Por Roberto Vassolo (*)
Roberto Vassolo
En el caso específico de la región, por ejemplo, qué determina la ventaja competitiva de una empresa que trabaja, crece y se desarrolla en Latinoamérica.
Para analizar el tema de la ventaja competitiva sustentable en las organizaciones, antes que nada deberíamos preguntarnos qué es lo que hace que funcione bien o mal una organización. El estudio más antiguo acerca de esto, data de la época de los griegos en el siglo V A.C.: el Oikonomikos (hogar-conocimientos administración), de Jenofonte; este es tal vez el primer trabajo científico que involucra al management y a la economía, y está basado esencialmente en la administración del hogar, dando algunas pautas claras para su mejor gestión. El hogar, para los griegos era la familia amplia, con los esclavos y la propiedad.
Desde los griegos en adelante encontramos muy poco material acerca de management y parece sobre todo desarrollarse la ciencia económica. Recién en el siglo 20 se empieza a afianzar el estudio de los negocios, siendo la escuela de Harvard uno de los primeros lugares donde este campo empieza a potenciarse. Recién en los años 60 y 70, surge el análisis sistemático sobre los motivos por los que una empresa tiene una ventaja y le va mejor que a otra sustentablemente en el tiempo.
Curiosamente, los primeros trabajos sobre esta definición nos remontan a la economía, más precisamente a la Organización Industrial; (Industrial Organization) con los trabajos seminales de Bain y Mason. El problema central que tenían los economistas era cómo hacer para que las empresas y las estructuras industriales no favorecieran a compañías con rentas monopólicas y oligopólicas, dado que estos consideraban que este tipo de rentas impactaban negativamente en el bienestar social. Los primeros trabajos del management dan vuelta el análisis de la Organización Industrial y empiezan a observar si detrás de una renta monopólica u oligopólica puede resultar un diferencial clave para su gestión.
La ciencia se despereza
A raíz de todo esto, surgen entre los 70 y 80 los reconocidos trabajos del profesor Michael Porter de la Harvard Business School. Porter hacía hincapié en los tipos de industrias en los que debía estar asentada una empresa para lograr reducir la presión competitiva y generar así una renta adicional, lo que se traduciría en una ventaja competitiva sobre otras organizaciones que no figuran en esas industrias. El profesor realiza en sus investigaciones, una especie de traducción al lenguaje del management de lo que habían estudiado los economistas de Industrial Organization y de aquellas industrias más atractivas.
En la medida en que fueron surgiendo cada vez más investigaciones alrededor de esta temática, se observó que a escala global, la sustentabilidad de la ventaja competitiva se erosionaba muy rápido, por lo que toda esta historia que se había armado a través de Michael Porter servía para explicar solo una pequeña parte de la ventaja competitiva. Asimismo, los trabajos de investigación surgidos en los años 80 también mostraron que la información acerca de la industria en la que competían resultaba un dato insuficiente para explicar la performance diferencial de las organizaciones.
Así es como a principios de los 90, surge otra línea de análisis, con un foco más centrado en las capacidades de la organización. Aquí, los investigadores sostienen que a las empresas les va bien, no tanto por la elección de la industria, sino porque desarrollan capacidades organizacionales que son únicas, inimitables e insustituibles. El autor emblema de esta época es Jay Barney, cuyo trabajo más citado es en 1991, donde dice: “la empresa tiene ventajas competitivas porque desarrolla capacidades que cumplen cinco condiciones simultáneamente: valiosas, raras, inimitables, insustituibles, y de cuya renta no se puede apropiar un competidor”. Sin embargo, las capacidades organizacionales resultaron empíricamente ser muy rígidas, difíciles de actualizar. En un mundo muy cambiante, la ciencia empezó a cuestionar que estas capacidades fuesen la fuente sustentable de ventajas competitivas.
¿Por qué tengo estas ventajas?
Sobre finales de los 90 nos encontramos con toda una corriente a la que se denominó: “capacidades dinámicas (Dynamic Abilities)”, con la autora Katie Eisenhardt como referente central. En sus investigaciones acerca de capacidades dinámicas, Eisenhardt afirma que para una empresa presente ventajas competitivas sustentables no es tan importante la industria en la que se desempeñe o sus capacidades, sino más bien su habilidad para renovar y actualizar las competencias permanentemente a medida que el contexto cambia.
Esto nos ha llevado a una pregunta recurrente, que pareciera no tener solución: “Si la fuente de sustentabilidad de una ventaja es otra capacidad capaz de actualizar la capacidad de base, ¿cuál es la capacidad que actualiza la capacidad de actualización?”. De aquí que este planteo terminó siendo cuestionado por llevarnos a una no solución. Por este motivo, los estudios durante los años 2000 comenzaron la búsqueda de la ventaja competitiva sustentable en otros lugares.
A finales de los 90 aparecen estudios en lo que se conoce como estrategias cooperativas; todo lo que habíamos visto antes es ahora competitivo (yo hago algo para ganarle al de al lado). Las empresas a las que les va bien, que tienen un desarrollo sustentable en el tiempo, curiosamente son las que también pueden manejar cooperación, alianzas y networking. Lo que le pasa a una compañía no depende solo de ella, sino de lo que hace con otras empresas, aun con los que se considerarían competidoras. En línea con lo mencionado anteriormente, aparece el concepto de networks o redes dentro de las organizaciones, la cual explica que para entender cómo le va a una empresa hay que analizar principalmente cómo ésta se inserta en una red de empresas, proveedores y competidores. Básicamente, esta debería ser clave para que la empresa optimice los lazos que presenta con otros partners, ubicando la mejor posición en una network. El valor de la cooperación en red radicaría más en el ampliar la torta de lo generado que en apropiarse de algo.
El escenario para Latinoamérica
También en los 90 aparece otra corriente cuyo foco era el contexto país. Muy apalancados en autores como North comienza a desarrollarse la teoría institucional de las ventajas competitivas, en el cual se remarca que en realidad lo que determina el buen o mal desempeño sustentable de una empresa es el contexto institucional. Dependiendo de esto, la empresa va a tener que desarrollar habilidades y capacidades para lidiar con el mismo. En última instancia sería como una especificación del tipo de capacidades que nos mencionaba Jay Barney, pero ya no mirando tanto las cinco fuerzas de Porter (que indicaban al mercado), sino dirigiéndose a las instituciones, al regulador y a los que hacen las leyes. El análisis debería centrarse en: ¿cómo puedo hacer presiones sobre ese contexto para que mi empresa subsista, o cómo mirarlo sistemáticamente para que el contexto no me cambie las reglas de juego y me quite ventaja competitiva?
En el IAE, trabajamos durante estos últimos años en tratar de abarcar todas estas teorías y entender cuáles son los factores que hacen que una compañía se desarrolle exitosamente en Latinoamérica. Así tuvimos algunos resultados econométricos interesantes: el primero fue que la rentabilidad diferencial sigue dependiendo de lo que hace la empresa internamente, de alguna manera tanto Barney como Eisenhardt son los que mejor explicarían lo que ocurre. A su vez el contexto país o la elección de la industria son tal vez menos importantes, pero pesan, sobre todo en la combinación industria país.
En los próximos años, este será un tema fundamental para la agenda de Latinoamérica. Si tomamos estos datos y hallazgos la ventaja competitiva va a depender indiscutiblemente de las capacidades que tenga dentro de la organización. Estas capacidades en América latina, surgen relativamente más de una comprensión del contexto institucional, a diferencia de Estados Unidos en donde se basa más en una la lectura del mercado, con foco en los competidores y las nuevas tecnologías. En segundo lugar: de la combinación de industria-país, ya no se trata de definir en qué país compito o en qué industria, sino más bien de encontrar la combinación de ambas. Y por último, habrá que confeccionar un análisis acerca de la atractividad de la industria y de un país por separado.
Por consiguiente, el concepto de ventaja competitiva continuará siendo un factor clave de estudio, análisis y aprendizaje que perdurará a lo largo de la historia del management y sus diversos enfoques.
(*) Director académico del Programa de Alta Dirección del IA
