000 millones de consumidores que por primera vez tendrán ingresos suficientes para sostener un importante gasto discrecional deberían crear una nueva clase de empresas poderosas cuya expansión global se realizará apoyándose en su fuerte posición en sus mercados de origen.
Gordon Moore
Tecnología y conectividad
Desde la mecanización de la Revolución Industrial hasta la revolución de la computación que vivimos hoy, la innovación tecnológica ha estado siempre en la base del cambio económico alterando la forma en que se hacen las cosas. Pero hoy es diferente, porque estamos en la “segunda mitad del tablero de ajedrez”. La frase proviene de la historia contada por Ray Kurzweil, futurista y director de ingeniería en Google, sobre el inventor del ajedrez y el emperador chino. El inventor pidió que le pagara en arroz: un solo grano en el primer casillero, dos en el segundo, cuatro en el tercero y así siguiendo, siempre duplicando la cantidad del anterior casillero. Por la primera mitad del tablero, el inventor recibió cucharadas de arroz, luego fuentes y después barriles. La situación cambió totalmente a partir de allí. Según una versión de la historia, el costo de la segunda mitad del tablero vació las arcas del emperador pues la sucesión de duplicaciones terminó exigiendo 18 millones de billones de granos de arroz, suficiente para cubrir dos veces la superficie de la tierra.
Por otro lado, la continuación de la ley de Moore significa que en los próximos 18 meses se duplicarán todos los avances en potencia y velocidad computacional que hemos visto desde el nacimiento del transistor hasta hoy. Y luego todo volverá a ocurrir.
Estos extraordinarios avances en capacidad, potencia y velocidad están gestando el surgimiento de inteligencia artificial, cambiando la manufactura global y fortaleciendo los avances en conectividad. Los flujos mundiales de datos, finanzas, talento y comercio están listos para triplicarse en la próxima década, partiendo de niveles que ya representan un salto impresionante. A medida que los flujos de innovación sigan creciendo y que aparezcan nuevas oleadas de tecnología disruptiva, la vieja idea de que la tecnología es una herramienta para bajar costos y aumentar productividad será olvidada. La nueva intuición debe reconocer que los negocios pueden conseguir escala rápidamente usando poco capital y que los emprendedores y startups suelen tener nuevas ventajas sobre las empresas establecidas, que el ciclo de vida de las compañías se acorta y que la toma de decisiones nunca tuvo que hacerse con tanta velocidad.
Envejecimiento de la población
Treinta años atrás solo unos pocos países tenían tasas de fertilidad por debajo de las necesarias para reemplazar cada generación (aproximadamente 2,1 hijos por mujer) y constituían solo una pequeña proporción de la población global. Pero en 2013 casi 60% de toda la población del planeta vivía en esos países. Un cambio formidable.
La Oficina Estadística de Alemania Federal estima que para 2060 la población del país se contraerá hasta un quinto y que el número de personas en actividad caerá a 36 millones (de aproximadamente 50 millones en 2009). En China, gracias a una rigurosa aplicación de la política del hijo único el tamaño de la población en edad de trabajar llegó a su pico en 2012. Estas tendencias tienen consecuencias profundas. Sin un aumento en la productividad, una fuerza laboral más pequeña significará menos consumo y menos crecimiento económico.
Implicancias gerenciales
Para navegar con éxito por este mundo cada vez más volátil los líderes deberán reconocer la magnitud y la permanencia de los cambios que se vienen y la velocidad con que pueden trastocar sus viejas intuiciones.
La investigación de McKinsey sugiere que alrededor de dos tercios del crecimiento de una compañía está determinado por la fuerza de los mercados en los que compite: su crecimiento, inflación, ingreso y poder adquisitivo. Para aprovechar esa fuerza en los años venideros habrá que abarcar más geografías, más industrias y más tipos de competidores, socios potenciales y participantes en la cadena de valor, además de involucrar a más grupos gubernamentales y no gubernamentales. En lugar de pensar en un mercado primeramente nacional dividido entre tres y cinco segmentos de valor, el estratega del mañana debe abarcar un mundo donde las ofertas pueden variar de ciudad en ciudad en un mismo país; deberán contemplar también variaciones según el canal de distribución y segmento demográfico y entender también que la desigualdad de ingresos necesita métodos cada vez más diversos. Todo esto premiará la agilidad: foco amplio en el desarrollo de un método global coherente y foco estrecho en segmentos de mercado o productos.
La importancia de anticipar y reaccionar agresivamente a las discontinuidades también crece en este mundo volátil. Eso significa que es necesario monitorear tendencias, realizar ejercicios regulares de planificación de escenarios y evaluar los posibles efectos de futuras disrupciones. A todo eso habrá que responder rápidamente cuando cambian las condiciones competitivas.
Finalmente, el estratega debe contemplar muchas dimensiones de tiempo, tácticas inmediatas de la compañía y mejoras para contrarrestar nuevas amenazas competitivas; debe estudiar la selección del mercado y analizar las actuales capacidades y posiciones competitivas, estudiar inversiones para mejorar las capacidades dentro de la actual realidad estratégica y permitir la entrada a mercados adyacentes. Para el largo plazo, el foco deberá ponerse en la selección y búsqueda de nuevas capacidades duraderas.
Nuevo músculo gerencial
Será cada vez más difícil para los líderes establecer o implementar estrategias eficaces a menos que se transformen en seres adaptados al mundo tecnológicamente avanzado, demográficamente complejo y geográficamente diverso en el que estamos operando.
Hoy todos somos tecnólogos. La tecnología ya no se limita a ser un simple asunto de presupuesto. Es un habilitador de casi todas las estrategias. Los ejecutivos deben pensar de qué forma las tecnologías pueden afectar todos los rincones de su negocio para lograr total fluidez en su aplicación. La tecnología hoy es un tema estratégico. Abundan las oportunidades pero también los peligros, como el de la ciberseguridad, que será una preocupación cada vez más grande para ejecutivos a medida que la digitalización vaya tocando todos los aspectos de la vida corporativa.
La nueva fuerza laboral
La tecnología está reemplazando el trabajo de cada vez más seres humanos y el ritmo de la innovación está transformando la idea misma de lo que es trabajo y también la forma, el momento y el lugar donde se realiza. Esta investigación sugiere que 140 millones de trabajadores del conocimiento podrían ser desplazados en todo el mundo por las máquinas inteligentes; que nos vamos a acostumbrar a ver que los trabajadores en edad de retirarse siguen en sus puestos y que en oferta de trabajo aparecen bolsones que buscan experticia técnica. Las empresas deberán usar máquinas inteligentes en forma innovadora para cambiar y reinventar el trabajo y crear la próxima generación de habilidades que necesitan para llevar adelante modelos de negocios del futuro impulsados por la tecnología.
La convergencia de IT y la ciencia de materiales están acelerando la innovación que cambiará radicalmente la forma en que usamos los recursos naturales. La combinación de la IT, biología y ciencia de nanomateriales con tecnología industrial va generar increíbles aumentos en la productividad de los recursos. Todas esas mejoras juntas representan una oportunidad extraordinaria de creación de riqueza y serán la clave para lograr crecimiento económico de alta productividad en el mundo en desarrollo capaz de sostener a los miles de millones de nuevos miembros de la clase media global. Aprovechar esas oportunidades requerirá métodos gerenciales totalmente nuevos.
