Por Gabriela Mourguiart (*)
Gabriela Mourguiart
Muchos ejecutivos están familiarizados con el principio 80/20 (también denominado el “Principio de Pareto”) que afirma que una minoría de causas, insumos o esfuerzos habitualmente genera la mayoría de los efectos, resultados o productos. Este principio constituye la base de prácticas comerciales utilizadas comúnmente, desde las metodologías de mejora de procesos y calidad, que se basan en identificar y abordar aquellos pocos factores que generan la mayoría de los problemas de calidad, hasta la segmentación del mercado, o la identificación y satisfacción de las necesidades, aspiraciones y deseos de los pocos clientes fundamentales que generan los mayores ingresos y rentabilidad.
Asimismo, la gran mayoría de los ejecutivos también reconocen que existen unos pocos empleados esenciales que tienen un efecto dominante sobre los resultados de la organización. Usualmente son empleados que se destacan en lo que hacen y su labor tiene un impacto directo y positivo en los resultados de la empresa. Sin embargo, en la práctica, muchas organizaciones no logran identificar y luego diferenciar del modo en que manejan, recompensan y promueven el engagement de dichos empleados. En momentos económicamente desafiantes, el nivel de compromiso de estos empleados clave podría constituir una ventaja competitiva significativa.
Por ejemplo, considere lo siguiente:
• ¿Cuánto podrían aumentar las ventas mensuales de su empresa si sus mejores vendedores se sintiesen más motivados a dar la milla extra?
• ¿Cuánto podrían aumentar los ingresos por referidos y el nivel de retención de clientes si sus ejecutivos de cuenta diesen lo mejor de sí para anticipar y satisfacer las necesidades de sus 20 clientes más importantes?
• ¿Cuánto podría aumentar la productividad si sus mejores empleados se quedasen en la empresa por al menos cinco años?
Si su respuesta a una de estas interrogantes es “mucho”, el identificar, entender y luego tomar acciones específicas para promover el nivel de engagement de sus empleados –especialmente entre los empleados claves que realmente hacen la diferencia para el negocio– puede representar una fuente importante de ingresos y rentabilidad para su empresa.
Identificar a los empleados claves
El punto de partida para fomentar el compromiso de sus empleados claves es identificar quiénes son. Los principales segmentos de empleados deberían estar atados a las necesidades del negocio. Por ejemplo, ¿su estrategia comercial se centra en ofrecer a sus clientes una experiencia de servicio superior? ¿En innovación? ¿En estricto control de los procesos y costos operativos? Cada una de estas estrategias requiere competencias diferentes y por lo tanto, distintos tipos de personas. Luego será necesario identificar los empleados que hacen la diferencia y pueden generar una ventaja competitiva para la empresa, así como los empleados que serán necesarios para alcanzar el éxito a corto y largo plazo. Usualmente, estos segmentos de empleados clave incluyen las siguientes personas:
• Los empleados de alto desempeño: estos son empleados que suelen exceder sus metas y realizan un aporte sustancial a los resultados de la organización. Los empleados con mejor desempeño, que usualmente representan 15% – 20% de su fuerza laboral, constituyen el eje central de la organización. Son los asignados a los proyectos críticos y son generadores de valor extraordinario. El hecho de comprender e incrementar el compromiso de los empleados con mejor desempeño tendrá un efecto positivo sobre su productividad y mejorará su deseo de realizar su mejor aporte.
• Los empleados de alto potencial: son los que tienen la capacidad de convertirse en los líderes de la próxima generación y exhiben sólidas características de liderazgo, como por ejemplo un profundo conocimiento del negocio, liderazgo funcional, capacidad de desarrollar relaciones interpersonales e inspirar a otros y un elevado nivel de autoconocimiento, disciplina y responsabilidad personal. Los empleados de alto potencial son la carta ganadora para el futuro, puesto que determinarán la dirección estratégica y la capacidad de crecimiento de la organización.
• Los empleados que ocupan posiciones críticas: pueden o no ser de alto potencial o tener el mejor desempeño, pero tienen una importancia desproporcionada en la capacidad de la empresa de ejecutar algún arte de su estrategia y una variación en su nivel de desempeño puede representar un aumento o disminución significativa que podría tornarse en una ventaja competitiva. En otras palabras, estos son los empleados que pueden lograr o destruir su estrategia de negocios con sus acciones diarias.
Si su empresa no ha identificado formalmente a estos empleados claves, es conveniente invertir el tiempo necesario para definir las características particulares y los perfiles aplicables a su empresa y evaluar al personal contra dichos perfiles. Esta debería ser la base para formular las estrategias de gestión de talento en su organización.
Acciones focalizadas
Una vez definidos los segmentos de empleados claves será necesario entender los aspectos que son más importantes para ellos y los principales factores que impulsan su compromiso. Si bien algunos factores, como por ejemplo la buena comunicación y tareas interesantes, son importantes para todos los empleados, puede haber algunos factores particulares para sus segmentos claves. Por ejemplo, la investigación realizada por Hewitt Associates entre empleados de alto potencial reveló que el trabajo estimulante, la compensación total, las oportunidades de crecimiento y el equilibrio trabajo/vida personal eran los principales factores que impulsan su motivación y compromiso. Algunos de estos factores son áreas en las que la empresa puede tomar acción sin realizar inversiones costosas.
Un plan de acción para aumentar el engagement debería incluir tanto acciones generales para todos los empleados como medidas específicas y diferenciadas para los segmentos claves. La idea es hacer que todo el personal se sienta motivado y exitoso, y que sus empleados claves (los que tienen un efecto dominante sobre los resultados del negocio) se sientan motivados, exitosos y especiales.
Muchas empresas aún luchan por tomar acciones diferenciadas. El temor de generar grandes expectativas altas entre los empleados claves o resentimiento entre los que no están en los segmentos claves puede obstaculizar sus buenas intenciones. De hecho, los últimos estudios realizados por Hewitt Associates entre empleadores en América latina reveló que, a la luz de la crisis económica global, pocas empresas están planificando tomar medidas diferenciadas más allá de los aumentos de sueldo para retribuir a los empleados con mejor desempeño y la mayoría de las empresas de la región aún vacilan en comunicar a sus empleados si han sido identificados como empleados de alto potencial.
Tradicionalmente, la diferenciación ha quedado relegada a la remuneración. La idea de otorgar mayores aumentos o bonificaciones por mérito a quienes se destaquen por su desempeño no es nueva. Sin embargo, la diferenciación no se ha permeado con otras áreas que pueden ser tan o más importantes en lograr el compromiso de los segmentos de empleados claves, como por ejemplo, las oportunidades de desarrollo y crecimiento, las iniciativas de equilibrio entre el trabajo/vida personal o aun la comunicación más frecuente e interacción directa con los líderes de la empresa.
Cómo aplicar segmentación del personal
Existen dos factores clave que asegurarán que sus esfuerzos de diferenciación y segmentación del personal se traduzcan en un mayor compromiso de sus empleados y mejores resultados de negocio:
• Adopción del liderazgo: aun sin programas sofisticados de gestión de talento, la mayoría de los ejecutivos saben en forma intuitiva quiénes son los empleados que marcan la diferencia y el riesgo que implica su eventual desvinculación. Sin embargo, ciertos líderes pueden resistirse al cambio y será necesario retar la mentalidad tradicional de que todos los empleados tienen el mismo efecto sobre el negocio y deberían ser tratados del mismo modo. Será importante que sus líderes entiendan que equidad no necesariamente significa igualdad.
• Revisión constante: los segmentos de empleados son dinámicos y dependen de su impacto en el negocio, el cual puede cambiar rápidamente debido a factores internos y externos, como por ejemplo, cambios organizacionales, nuevos competidores y condiciones de mercado. En el ámbito comercial actual, estos factores están en constante evolución y transformación. Por consiguiente, los esfuerzos de diferenciación y segmentación del personal no son una medida que se toma solo una vez. Las empresas deben prestar mucha atención para asegurar que sus iniciativas logren su cometido y que están invirtiendo el tiempo y los recursos en los segmentos adecuados.
En resumen, la diferenciación y segmentación del personal puede tener un efecto muy positivo sobre el negocio a un costo relativamente bajo.
Claramente es una situación en la que ganan ambas partes: la empresa y los empleados. Los empleados claves se sentirán más comprometidos y motivados para quedarse y dar lo mejor de sí, y la empresa verá una mayor productividad, que se traducirá en mejores resultados.
(*) Gabriela Mourguiart, Talent Practice- Senior Manager de Aon Hewitt.
