Capital humano
El mayor desafío, según los CEO
Esta investigación pone el foco en cuáles son los temas que ocupan a los altos directivos y ofrece una visión global y regional. El lugar que ocupan los empleados en la escala de valores de las organizaciones es cada vez más importante.
Por Daniel Nadborny (*)
Daniel Nadborny
Después de consolidar la 14ª edición de la encuesta CEO Challenge (Desafío del CEO), que busca identificar los retos enfrentados por los principales líderes de las organizaciones a escala mundial, la edición 2014 del estudio ha sido ampliada para incluir, por primera vez, a CEO de los países de América latina. La iniciativa regional se establece a través de una alianza estratégica entre Mercer, consultora en recursos humanos, y Marsh, que se dedica a administración de riesgos, con The Conference Board, la organización que anualmente encuesta a líderes de todo el mundo para entender mejor sus desafíos y las estrategias con que los enfrentan.
Con las repercusiones de la crisis económica todavía presentes, los líderes de negocios están enfocados en maximizar el potencial de sus compañías a través de la formación de una cultura orientada al desempeño, capaz de atraer y satisfacer a los clientes en un entorno global altamente competitivo. Así lo muestran los resultados del CEO Challenge, un reporte basado en una encuesta realizada a CEO y presidentes de más de mil compañías alrededor del mundo a finales de 2013. En ella, como desde hace varios años, se solicitó a los ejecutivos identificar y ordenar los desafíos más urgentes que vislumbraban para el año por iniciar, así como las estrategias para superarlos.
A escala mundial, el capital humano –concepto que encierra cómo desarrollar, comprometer, gestionar y retener al talento– fue nombrado el mayor desafío de entre diez opciones a elegir, seguida de relaciones con el cliente, innovación, excelencia operativa, y reputación y marca corporativa.
Los desafíos citados por los CEO para 2014 revelan una convergencia global en la percepción, acelerando una tendencia identificada en el estudio CEO Challenge 2013. Mientras que en años anteriores hubo mayor discrepancia entre las regiones, los cuatro desafíos más relevantes en 2014 a escala mundial se encuentran incluidos entre los cinco más importantes en todas las regiones y en casi todos los países encuestados. Dicha convergencia en desafíos se deriva de preguntas relacionadas a fortalezas internas de las organizaciones –mejores productos, empleados más listos, mejor atracción de clientes–. El acento en la necesidad de innovaciones en tecnología y con foco en los clientes dejan claro por qué “Big data” fue nombrado como el tema crítico más urgente.
En los años inmediatos a la crisis, encontramos que los CEO tenían dificultades para responder a los diversos problemas externos que afectaban a cada región. Mientras encaraban la depresión y los rescates financieros, asuntos como el posicionamiento y la relación con los clientes no eran considerados prioritarios. A más de media década de la crisis, la supervivencia básica de la compañía es un tema menos relevante que el cómo adaptarse y prosperar en el nuevo ambiente de negocios.
Hoy los líderes pueden dedicar tiempo y recursos para evaluar el compromiso, la responsabilidad, el enfoque al cliente, la agilidad y otros. En 2014, los CEO no solo se concentran en alcanzar los objetivos, sino en cómo serán alcanzados, y en la ejecución es dónde el capital humano adquiere una relevancia máxima y se transforma en el principal desafío.
Latinoamérica
Para esta región, incluida por primera vez como una sección independiente dentro del reporte, se han presentado importantes reformas estructurales clave, creando un ambiente propicio para la competitividad, productividad y el crecimiento, particularmente para las actividades de manufactura, consumo, transporte e infraestructura.
Es importante recalcar que dentro de los temas críticos coyunturales, relaciones laborales se ubica como el tema más urgente para los CEO en Latinoamérica, algo que no se presenta en otras regiones. Sin embargo, la necesidad de tener mayor eficiencia y productividad en sus compañías es una clara preocupación que comparten con líderes de todo el globo.
Dentro de los principales desafíos que enfrentarán en 2014 colocan la excelencia operativa como el principal, seguido de capital humano, sin perder énfasis en la importancia de las relaciones con clientes (en tercer lugar) y la innovación (cuarto lugar de relevancia). Y consistente con el resto de las regiones, encontramos que el principal camino para hacer frente a estos desafíos es a través del fortalecimiento del capital humano.
El centro de todo: los empleados
Capital humano fue nombrado como el principal reto para los líderes de los negocios a escala mundial (primero Europa y Asia, después en Norteamérica y Latinoamérica). A través de las diferentes regiones y sectores, la necesidad –y beneficios– de forjar una fuerza laboral de clase mundial es el tema clave recurrente en el estudio.
Las principales estrategias para los CEO globales con foco en capital humano son incrementar el compromiso de la gente y la creación de una cultura enfocada en el desempeño. “Mejorar los procesos de gestión del desempeño y responsabilidades” se posiciona como la estrategia número uno en la Argentina, Brasil y México que enfrentan un lento crecimiento, así como en el resto de Latinoamérica.
“Incrementar la efectividad en los equipos de gerencia con mayor seniority” es también una estrategia regional, mientras el “compromiso de los empleados” se ubicó como la segunda prioridad en todas las regiones.
Los CEO colocan a su fuerza laboral en el centro del desafío sobre excelencia operativa, con “gestión del desempeño” y la “responsabilidad” como estrategias clave paralelas. En Latinoamérica los CEO están buscando una mezcla de mejora de procesos y estrategias impulsoras del talento para hacer frente al desafío de excelencia operativa. Su objetivo principal es mejorar la flexibilidad en las corporaciones, estrategias enfocadas en el compromiso de la gente y la mejora en las habilidades de gerencia de los mandos medios.
En el plano global, tres de las cinco estrategias principales para innovación también se encuentran incluidas en capital humano. En 2014 los CEO están trabajando en “crear una cultura de innovación a través de la promoción y recompensa a emprendedores y tomadores de riesgo”, “desarrollar habilidades de innovación en todos los empleados” e “incentivar talento clave para innovar”.
La cultura organizacional es uno de los focos principales en la mente de los CEO para la implementación de condiciones en las que la innovación pueda prosperar. Para los CEO en Latinoamérica el desarrollo de habilidades para innovar en sus empleados es uno de sus desafíos más importante y que contrasta con el resto de las regiones que plantean su desafío en innovación, refiriéndose a encontrar, comprometer e incentivar al talento clave para innovar.
Argentina y Brasil, países con poca tradición en el criterio de “enfoque al cliente”, están colocando las relaciones con los clientes como una prioridad urgente. Bajo el entendimiento de que el crecimiento será difícil de alcanzar mientras la economía se desacelera nuevamente, la recuperación se vuelca hacia los empleados: “entablar relaciones personalmente con clientes clave” es la quinta estrategia a escala mundial.
La fuerza laboral también preocupa a los CEO de manera más holística. Al preguntar cuáles eran los temas que no les dejaban dormir, los líderes mencionaron “diversidad en nuestros rangos de liderazgo” como una de las principales prioridades. También se refirieron a los temas coyunturales de mercado, como análisis de Big Data, la volatilidad monetaria, y los beneficios en salud para los empleados.
Uno de los temas más importantes para los países latinoamericanos son el compliance y las regulaciones, teniendo presente los problemas de corrupción en los países de esta región. Este tema se ubica dentro de los cinco temas urgentes para resolver.
En síntesis, en América latina el gran reto es claramente la implementación de las estrategias y la ejecución. Es por ello que la excelencia operativa surge como el desafío con mayor relevancia para los CEO de la región. La excelencia operativa se conecta de manera natural con el tema capital humano, por lo que el foco en temas de gente es la mejor respuesta de cara a una economía todavía incierta en nuestros países. Capacitación y desarrollo en liderazgo, alto desempeño y cultura que respalden el compromiso podrían ser los engranes de la maquinaria que reviva el crecimiento económico sostenido de las empresas en nuestra región.
Es la hora para que los líderes de recursos humanos consoliden su rol como socio estratégico. Es lo que los CEO requieren para conseguir los objetivos.
(*) Daniel Nadborny es director general de Mercer.
Cambios de paradigma
Los millenium y la innovación
Son la fuerza laboral que liderará el futuro. Más allá de las valoraciones positivas o negativas que se tenga sobre ellos, es indudable el impacto que han creado en las organizaciones. Aquí, un repaso por sus valoraciones, que ponen foco en la capacidad de innovación.
Por Fabiana Gadow (*)
Fabiana Gadow
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos del tema generacional en el ámbito del trabajo y de las expectativas y características de los jóvenes millenium. Han crecido en un mundo globalizado y altamente interconectado, con alta exposición a la tecnología, y han vivido fuertes evoluciones demográficas. Ya se visualiza el impacto de todo esto en su desempeño laboral.
Más allá de lo que pensemos de estos jóvenes y de las etiquetas positivas y negativas que se les ha adjudicado, es innegable que han introducido cambios de paradigma en todos los ámbitos. Nos impulsaron a revisar patrones de gestión de los negocios y de los talentos. Generaron ingenierías de trabajo y estilos diferentes de relación. Nos estimularon a reflexionar sobre los modelos de liderazgo de las organizaciones. Pero más importante aún, constantemente nos desafían, nos obligan a innovar, a pensar abiertamente, a no dar nada por sentado y a focalizarnos en el futuro.
Deloitte ha publicado recientemente su tercer estudio sobre diferentes perspectivas y opiniones de las nuevas generaciones (Millenium Survey). Es el resultado de una encuesta realizada a casi 7.800 jóvenes procedentes de 28 países de todos los continentes, nacidos con posterioridad al año 1982 y con trabajo full-time. El cuestionario apuntaba a indagar sus percepciones acerca del papel que juegan los negocios en la sociedad; la responsabilidad de las empresas y de los gobiernos y cómo cada uno gestiona los desafíos que enfrenta la sociedad; el potencial impacto de las nuevas tecnologías y de la innovación; y cómo las organizaciones ayudan a las personas a innovar y a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Sobre la innovación
Algunos de los resultados más interesantes giran en torno a la temática de la innovación. No hay duda que en un mundo tan cambiante, competitivo e impredecible, esta es fundamental para generar modelos disruptivos, permitiendo que las nuevas ideas emerjan y se implementen acompañando el crecimiento de los negocios, pero fundamentalmente actuando como catalizador de la resolución de las problemáticas sociales.
De acuerdo a la encuesta, 78% de los millenium cree que la innovación es esencial para el crecimiento de los negocios. Sin embargo, solamente 26% siente que los líderes actuales hacen lo suficiente para promover prácticas que la incentiven. 84% aseguró que las innovaciones en los negocios tienen un impacto positivo en la sociedad y 65% que las actividades de su empresa las benefician de alguna manera.
En este sentido, cerca de la mitad de los encuestados (45%) cree que las empresas son las que llevan adelante las innovaciones que tienen mayor impacto en la sociedad, en comparación con los gobiernos (18%) y, llamativamente, con las instituciones académicas (17%).
La percepción de sí mismos
La encuesta incluía preguntas vinculadas a la mirada que los millenium tienen sobre sí mismos. 62% se considera innovador, 54% piensa que sus amigos y colegas lo describirían como innovador y 58% cree que contribuye con los esfuerzos que en este terreno realizan las empresas para las que trabajan.
Los roles y funciones donde se encontraron más jóvenes que se perciben como innovadores son las vinculadas a estrategia (77%), tecnología (69%) y creatividad (69%).
En cuanto a las cualidades que hacen que una persona sea innovadora, consideran que ser creativo es la más importante (48%), seguida por foco en el futuro (16%) y determinación (12%).
Dados los beneficios que aporta la innovación a los negocios y a la sociedad, los jóvenes enfatizan que las organizaciones deben identificar y reconocer a los líderes emergentes. Uno de cada cuatro está abierto a que se le dé la oportunidad de demostrar su potencial de liderazgo. Al mismo tiempo 75% cree que sus empresas pueden hacer más de lo que ya están llevando adelante para desarrollar la futura generación de líderes.
Sin duda, las expectativas que hoy tienen los millenium en relación al trabajo son consistentes con su valoración de la innovación. Recordemos que buscan trabajar con personas positivas y entornos amigables y estimulantes. Consideran que pueden aprender rápidamente, asumir un alto grado de responsabilidad y realizar aportes significativos mucho antes de lo que los adultos creen.
Asimismo están ávidos por adquirir nuevos conocimientos y habilidades: consideran que las tareas repetitivas constituyen una subutilización de su energía y de su tiempo, y un indicador de que no se los está tomando seriamente. Su apertura a la socialización ayuda a que se generen ambientes donde las ideas fluyan. No solo valoran lo diferente y disruptivo, sino que además los motiva.
El desafío para las organizaciones y la sociedad es capitalizar sus competencias y, fundamentalmente, comprometerlos para que sean protagonistas de los cambios esperados, del enriquecimiento de su espacio de trabajo y de la construcción de una sociedad más inclusiva.
Innovación y talento
En un entorno de alta competencia laboral por talentos calificados y comprometidos, la innovación también aparece como un componente importante para atraer, reclutar y retener. Dos tercios de los millenials encuestados afirman que la percepción de que en el trabajo se facilita y habilita la innovación es un factor clave al momento de elegir una empresa.
Otras perspectivas que aportan sobre el tema de la innovación llevan a la reflexión y al análisis de cómo generar mecanismos y prácticas que atraigan a estas generaciones:
• 39% cree que el estímulo y recompensa por la generación de ideas y creatividad es una condición para que haya innovación, mientras solamente 20% dice que su empresa opera actualmente de esta manera.
• 34% piensa que proporcionar a los empleados tiempo libre para dedicar al aprendizaje y la creatividad, es clave para generar un clima de innovación, contra 17% que considera que su espacio de trabajo actual proporciona dichas condiciones.
• 32% considera que la libertad y la apertura a desafíos son importantes para innovar, y 17% dice que esto ya es visible en sus organizaciones.
• 42% piensa que es importante promover un pensamiento innovador en todos los niveles de la organización, pero 74% visualiza que en sus trabajos actuales no se los incentiva a pensar creativamente.
• Creen que las principales barreras para la innovación son las actitudes del nivel gerencial (63%), la estructura operativa y los procedimientos (61%), las habilidades de los empleados, y la falta de diversidad (39%).
La innovación y los negocios
Según lo relevado por la encuesta, los millennials sostienen que los resultados financieros son importantes para medir el éxito de los negocios, pero no suficientes. Otras variables que hay que tener en cuenta son la satisfacción y retención de los empleados (70%), la satisfacción y retención de clientes (69%), la contribución a la comunidad local (61%), y aparece nuevamente el concepto de innovación (50%) junto el impacto en el medio ambiente (50%).
Los ámbitos que consideran que están más necesitados de innovación son la educación (27%), energía (18%) y sector público (17%). Pero para ser innovadores los tres factores que plantean como críticos son: que los líderes estimulen la generación de ideas en todos los niveles (42%), una clara visión de futuro (41%) y demostrar compromiso con la mejora continua de procesos (40%).
Para los futuros líderes, las organizaciones deben reforzar la innovación para estimular el crecimiento de los negocios, retener y desarrollar el talento, mantenerse competitivas, e impactar positivamente en la sociedad.
No hay que olvidar que las nuevas generaciones que están ingresando al mundo laboral representan los líderes del futuro. Los negocios dependerán de este talento en forma creciente. Las organizaciones que sean lo suficientemente visionarias y hábiles como para entender –y aprovechar– los atributos de los millenium, entre ellos su potencial innovador, tendrán una ventaja competitiva. Por otra parte, los jóvenes que aprendan y desarrollen sus competencias innovadoras a partir de los aportes de otros, que aprendan a complementarse de los mayores, y que generen espacios sanos de convivencia, serán aquellos talentos que se diferencien y superen ágilmente las barreras del crecimiento laboral y personal.
(*) Fabiana Gadow es socia directora de recursos humanos de Deloitte LATCO.
Relevamiento y resultados
El gran desafío más allá de todo
Afianzada como una de las grandes preocupaciones en el área de recursos humanos, la atracción y retención del talento puede ser trabajada. Aquí se detallan algunas herramientas y estrategias exitosas.
Por María Laura Calí
La retención y atracción de talento es hoy una de las principales preocupaciones de las gerencias de recursos humanos, con un nivel de importancia semejante a la competitividad salarial y las negociaciones con los sindicatos. Dado este contexto no resulta extraño que cerca de 90% de las compañías líderes cuenten con procesos de identificación del personal talentoso y que 70% considere su pérdida un problema importante para la organización.
El último relevamiento realizado por SEL Consultores sobre estrategias de atracción y retención de talentos dentro del marco de la encuesta continua sobre gestión competitiva de recursos humanos arrojo estos resultados como principales:
• El personal talentoso es un grupo acotado dentro de las organizaciones, con mayor presencia en áreas que forman parte del core del negocio. Representan en promedio 8% de la dotación total y se concentran mayoritariamente en las áreas comerciales, de producción y de administración y finanzas.
• Las opiniones superiores, ya sea jefe directo y/o su superior y los resultados de la evaluación de desempeño, se destacan como las principales herramientas para identificar a los talentosos.
• Las características más valoradas en un personal talentoso son, en un primer nivel, la capacidad de liderazgo y el compromiso, con una valoración superior a 50%. Le siguen la capacidad y actitud de aprendizaje, los conocimientos técnicos y la flexibilidad, con una importancia por encima de un tercio. Por debajo se ubican la creatividad, la motivación y la autodirección, con prioridades por debajo de 20%.
• Las estrategias más utilizadas por las compañías líderes para retener a su personal talentoso son los ajustes salariales diferenciados –de entre 5 a 10 puntos por encima del resto–, la asignación a proyectos especiales, la capacitación diferenciada, la administración en el 75 percentil y los planes de carrera, con una incidencia mayor a 50%. Más abajo se ubican la rotación entre áreas, las asignaciones internacionales por proyectos puntuales, las actividades de exposición a ejecutivos de mayor jerarquía, los programas de intercambio entre filiales locales o del exterior, los programas de mentoring, la posibilidad de traslados internaciones por períodos extendidos y los bonos diferenciales o de retención, con una participación superior a 20%. Y en un tercer nivel se ubican el acceso a préstamos, los planes de salud diferenciados, los beneficios flexibles y los días adicionales de vacaciones y por estudio, con una presencia por encima de 10%.
• Más allá de las estrategias aplicadas, las compañías líderes consideran que los planes de carrera definidos, la administración diferenciada en la estructura salarial y la capacitación son las medidas más efectivas para retener al personal talentoso.
• Detrás de todo está la imagen: 90% de las empresas líderes consideran que una buena imagen corporativa impacta mucho en la atracción de personal talentoso.
(*) María Laura Calí es directora ejecutiva de SEL Consultores.
Redefinición de las organizaciones
Gestión de talentos, el gran desafío 2014
La atracción y retención de los talentos se ubica solo por detrás de la gestión de beneficios y compensaciones entre los temas a ocuparse en recursos humanos, según se desprende de la encuesta. El gran objetivo: identificar al talento y generar propuestas diferenciadas.
Por Florencia Deverill y Eugenia Lescá
Florencia Deverill y Eugenia Lescá
Vivimos en un mundo en el cual la incertidumbre y el cambio son las realidades con las que los ejecutivos tienen que convivir en el día a día. El avance de las nuevas tecnologías, la mayor demanda de transparencia en los negocios por parte de la sociedad y, sobre todo, la incorporación de las nuevas generaciones en el mundo del trabajo, están sin duda afectando el mundo laboral y redefiniendo las organizaciones tal como las conocemos en la actualidad.
Parte de esta reorganización supone nuevos desafíos de management a la hora de definir cómo gestionar a los nuevos talentos. Hoy las preguntas que desvelan al área de recursos humanos son cómo atraigo y cómo fidelizo a mi personal.
Saber adaptarse al contexto cambiante del que somos parte es fundamental para retener al personal calificado. La Encuesta de Beneficios y Compensaciones de PwC Argentina, realizada entre las principales empresas del país, revela que la inflación promedio proyectada para 2014 será de 29%. En conjunto con el efecto de la devaluación del peso y las negociaciones sindicales, las empresas tuvieron que cambiar sus proyecciones para este año. Por este motivo, hoy más que nunca, las empresas deberán buscar las mejores opciones para compensar a sus empleados no solo a través de incrementos de sueldos, bonificaciones y gratificaciones, sino también con planes de beneficios a la medida y programas y prácticas de capacitación y desarrollo.
La importancia de ser atractivo
Esta nueva realidad más vertiginosa y cambiante, en donde las exigencias de los talentos son cada vez mayores, requiere por parte de los ejecutivos y de la organización como un todo, una mayor flexibilidad, adaptabilidad, y capacidad de innovación. Hoy los jóvenes tienen la libertad de elegir el empleo que más les guste de acuerdo a sus necesidades.
La generación Y (comprende a aquellos nacidos entre 1982 y 1995) se caracteriza por ser optimista y por estar en la búsqueda del bienestar emocional, viviendo el día a día con el afán de alcanzar placer y diversión en sus tareas. Los jóvenes buscan cambiar, innovar y vivir el presente en plenitud. Es por eso que las organizaciones deberán encontrar la manera de mostrarse lo más atractivas posibles y demostrar a los nuevos talentos las razones por las cuáles es atractivo trabajar en ellas.
Para ello, toma una importancia trascendental en las compañías, la propuesta de valor al empleado. Los mejores empleadores se diferencian del resto porque cuentan con una propuesta de valor para empleados claramente presentada, construyendo una reputación fuerte a través del cumplimiento de las promesas realizadas.
Para que los empleados estén satisfechos con la marca del empleador, ésta debe ser clara y debe generar confianza: la marca implica identificar y entender una promesa común y convincente hecha a los empleados. Es muy importante que cuando se comience a desarrollar la marca del empleador éste no quiera abarcar o prometerlo todo sino enfocarse en algunos factores clave que puedan cumplirse. Los empleados que demuestran estar altamente involucrados con la compañía manifiestan que la promesa de valor se hace realidad dentro de la empresa.
Dentro de la marca de valor propuesta, se desarrolla la marca de liderazgo, que tendrá como fin trabajar en la fidelización del talento existente y ayudará a atraer talento externo. Para desarrollar la marca de liderazgo es necesario que el compromiso esté incentivado desde el comité ejecutivo hasta la base de la compañía.
Además, se busca potenciar en esta marca de liderazgo que los líderes desarrollen habilidades blandas o puedan llevar a cabo actividades orientadas a la gestión de sus equipos de trabajo: gestionar el cambio, generar un buen clima laboral positivo, identificar y desarrollar futuros líderes y fomentar el trabajo en equipo.
Florencia Deverill, Managing Director de People & Change en PwC Argentina sostiene que “el primer desafío, es identificar el talento y desarrollar políticas y prácticas sobre la gestión de liderazgo. A partir de eso, sin tener miedo a diferenciarse, se deberá buscar la mejor manera de gestionar para lograr los resultados”.
De acuerdo con la última Encuesta de Remuneraciones presentada por PwC Argentina, las áreas en las que se presentan mayores inconvenientes a la hora de iniciar la búsqueda de nuevos talentos son: operaciones/producción, comercialización, administración y finanzas, sistemas, suministros, recursos humanos y legales.
Además, según indica el informe, 56% de las empresas manifestó tener dificultades para reclutar al personal. Es que hoy los jóvenes buscan un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal que las empresas no deben descuidar. Las oportunidades de desarrollo profesional, salarios competitivos, las capacitaciones y los paquetes de beneficios, son las características más buscadas a la hora de elegir un empleo.
“Cuando hablamos con los colaboradores en las organizaciones, menos de la mitad de ellos considera que se está atrayendo o reteniendo al talento que se necesita para alcanzar los objetivos de negocio. Además, mencionan que algunas de las características fundamentales que deberían tener las personas a reclutar, es que sean: comprometidas, que promuevan los valores de la compañía, que tengan capacidad de liderazgo, sean capaces de adaptarse al cambio, y de trabajar en equipo” explica Eugenia Lescá, Manager de People & Change en PwC Argentina.
Motivar para retener
Tanto las grandes como las pequeñas y medianas empresas deben abordar la temática de la gestión de talentos desde la motivación. Deben entender que la retención o fidelización del talento es consecuencia directa de ella. Por otro lado, retenerlos desmotivados no es una ventaja, sino todo lo contrario, puede tornarse contraproducente.
Según el estudio Millennials at work – Reshaping the workplace de PwC, 54% de la fuerza laboral cree que tendrá entre 2 y 5 trabajos en su vida laboral. Solo 4% sostuvo que permanecerá en un solo empleo.
Retomando las conclusiones de la Encuesta de Remuneraciones, 62% de las empresas encuestadas informó tener identificado al personal clave. Sin embargo no basta con tener a los mejores empleados, sino que también es necesario poder fidelizarlos y lograr que encuentren la realización a lo largo de la carrera profesional dentro de la organización. Para ello, las compañías ofrecen distintas acciones: compensación diferenciada, capacitación diferenciada, coaching, plan de medicina adicional al legal, beneficios especiales y vacaciones adicionales.
80% de las empresas informó de qué manera otorga el paquete de beneficios en su compañía. 50% de ellas dijo dar los mismos beneficios a todo el personal, mientras que la otra mitad ha diseñado su política de beneficios por segmento de empleados. El criterio predominante considerado para segmentar la población es la posición del ocupante. Asimismo, 38% de las empresas realiza relevamientos internos para evaluar el grado de satisfacción respecto a los beneficios otorgados. De los cuales 12% registra el impacto mediante resultados medibles, 25% a través de resultados indirectos.
Los beneficios más valorados por los empleados suelen ser: obra social, comedor en planta, flexibilidad laboral y transporte.
“Las empresas están trabajando fuertemente en desarrollar y alinear las competencias de sus empleados con las necesidades de negocio para lograr el crecimiento esperado. Las prácticas de recursos humanos deben estar alineadas a la estrategia del negocio para lograr fidelizar a aquellos colaboradores que contribuyen a lograr un alto desempeño dentro de la organización” reconoce Lescá.
Prioridades recursos humanos 2014
La Encuesta de Gestión de Talentos de PwC, revela que dentro de la organización los principales desafíos a los que deberá enfrentarse el área de recursos humanos serán los relacionados a la gestión de compensaciones y beneficios, la gestión del talento y su atracción, la motivación y satisfacción del personal, sin descuidar la alineación del área con los objetivos estratégicos de la empresa:
“La gestión del capital humano es no solo uno de los factores con mayor impacto en el éxito económico del negocio, sino cada vez más, es un factor de diferenciación de su empresa frente a los competidores” concluye Deverill.
(*) Florencia Deveril es, Managing Director de People & Change en PwC Argentina y Eugenia Lescá, Manager de People & Change en PwC Argentina.
Un mundo incierto
Gestión del talento como un recurso estratégico
Las empresas con mejores rendimientos de mercado coinciden con aquellas que tienen candidatos internos de calidad para ocupar posiciones de liderazgo. Cuáles son los pilares de una buena gestión de talento.
Por Victoria Grano Sánchez (*)
Victoria Grano Sánchez
Cada vez más las organizaciones se ven afectadas por megatendencias que ocurren a escala global con impacto local, tales como la globalización, los cambios demográficos con un acelerado envejecimiento de los equipos directivos, el estilo de vida digital, la posibilidad de socializar en la red, la diversidad y la convivencia de diferentes generaciones. Un mundo cada vez más turbulento e incierto para los negocios, donde conviven crisis y procesos de recuperación económica en distintas partes del globo. Este entorno abre la era de la transformación estratégica continua, donde el talento y la gestión del mismo pasan a ser un recurso estratégico.
En Hay Group tenemos experiencia escuchando a muchas organizaciones que hablan de programas de talentos que no son siempre exitosos o eficientes. En nuestro estudio anual “Best Companies for Leadership” hemos encontrado que 87% de las 20 mejores empresas reportan tener candidatos internos de calidad para poder ocupar posiciones de liderazgo. Esto indica que estas empresas tienen un enfoque estructurado e implementado de gestión de talento que integra en un todo, estrategia del negocio, modelo operativo, puestos, selección, desarrollo y recompensa, lo cual hace la diferencia, frente al resto de las empresas del estudio, ya que solo 54% indican que tienen candidatos internos para ocupar posiciones de liderazgo.
Estas empresas realmente tienen una estrategia de talento, la cual ha sido elaborada dentro del marco de la estrategia del negocio para asegurarse de disponer de la gente correcta, en los roles correctos, con las habilidades requeridas para la ejecución de la misma en el largo plazo.
Nuestra experiencia e investigaciones demuestran que un proceso exitoso de gestión del talento requiere cuatro pilares de fondo:
• Alineamiento con la estrategia, como decíamos antes, para así poder construir un mapa de puestos que permita identificar la necesidad de crear nuevos o rediseñar los actuales para poder ejecutar la estrategia eficientemente. También conocer el tipo de habilidades y perfiles que se requerirán en el futuro y dentro de este marco definir claramente lo que se entiende por talento en cada organización.
• Foco en algunos valores intangibles que cada vez cobran mayor impacto, para que los empleados estrellas quieran seguir eligiendo el proyecto organizacional del que hoy forman parte. Dentro de esos valores intangibles, alcanzar el compromiso de los empleados ha demostrado un impacto en los resultados, ya que las empresas logran un crecimiento en las ganancias 2,5 veces mayor que en organizaciones con menor nivel de compromiso.
• El liderazgo como otro valor intangible crece año a año ya que los líderes son los que crean contextos favorecedores y habilitadores que brindan soporte para que los empleados, haciendo uso de su potencial, puedan ser exitosos. Este soporte para el éxito complementa y potencia el valor del compromiso.
• La propuesta de valor de la organización, que incluye la estrategia de compensaciones (integrando valores tangibles e intangibles) así como presencia de marca, que impactará tanto en la atracción como en la retención de los talentos. Integrar en un sistema holístico la atracción, selección, desarrollo y retención del talento.
La retención, una cuestión clave
Más allá de los desafíos del contexto, la escasez de talentos siempre está presente, y hoy más que nunca no se lo puede esconder, porque las redes sociales facilitan su exposición. Es por ello que la retención pasa a ser una creciente preocupación de las empresas.
En un reciente estudio mundial realizado por Hay Group junto con WorldatWork y la Universidad de Loyola que incluye empresas de América latina, pudimos identificar que las principales razones por las cuales los talentos abandonan las organizaciones son: la falta de oportunidades de desarrollo de carrera y de acceder a promociones (70%), y la oportunidad de recibir mayores salarios en otras empresas (61%).
El estudio también nos permitió identificar los métodos más frecuentemente utilizados para retener a los talentos:
Como síntesis identificamos cuestiones críticas a ser consideradas a la hora de gestionar la retención:
• Alinear a la organización en relación a lo que se entiende por talento y clarificar el “para qué”.
• Diseñar una estrategia de comunicación donde quede claro qué comunicar, cuándo y a quién.
• Asegurar transparencia en el proceso de revisión de talentos, calibración y toma de decisiones.
• Diseñar una estrategia diferencial en materia de compensación para los talentos clave.
• Medir la efectividad del programa a través de indicadores como el aumento de la cantidad de talentos clave en la organización o el índice de retención de talentos clave.
• Participación activa del CEO y de la gerencia de primera línea.
Es imprescindible reconocer que las personas representan el eslabón entre la aspiración estratégica de la compañía y la ejecución efectiva. Los individuos son los actuales activos que hacen la diferencia. Por lo tanto, tener un abordaje estructurado para la gestión de talentos es el marco de referencia para generar pertenencia y compromiso de ellos y asegurar que la organización tenga la velocidad para adaptarse y transformarse frente a un mundo cada vez más dinámico.
(*) Victoria Grano Sanchez es directora de consultoría de Hay Group.
Un factor clave
La propuesta de valor al empleado
La comparación entre las organizaciones que no tienen una propuesta de valor al empleado formal, o no han desarrollado una estrategia de compensación total, y las que más han trabajado estos temas arroja resultados concluyentes. Una herramienta a profundizar.
Por Danilo Miño (*)
Danilo Miño
Atraer y retener al talento sigue siendo uno de los principales desafíos que afrontan las empresas ya sea a escala global, regional o local.
Para avanzar sobre este desafío, las empresas con mayor visión de futuro están trabajando en el desarrollo de su propuesta de valor a los empleados (EVP, por su sigla en inglés) –concepto que define lo que ellas quieren y esperan de sus empleados y qué les ofrecen a cambio– y en sus estrategias de compensación total, considerando las características de la fuerza laboral con un especial énfasis en los talentos y empleados de alto potencial.
A efectos de profundizar en el tema, utilizaremos dos trabajos realizados por nuestra firma a escala global:
• “Talent Management and Rewards Survey (TMRS)”. El estudio fue desarrollado para analizar los desafíos que tienen las organizaciones para atraer y retener los diferentes segmentos de empleados. El análisis se realizó sobre el relevamiento de 1605 empresas en el plano global.
• “Global Workforce Study (GWS)”. Este estudio fue realizado para identificar las nuevas presiones que sufren las empresas y los empleados en un contexto de volatilidad. El relevamiento fue efectuado en el año 2012 sobre más de 32.000 empleados seleccionados en forma aleatoria.
Retención y atracción
A lo largo de los años en los cuales venimos realizando investigaciones, nunca ha surgido con tanta importancia la necesidad de encontrar un balance razonable entre las prioridades de las empresas y los empleados para mejorar la atracción y retención de los diferentes segmentos poblacionales, lo que claramente está reflejado en el cuadro adjunto en esta página.
Como se puede observar, en la región latinoamericana se registran desvíos importantes con relación a las estadísticas globales, principalmente en los segmentos de empleados con alto potencial y con alta performance.
En el caso de la Argentina, la identificación y retención de talentos tiene un lugar preponderante en la agenda de recursos humanos en, por lo menos, los últimos tres años.
Del resultado del análisis, se ve claramente que para el empleado el salario base es el principal factor de atracción, perspectiva no compartida por los empleadores donde el desarrollo de carrera aparece como elemento principal.
Asimismo nuestra región presenta al desarrollo de carrera y la capacitación como elementos primordiales en la decisión de trabajar con una empresa determinada.
En el caso de la Argentina, los factores de atracción, desde la perspectiva del empleado, están alineados con los resultados de Latinoamérica, apareciendo la “ubicación laboral conveniente” como un nuevo factor de relevancia.
Dado el contexto inflacionario en la Argentina, las empresas se encuentran en la disyuntiva, en algunas oportunidades, de tener que vulnerar la equidad interna para poder atraer nuevos empleados. Esto es debido a que hoy los candidatos solo están dispuestos a cambiar de empleador por un salario que supere en 30%-35% al que tienen, lo cual implica que las empresas paguen remuneraciones superiores a empleados nuevos con relación a los ya existentes para la misma posición.
Por el lado de los candidatos, el requerimiento surge sobre la base que permaneciendo con su empleador actual tienen asegurado un incremento salarial aproximado de 20%-25% anual. Por lo cual un crecimiento en sus ingresos al efectuar el cambio solo lo harían solicitando 10%-25% adicional.
También en lo que respecta a la retención, el salario base sigue siendo el principal factor ponderado por los empleados y, en este caso, en coincidencia con los empleadores.
Si analizamos la Argentina desde la perspectiva del empleado, hay coincidencia en los tres primeros factores con los resultados para Latinoamérica y aparecen los incentivos de corto y largo plazo como nuevos elementos en cuarto y quinto lugar.
Es lógico suponer que en la Argentina el primer factor para retener es el salario, considerando el marco inflacionario que se está viviendo. En este sentido, las empresas se ven obligadas, mucho más que en años de estabilidad, a monitorear la evolución del mercado con relación a los incrementos salariales, criterios de otorgamiento así como el número de oportunidades a lo largo del año.
El valor estratégico de la EVP
En este punto es importante recordar que la EVP se refiere al conjunto de programas y otros elementos que una organización ofrece a sus empleados a cambio de su trabajo.
“La EVP define el dar y recibir entre la empresa y el trabajador, lo cual incluye todos los aspectos que hacen a la experiencia de trabajo –desde la misión, visión y valores de la organización y su cultura, hasta el portfolio completo de sus programas de compensación total–”.
En general, la formalización y comunicación de la EVP es un concepto relativamente nuevo para las organizaciones y, en tal sentido, nuestra investigación “Talent Management & Rewards Survey” nos permite identificar cuatro grupos de empresas con relación al grado de desarrollo de su EVP:
• Grupo I (32% de la muestra): No tienen una EVP formal o no han desarrollado una estrategia de compensación total.
• Grupo II (26% de la muestra): Han desarrollado una EVP articulada incluyendo el concepto de “recompensa total” y programas específicos para la gestión del talento.
• Grupo III (23% de la muestra): Han comunicado efectivamente su EVP y cumplido con los compromisos implícitos y explícitos asociados.
• Grupo IV (18% de la muestra): Este grupo ha diferenciado su EVP de las otras organizaciones con las cuales compiten por el talento y ha desarrollado EVP específicas para segmentos críticos de la fuerza laboral.
En los mencionados grupos hay una correlación directa entre el grado de desarrollo de la EVP, el compromiso de los asociados y los resultados financieros:
• Porcentaje de empleados altamente comprometidos:
• Grupo 1: 6%
• Grupo 4: 27%
• Organizaciones con resultados financieros superlativos:
• Grupo 1: 14%
• Grupo 4: 28%
En adición a lo mencionado, nuestro estudio “Global Workforce” nos indica que los empleados que identifican una EVP efectiva por parte de sus empleadores incrementan en más de tres veces la probabilidad de tener un alto compromiso en comparación con los que tienen una EVP de baja efectividad:
Asimismo nuestro estudio revela que el hecho de que los empleados que identifiquen una EVP efectiva –en su diseño y ejecución– está altamente relacionado con una buena estrategia de comunicación de la misma.
(*) Danilo Miño es director general de Towers Watson.
