Por Mariela Golik y María Rita Blanco (*)
Desde hace algunos años se sostiene que la carrera entendida en el sentido tradicional está desapareciendo. Paralelamente, asistimos a la aparición de nuevos tipos de carreras: “boundaryless” (DeFillippi & Arthur, 1994) o carreras nómades (Cadin et al., 2003), carreras post-corporativas (Peiperl & Baruch, 1997) y carreras “protean” (Hall, 1996).
En línea con estos nuevos enfoques, surge la importancia del individuo en la gestión de su carrera. Su desarrollo se origina a partir de la interacción entre la gestión individual y los procesos de gestión de carrera organizacional (Hall & Associates, 1986). Asimismo, la carrera es influenciada por una miríada de factores que pueden actuar como facilitadores o limitantes. La carrera depende también de aspectos como la persona en sí misma, la familia directa y ampliada, el entorno laboral, el mercado de trabajo local, las condiciones económicas y políticas, así como también de la suerte.
Teniendo en cuenta estos aspectos y el hecho de que el puesto de gerente general constituye la cima de la carrera organizacional, nos propusimos identificar, a través de los relatos de 22 directivos que ocupan ese cargo en firmas multinacionales en América latina, la vinculación entre los comportamientos activos de gestión de carrera y la suerte. Exploramos, además, los tipos de herramientas de gestión de carrera individual que han utilizado para hacer frente a cada tipo de evento fortuito.
Gestión de carrera individual
La gestión de carrera individual es el proceso deliberado a través del cual una persona asume el control y planifica su propia carrera identificando sus objetivos, sus debilidades y fortalezas, las oportunidades, las limitaciones, las elecciones y sus consecuencias; iniciando luego las acciones necesarias para alcanzar o lograr estos objetivos (Hall & Associates 1986).
Esta gestión comprende una amplia gama de programas e intervenciones que se puedan agrupar en estrategias cognitivas o internas y estrategias comportamentales o externas. Las primeras se refieren al análisis introspectivo que realiza la persona sobre sus objetivos y aspiraciones de carrera. Las segundas, se refieren a los comportamientos que lleva adelante con el fin de gestionar su carrera y lograr sus objetivos (De Vos & Soens, 2008). En el cuadro siguiente se las describen.
Suerte versus planificación
La importancia de la suerte se estableció como una perspectiva complementaria a los modelos tradicionales de planificación de carrera, los cuales ponen el acento en la toma de decisiones racionales y el control de la persona sobre su propia carrera (Betsworth & Hansen, 1996; Pryor & Bright, 2003; Chen, 2005).
No es razonable pensar que el desarrollo de carrera de una persona seguirá un camino planificado y predecible debido a la complejidad de las influencias que intervienen en su desarrollo (Patton & McMahon, 1999). Los eventos no planificados son un componente normal de toda carrera (Mitchell et al., 1999; Krumboltz, 2009).
La suerte es descripta como “eventos que no fueron planificados, pero que tienen una influencia significativa en la carrera de un individuo” (Betsworth & Hansen, 1996, p. 97). Algunos eventos reducen o expanden las opciones provocando cambios rápidos en las prioridades y valores (Pryor & Bright, 2003).
Clasificación de los eventos fortuitos
Todos los eventos fortuitos comparten el hecho de ser impredecibles o no planificados. Sin embargo, estos difieren en su grado de imprevisibilidad. Hay hechos altamente predecibles (high predictability), con los cuales es más fácil lidiar, y otros cuyo grado de previsibilidad es bajo (low predictability) y, por lo tanto, es más difícil gestionarlos (Chen, 2005). Frente a un evento de baja predictibilidad, la persona posee tiempo, espacio e información muy limitados para poder anticipar cursos de acción.
Gestión de carrera individual
Hay un delicado equilibrio entre planificación y suerte. El análisis de los resultados demuestra la relevancia del proceso de planificación de carrera. Aun en contextos macroeconómicos volátiles, como los de América latina, los gerentes generales planifican sus carreras. Esta herramienta, eje central de la gestión de carrera individual, fue la única categoría mencionada por la totalidad de la muestra.
“Sí, planifiqué la carrera. El proceso empezó en la universidad con mi objetivo de “tengo que ir a P&G, si quiero ser bueno en marketing”, esa es la respuesta. Si quería ser exitoso en México era mejor trabajar en Banamex, allí conocí a 300 ejecutivos en el medio mexicano. De hecho hoy soy consejero en el banco xx porque conocía gente desde esa época. En mi empresa me di cuenta que podía ser presidente. Después de ser gerente general, al año, tuve que redefinir mi objetivo de carrera, y me propuse ser regional. Y lo conseguí, en la actualidad reporto al gerente general de las unidades de negocio a nivel mundial”.
Como se observa en este testimonio, la planificación de carrera se instrumenta a través de numerosas prácticas: elección de cambio laboral y desarrollo activo de una red. Estas prácticas, a su vez, disparan un nuevo proceso de exploración de carrera y el proceso de planificación se vuelve a ajustar. El evento fortuito, conexiones personales (donde el entrevistado es invitado a sumarse al directorio) no hubiese ocurrido si el gerente general no hubiese desarrollado previamente su red, mostrando la interrelación entre los eventos fortuitos y los comportamientos de gestión de carrera.
En la misma línea, el testimonio siguiente evidencia esta interrelación:
“La suerte jugó un papel importante, en 20 ó 30%, pero forcé la suerte, muy poco me llegó por generación espontánea, “la carrera la armé yo”. La oportunidad se dio cuando me ofrecieron la Gerencia General interina; si yo no hubiera manifestado de manera explícita mi interés en la posición solo si me la ofrecían de manera permanente, quizás hubiera terminado como gerente de Operaciones. Hay que gestionar la carrera, la ambición es tan o más importante que la suerte”.
Cada situación puede ser percibida como fuente de oportunidades potenciales si los individuos son capaces de reconocerlas y a partir de esto iniciar acciones para capitalizar las oportunidades (Krumboltz, 2009).
Para hacer frente a eventos fortuitos de baja predictibilidad (influencia de eventos históricos y estar en el lugar adecuado y en el momento adecuado) los participantes mencionaron como estrategias de carrera, en primer lugar, el desarrollo activo de la red y la elección de cambio laboral, en segundo lugar. En momentos de incertidumbre, la gente tiende a confiar en las conexiones personales (Granovetter, 1995) y en nuestra muestra esta herramienta fue mencionada por 18 de los 22 participantes (81,8%). Para aceptar una propuesta de cambio laboral, las oportunidades, surgidas de la red interna, no hubieran aparecido si la persona no hubiera trabajado previamente en el desarrollo activo de su red.
En sus testimonios los participantes describieron en la categoría influencia de eventos históricos la crisis 2001 en la Argentina, el terremoto en México, la crisis económica en Chile y la crisis de México en los años 80.
Para dar respuesta a los eventos fortuitos de alta predictibilidad (influencia del matrimonio y la familia, apoyo de los demás, conexiones profesionales y personales, exposición no intencional a un tipo de trabajo o tarea que le resultó interesante/ no interesante) los gerentes generales mencionaron la elección de cambio laboral como la herramienta principal de gestión de carrera. Sin embargo, esta estrategia central era acompañada de otras herramientas dependiendo del tipo de evento fortuito (desarrollo activo de la red y la inversión en capital humano).
Herramientas y vínculos
Frente a cada tipo de evento fortuito, las herramientas de gestión de carrera individual utilizadas varían. Asimismo, no se utilizan de manera aislada; por el contrario, los relatos evidencian que están vinculadas entre sí.
Aun en contextos laborales inestables, como los de América latina, la planificación de carrera (presente en la totalidad de los relatos) se erige como la herramienta de base para la gestión. Cualquiera que sea el evento fortuito que impacte en el proceso, un conjunto de prácticas de gestión de carrera serán puestas en juego, en línea con los objetivos predefinidos. En consecuencia, el proceso de exploración se renovará y el proceso de planificación, que comprende ciclos más cortos, a su vez, se ajustará. De esta forma, el individuo en lugar de ser vapuleado por las circunstancias se transforma en un protagonista activo de su carrera.
En línea con la literatura internacional, el desarrollo activo de red se identifica como una herramienta de gestión de carrera clave. La misma es aún más relevante en nuestros contextos laborales ya que es mencionada como la práctica principal para lidiar con los eventos fortuitos de baja predictibilidad. La elección de cambio laboral, por su parte, es la práctica principal, para lidiar con eventos fortuitos de alta predictibilidad. Para llegar a la Gerencia General en América latina es requerido contar con habilidades de “happenstance” (Mitchell et al., 1999) e implementar prácticas de gestión de carrera para lidiar con eventos fortuitos.
Las habilidades de happenstance incluyen: flexibilidad para dar respuesta a actitudes y circunstancias cambiantes en las carreras; curiosidad para explorar nuevas oportunidades de aprendizaje; optimismo al percibir nuevas oportunidades como posibles y alcanzables; persistencia al considerar posibles desventajas o enfrentar circunstancias desafiantes y toma de riesgos para ser proactivo frente a movimientos de carrera inciertos.
(*) Mariela Golik es Ph.D. en Administración de Empresa, Universidad Paris I – Panthéon Sorbonne, Francia. María Rita Blanco es Master of Science in Human Resources and Industrial Relations en London School of Economics, Inglaterra (LSE).
