Por Florencia Pulla
Algunas compañías quedan tan emparentadas con su producto principal que resulta difícil separar nombre de objeto: teflón y su plástico antiadherente, telgopor y sus bolitas de poliestileno expandido, Tupperware con sus contenedores para heladera, Scotch con la cinta, Plasticola y su cola vinílica. En el caso de Los Grobo su identidad tiene que ver con la soja, ese producto primario que estuvo en boca de los argentinos en la última década. No por nada a su padre fundador, Gustavo Grobocopatel, se lo conoce en la prensa como “el rey de la soja”. Pero lo cierto es que, de a poco, eso está cambiando.
La adquisición de Agrofina a mediados del año pasado fue el paso más firme que dio el grupo en este sentido. ¿La clave? Pasar de ser una compañía con una dedicación casi exclusiva al sector primario a otra de alto valor agregado que, haciendo uso de tecnología, pueda competirle de igual a igual a los pesos pesados del mercado, Monsanto y Syngenta. La compra requirió una inversión inicial de $200 millones y una inversión igual en investigación y desarrollo que pretende lanzar 12 nuevos productos en los próximos años. Agrofina no se dedica a plantar soja ni a financiar pools de siembra; en este sentido es diferente: se trata de una empresa de síntesis de productos complejos – oluciones que usan más de una molécula– para resolver los problemas, cada vez más difíciles, que enfrentan los productores.
A pesar de que Horacio Busanello, CEO de Los Grobo, pretende mantener las identidades separadas, su presencia en la presentación en sociedad de la compañía marca una jerarquía diferente: su rol es explicar, de alguna manera, por qué Agrofina implica un volantazo en la estrategia del grupo y, también, por qué considera que en un mercado hipercompetitivo como el de los agroquímicos –y en un contexto poco feliz para las inversiones en el país– desembolsar tanto dinero es una buena idea.
“Al grupo le llegan constantemente ofertas de empresas para que participemos, invirtamos… y parte de nuestro trabajo es filtrar, ver cuáles de ellas valen la pena. En eso somos muy selectivos porque si bien hay muchas ideas que pueden resultar atractivas no necesariamente están en la línea de negocios que mantenemos en determinado momento. Específicamente en el año que detectamos la oportunidad en este mercado habíamos recibido seis o siete ofertas. La que más nos pareció que se acomodaba al futuro que queríamos era Agrofina”, dice Busanello, y aclara, “no la estábamos buscando activamente; estuvo en oferta en el mercado en el momento justo”.
El foco, definitivamente, está puesto en I+D, un área que se lleva el grueso de las inversiones. “Con Agrofina queremos desarrollar conocimiento tecnológico, esa es nuestra mejor apuesta. La compramos porque ya tenía un gran laboratorio de investigación y desarrollo como no lo tenía nadie en el mercado y podíamos desarrollar soluciones in house para problemas locales. No importamos la molécula y hacemos la última parte acá solamente”, contó Busanello en exclusiva para Mercado. Pero ya Carlos Cellini, CEO de Agrofina, había esbozado el mismo concepto: pretenden ser la solución argentina para los problemas del agro argentino. “El productor necesita aumentar sus rendimientos con decisiones inteligentes. Queremos ser reconocidos como la empresa capaz de desarrollar soluciones especificas para el mercado local”.
Horacio Busanello y Carolos Cellini
Más valor agregado
Cuando Los Grobo se hizo de Agrofina en 2013 reorientaron el objetivo de la compañía y se deshicieron de unidades de negocios que no resultaban tan rentables, un ejercicio en el que Los Grobo tiene mucha muñeca. “Lo que estamos haciendo es profundizar el desarrollo de un porfolio de productos de alto valor. Eso significa dejar de lado productos que quizás no son tan interesantes porque son de baja tecnología. Y eso hoy significa ser poco atractivo para el productor. Por eso vamos a productos con mayor carga tecnológica; a soluciones para problemas que hace cinco años no existían. Son productos, definitivamente, más sofisticados. No queremos solamente vender materia prima, queremos ser una compañía de conocimiento”.
Pero no, aclara, a expensas de cierta rentabilidad. A Busanello no le interesa ser una compañía que venda en gran volumen u ostente gran market share si al final del día no tiene liquidez suficiente para seguir creciendo. “Hablamos de crecimiento con rentabilidad. Si al final del día no soy rentable, hice mal mi trabajo. Este grupo todo lo que gana lo reinvierte. Pero ese dinero es finito. Estamos en el medio de un desarrollo estratégico de la compañía porque, después de esta adquisición, vamos a definir hacia dónde vamos a crecer tecnológicamente y seguir creciendo por adquisiciones. Pero también queremos crecer orgánicamente en las actividades que den buenos niveles de ganancias. Buscamos mejorar el perfil del grupo y no tenemos miedo de salir de aquellas actividades en donde no existen márgenes adecuados. Si hay cierta cantidad de recursos hay que direccionarlos a aquellos lugares que nos prometan un diferencial y permitan reinvertir”.
Por eso cerraron sus operaciones en Paraguay en donde, dice Busanello, no tenían el negocio adecuado y no eran tan rentables. “Salimos de varios acopios porque no ganábamos como esperábamos. Ese dinero sirvió para fortalecer otras áreas. Es clave: si somos los más grandes pero no hacemos plata hay chances de quedarnos en el camino. Hemos hecho una gran apuesta por la Argentina últimamente. Queremos que el tiempo de siembra de oportunidades sea ahora”.
Y también por eso se retiraron de su mercado natural: el tiempo de producir granos solamente ya pasó. Si a eso se le suma que en el mercado hipercompetitivo de los agroquímicos las patentes ya no juegan el rol del pasado, alejarse el sector primario tiene sentido. “El mercado de Agrofina cambió. Era un sector dominado por cuatro o cinco empresas que tenían el oligopolio de las patentes. Hoy 90% de las ventas se realiza en productos sin patentes. Y el resto, que sí lo tienen, compiten de igual a igual con otros que no. Muchas empresas que son líderes todavía no se dieron cuenta de que el mercado dio un giro. Esa lentitud en reaccionar es letal porque quita espacio para crecer, para innovar, para tener creatividad y ganar un espacio. Por eso invertimos tan fuerte”.
Más allá de las patentes, hay otra buena razón para apostar fuerte. En los buenos momentos climáticos –es decir, las buenas cosechas– se necesitan más productos y los productores están yendo, no a los controversiales productos con glifosato, sino a soluciones premium. En este contexto, I+D no es solo importante sino un activo estratégico.
Gustavo Grobocopatel
El sueño de la (agro)industria argentina
A pesar del excelente precio de la soja en los últimos 10 años, el viejo modelo agroexportador muestra sus grietas. Dedicarse a la venta de soja en silobolsas resulta, quizás, una buena inversión en los años de buenas cosechas pero en los años de vacas flacas lo que podría saldar ese déficit es la agroindustria. Una materia pendiente que, según Busanello, otros países agroexportadores de origen, como Estados Unidos o Brasil, entendieron bien.
“La Argentina produce granos con tecnología de punta –reconoce el CEO de Los Grobo– pero no nos sirve, como país, fabricar trigo, maíz, soja y no darle valor agregado. Eso no significa solamente transformar los granos en harina, aceite o fideos. También hay que generar marcas. Corn Flakes es un gran ejemplo. Un kilo de maíz no cuesta nada. Pero la cajita de cereales en el supermercado se vende a veinte o treinta veces su valor. Eso también es parte de la agroindustria. Al final del día no se compra solamente tecnología, se compra una marca”.
“Si se compara a la Argentina con Brasil, por ejemplo, el nivel de cooperativismo es inexistente. Allá es enorme. Hay muchos productores que trabajan juntos y esa cooperativa vende harina, fracciona, se acerca a supermercados. En la Argentina hay mucha mentalidad de tranqueras adentro y no de tranqueras hacia fuera. Eso hoy lo estamos padeciendo”.
Parece, entonces, que el productor argentino no se diferencia mucho del empresariado en general: los vaivenes económicos los han vuelto conservadores en sus inversiones; especuladores, por momentos. “Cuando hay incertidumbre, cuando se perciben nubarrones, es normal achicarse. No se arriesgan, no salen a navegar el mundo. Pero también es un tema de personalidad. La Argentina puede seguir creciendo y es una oportunidad para quienes lo vean. La siembra de oportunidades es ahora”.
¿Adiós a los pools de siembra?
Durante la crisis del campo, en 2007, no hubo otro villano que los pools de siembra. Apareció de golpe en discursos presidenciales y en boca de dirigentes de turno, al amparo de un total desconocimiento del público general. No es más que un fondo de inversión dedicado a reunir partes desperdigadas de la cadena productiva (desde la financiación hasta el arrendamiento de maquinaria agrícola; desde la aplicación del know how genético hasta la logística comercial) pero en forma temporaria. La Federación Agraria tenía, entonces, un punto en común con el Gobierno: los pools promovían una agricultura sin agricultores, decían. “En la última década se viene aplicando en materia agropecuaria una reforma agraria al revés. Por este camino, podemos tener producción, pero sin gente”, decía Eduardo Buzzi, su presidente, que entonces pedía cambios legislativos –que nunca vieron la luz del sol– para limitar la influencia de los pools.
“Hasta el dentista del pueblo invertía en soja –dice Busanello– pero eso se terminó”. La noticia el año pasado de que El Tejar, la firma más emblemática de este modelo de negocios, había dejado de trabajar en campos arrendados y había pasado a cultivar solo en tierras propias ante la pérdida de rentabilidad, terminó de sepultar un modelo de negocios que había atraído inversiones especulativas de sectores ajenos al negocio agropecuario más tradicional, tentados ante la posibilidad de hacer dinero fácil.
“Muchos apostaron a un modelo de negocios en la que la gran variable para hacer la diferencia era el precio. Si analizamos los últimos 10 años, la soja no paró de subir. El productor alquilaba tierra y sembraba con una soja de US$ 200 y cosechaba con una soja de US$250. Y así. Parecía que el precio no tenía techo. En 2005 estábamos contentos porque íbamos a tener una soja de US$300. Era un negocio fenomenal. Pero pensar que el negocio agropecuario siempre iba a depender de la soja a un precio altísimo no era razonable. Porque alguna vez, en algún momento, la tecnología que proveemos nosotros mismos aplicada al máximo en países como EE.UU., Brasil o la Argentina iba a dar una cosecha récord. Los precios subían porque la demanda china era imparable: compraban 70 millones de toneladas por año. Pero en un año en donde las condiciones climáticas son favorables sube la producción. Si se toma solo el Mercosur estamos hablando de 160 millones de toneladas de soja. En algún momento el precio iba a caer. Era una muerte anunciada”.
No es casualidad que el “rey de la soja”, el mismísimo Grobocopatel, haya decidido girar el timón de su grupo. Es, como dice Busanello, “un repliegue táctico”. “Los pools dejaron de ser rentables. Se veía que se iba a caer. Nosotros hicimos un repliegue táctico. En vez de quedarnos con 120.000 hectáreas que tenían un nivel de trabajo y un nivel de riesgo importante preferimos preservar el equipo. Cuando vuelvan a aparecer mejores condiciones, por el precio de los granos o por mejoras tecnológicas, vamos a volver a estar en el juego. No nos fuimos; nos achicamos. Si nos colgábamos solo de una rama y esa rama se secaba, estábamos en problemas”.
