Por Carina Martínez
Guillermo Rezaval
Foto: Gabriel Reig
El socio a cargo de esta unidad lidera una división que, gracias a su destacado crecimiento, fue responsable en 2013 de 20% de la facturación total de la compañía en el país. La antigua área de Banking apostó fuerte a la capacitación, tanto en los complejos procesos bancarios, como en las cambiantes normativas vigentes.
La división de servicios a la actividad financiera de la compañía de auditoría, impuestos y consultoría BDO Argentina, cerró 2013 con un crecimiento más que destacable. Por mérito propio y el empuje que representaron las regulaciones más exigentes del Banco Central y la Superintendencia de Entidades Financieras y Cambiarias, la división proyecta seguir creciendo aún más, en un año donde, probablemente, los bancos consigan una menor rentabilidad. Así lo pronostica Guillermo Rezaval, socio a cargo de esta área de BDO.
–¿A qué se debe este crecimiento tan apreciable?
–BDO creció en general, como empresa. En el mercado de estudios de consultoría y auditoría estamos posicionados quintos, justo por debajo de las Big Four, ya sea a escala internacional como local. En el país, somos unos 360 a 370 profesionales y hemos tenido un crecimiento importante en cuanto a la firma, en general.
Esto se debe a que los fundadores, Silvio y Eduardo Becher, tuvieron la visión de generar una firma abierta, compartiendo la propiedad de la misma en una sociedad. Este hecho permitió que en estos seis o siete años, BDO, a escala local, se pudiera concentrar en crecer. Hoy tenemos 11 divisiones. El objetivo de la firma es llegar a ser 500 profesionales para 2015. Y estamos trasladando 150 personas al distrito tecnológico.
–¿Y por qué Finanzas creció particularmente?
–Entre estas 11 divisiones, se ubica la que anteriormente se denominaba Banking que incluye los servicios que se ofrecen a los bancos pero también a otro tipo de instituciones. En 2005 aproximadamente, la firma tomó la determinación de profundizar el crecimiento del área que atendía a instituciones financieras. Se hizo una inversión muy fuerte orientada a ciertos ejes.
Uno de ellos es la capacitación profesional respecto de los complejos procesos de los circuitos bancarios. Hay que tener en cuenta que una empresa cualquiera tiene cinco circuitos operativos básicos, mientras que un banco tiene cerca de 40.
Otro pilar fue la inversión en capacitación respecto de las normativas del Banco Central. Esto es fundamental porque se trata de una actividad muy regulada, y el Banco Central regula y controla las actividades y el funcionamiento de los estudios que auditan.
Así fue que se decidió armar un área de Finanzas en sentido vertical. Esto significa que, desde esa división del estudio, además de ofrecer servicios específicos, se coordinan y centralizan todos los otros servicios que se brindan a una entidad financiera. De esta manera, se evitan incompatibilidades, ya sea servicios que se superponen o riesgos respecto de los controles del Central.
Además, intentamos participar en todas las asociaciones de bancos, foros, prevención de lavado de dinero, y otras cuestiones, para poder insertarnos más en el mercado.
Pero el pilar fundamental fue capacitar en procesos, en la normativa (que siempre vincula ese proceso y obliga a seguir determinada metodología), para entablar una relación muy madura con el Banco Central, por un lado, y la Superintendencia de Actividades Financieras, por otro, ya que periódicamente el Banco Central realiza una inspección por cada entidad que tenemos, califica y exige mantener un determinado estándar.
¿Resultado? En materia de auditoría estamos presentes aproximadamente en 22 entidades financieras. En consultoría, en otras 12 más. En fideicomisos financieros tenemos 112 fideicomisos como auditores externos (40% del mercado). En bancos, entre 38-40%.
Hay que tener en cuenta que lo que cuento se refiere solo a estas cuatro áreas que armamos dentro de Finanzas. Pero a su vez hay otras divisiones que prestan servicios a entidades financieras (como outsourcing, RR.HH., asesoramiento impositivo…) todos coordinados por Finanzas.
–¿Entonces el crecimiento fue más por mérito propio que por las condiciones del mercado? ¿O repercutieron en el negocio el aumento de las regulaciones?
–En consultoría se dieron dos fenómenos. Los bancos han tenido buenos resultados, lo cual les posibilitó invertir en tercerizar o recibir más servicios de consultoría. Pero también sucede que, al tener más dinero, pudieron comprar más equipos, tomar gente y hacer la consultoría desde adentro…
Y sí, hay que reconocer que las mayores regulaciones del Banco Central y la Superintendencia, que emiten una cantidad de normas que obligan a adaptarse a exigencias y cambiar procesos, interna o externamente, impulsaron el negocio. Es cierto que a mis socios de auditorías de empresas les cuesta mucho más lograr este crecimiento, porque las empresas no se ven tan forzadas a invertir en esto.
–¿Cuál identifica como el diferencial de BDO en esta división?
–Nos posicionamos con un servicio bien profesionalizado, que brinda servicios a una cartera de clientes que abarca desde entidades con cultura corporativa, extranjeras, hasta bancos provinciales, con una cultura totalmente diferente. Y a cada uno le prestamos servicios diferentes.
–¿Qué servicio podría desatacar?
–Nos fue muy bien desde el punto de vista de la consultoría, porque las firmas globales como las nuestras, pero más grandes, manejan la consultoría funcional a escala regional, o sea que tienen una menor visión local del negocio. Nosotros hemos trabajado a la inversa. Lo hacemos a escala local, lo cual nos da una dinámica diferente para llegar con el servicio. Además, desde la Argentina se coordina la comisión regional de Banking, el comité técnico.
–¿Cuáles son las demandas más fuertes de clientes en la Argentina?
–La auditoría externa e interna es estándar y pareja. El tema está en consultoría. Más allá de los avatares políticos, el foco del Central y la estructura de SEFIC, que se ha profesionalizado (tanto el personal como sus funcionarios), han sido muy productivos. Este trabajo se volcó en normativa muy exigente para que los bancos se organizaran y se hicieran más seguros. Por ejemplo, la crisis no llevó a la caída de bancos como en otros momentos…
Algunas normativas tienen que ver con un proceso que se conocía como Basilea II; toda una regulación vinculada a temas de riesgo. En una primera etapa se sumaron exigencias en materia de gobierno societario y gobierno corporativo, para luego evaluar el riesgo operacional y posteriormente la gestión integral del riesgo.
Son metodologías y técnicas que hoy está exigiendo el Banco Central y obligando a los bancos a tener que profesionalizarse.
Las inspecciones a los bancos tienen que ver con exigencias en cuanto a gestión integral del riesgo. Antes, los bancos tenían un capital mínimo para funcionar (ahora también), y el Banco Central les indicaba cuál era el capital mínimo. Luego evolucionó y agregó que, además, debían tener un capital en función del riesgo de crédito; cuanto más riesgosa es la cartera, más capital adicional debe tener.
La siguiente etapa fue dar cuenta de que existe otro montón de riesgos en el funcionamiento –riesgo operacional, de liquidez, financiero…– que de alguna manera –e indicándoles cómo– la entidad los tiene que evaluar, volcarlos, y transformarlos en una cifra. Esto redunda en exigencias adicionales de capital contra el riesgo.
Todo esto fue profesionalizando el sistema y se lo denomina gestión integral del riesgo, para llegar al concepto de capital económico. Este es el tema en el cual fuimos poniendo más foco. E invertimos mucho tiempo estudiando y trabajando.
–Lo vinculado al e-commerce y mobile banking, ¿son ejes demandados por consultoría?
–En las 11 divisiones hay un área de Sistemas y una de Tecnología, que prestan servicios a empresas y bancos.
Donde hay más evolución en cuanto a tecnología es en bancos, que tienen que cumplir ciertos requisitos en materia de tecnología informática.
Es un hecho, además, que la batalla fuerte entre bancos se está jugando en lo referente a home y mobile banking. En los bancos extranjeros más fuertes, la pelea del consumo está dada en Internet. Las entidades están invirtiendo en tecnología de punta. Quizás nosotros esperábamos que el proceso hubiera tenido un avance más rápido, pero creo que el futuro inmediato está allí.
–¿Cuáles considera que serán las tendencias del sector a corto plazo?
–Es difícil poder hacer un pronóstico de lo que pueda ocurrir en Europa y EE.UU. e incluso localmente.
Cuando existe inflación, problemas de conexión internacional, riesgo país complicado, se condiciona un poco el desarrollo del sistema financiero. El motor de este plan económico es el consumo. Pero con el tema del dólar por un lado y la inflación por otro el consumo sufre.
El sistema financiero está seguro pero creo que va a estar detenido, acompañando el proceso que pueda ocurrir desde lo económico.
Un mercado como el europeo tampoco está bien pero viene recuperándose. Y lo mismo sucede con EE.UU. Pero el exceso de fondos que había en el mundo, que se había canalizado a través de los países emergentes, empieza a retirarse. Y si bien los que se retiran son capitales golondrina, es un fondeo que los países tenían…
Nosotros tenemos nuestra propia realidad… No estamos endeudados, como sí lo están los otros países, pero tenemos nuestra propia problemática.
–Ni siquiera luego de varios años de crecimiento y cierta estabilidad, y aunque la estructura financiera esté sólida, la Argentina ha logrado un sistema de crédito para vivienda o para Pyme –los pocos que hay son públicos– ¿A qué se debe?
–Ese tipo de crédito está vinculado con plazos y vigencias que tienen que ver con tener, como empresario, un panorama de qué va a pasar en los años venideros. Cuando esto no existe, cuando hay una inflación elevada es más difícil…
Hoy las herramientas que hay son Banco Nación, Provincia, Hipotecario… Pero los bancos tienen una aversión importante al riesgo y además se han curado de espanto con la crisis.
Esto puede tener otra interpretación, uno podría decir “los bancos no quieren riesgos, nunca apuestan…”, pero el problema es que desde hace años el mercado ha venido siendo cada vez más inestable. Es cierto que desde hace bastante tiempo no se han podido encontrar líneas de crédito más o menos estables. Pero ¿cuánto hace que no hay estabilidad? Y las reglas de juego cambian cada tanto.
–Pareciera que la falta de crédito, entonces, va a signar a la Argentina eternamente… Porque aunque se dé cierta estabilidad, el imaginario siempre va a ser el mismo.
–Y… es comerse la cola todo el tiempo. Los recursos bancarios son limitados, entonces yo, empresario bancario, trato de ponerlos en carteras que más o menos sé que van a cumplir, porque además si no, después la Superintendencia me dirá “usted tiene una propensión al riesgo muy importante y tiene que cambiar de estrategia…”.
Entonces, voy a asignar un colchón, o X porcentaje a este tipo de línea de crédito si veo una estabilidad en el tiempo. Y así caigo en su pregunta: “¿entonces nunca?”. Y… en la medida en que no podamos recrear una economía, una estabilidad, un plan donde de alguna manera todos los jugadores podamos estar de acuerdo en que vamos en un sentido determinado, creo que no se va a poder realizar. Y segundo, si uno hace los números hoy, con esta tasa de inflación, nadie podría pagar ni un solo peso.
–De la división de Finanzas, que tuvo un crecimiento diferencial, ¿qué área considera crecerá más?
–No tengo ninguna duda de que nuestra firma va a crecer, en auditoría por estrategia y por el tipo de delivery que tenemos, y en consultoría por los servicios que ofrecemos, como tecnología, sistemas, RR.HH., impuestos, que están creciendo mucho como servicios dados a bancos, y en las más propias vinculadas con estas temáticas, como es lo referido a riesgo. Posiblemente los bancos, por mayores exigencias del Banco Central, estos años puedan tener un poco menos de utilidades que otros años, lo cual genera un campo propicio. Posiblemente gasten menos en consultoría pero van a necesitar más asesoramiento.
–¿En estrategia de negocios?
–Totalmente. Y porque probablemente no tomarán más personal. Es muy común en las culturas corporativas (bancarias o no); cuando hay un mercado no muy seguro y con rentabilidades no muy seguras, se exige a las sucursales que mantengan fija su nómina. Ante determinados requerimientos (en las empresas no hay tantos pero sí en los bancos), se terceriza el servicio. Y allí se pondrá en juego la capacidad de cada uno para insertarse y también será el momento de cosechar lo que se ha sembrado.
BDO se ha posicionado bien como firma, no tiene honorarios tan elevados como las grandes y su delivery es más rápido. Y con una presencia de los socios más permanente, porque somos más chicos.
–¿Cuál es la proyección de crecimiento para Finanzas?
–Pensamos que en bancos vamos a tener una evolución de crecimiento de 30%, como mínimo. En un sector que va a tener menos rentabilidad que el año pasado, seguiremos creciendo.
