Por Marcelo Manucci

Esta lógica de tiempo tiene fundamentos matemáticos en el principio de “tiempo absoluto” que conceptualizara Newton en su publicación trascendental de 1687. Este concepto de tiempo que “fluye uniformemente sin relación con nada externo”, hoy en día es una de las estructuras cognitivas tan instaladas como riesgosas al momento de pensar en el abordaje de sistemas complejos como los sistemas sociales. Simplemente, porque el tiempo no es una medida de transformación del espacio. Y lo que nosotros enfrentamos hacia futuro es la transformación del espacio, más allá del tiempo.
Es importante no confundir el paso del tiempo con la transformación del espacio. Si nos situamos en este momento histórico de las organizaciones y las empresas, el paso del tiempo (la línea recta) involucra al menos cinco grandes desafíos que están cambiando la dinámica del contexto (la transformación del espacio).
Estas cinco dimensiones de cambio podríamos centrarlas en las siguientes preocupaciones: los niveles de crecimiento y productividad; la disponibilidad de recursos energéticos y los insumos; la integración de las nuevas generaciones a la experiencia laboral; el impacto social del desarrollo económico, y la calidad de vida individual de los trabajadores. Estas dimensiones son problemáticas transversales que involucran particularidades nacionales, regionales y locales pero que están marcando un momento de apertura hacia nuevas formas estructurales de vida para los proyectos de las empresas y organizaciones.
En definitiva, cuando hablamos de futuro hablamos de diseñar un lugar en este nuevo espacio que se mueve (en muchos aspectos con una lógica inédita) y desafía las condiciones de vida de los sistemas sociales. Desde el punto de vista productivo, este desafío nos lleva a repensar e implementar un modelo de negocios que pueda integrar los frentes que se abren desde este presente hacia un nuevo espacio histórico. En este marco, la sustentabilidad productiva hacia el futuro implica un modelo de desarrollo que tenga capacidad de respuesta en esta dinámica de factores tan variables y complejos, más allá de un punto en el calendario.

Marcelo Manucci

El futuro sin futuro
Los procesos económicos siempre han sido complejos, no es un fenómeno exclusivo de esta época. Los sistemas complejos se pueden definir por tres factores: diversidad de actores y variables; alto nivel de interacción bajo determinados patrones o reglas de relación y situaciones emergentes como procesos inéditos que surgen de esa interacción entre los actores. Por ello, todo sistema social es complejo, porque la interacción y la emergencia es la base de su dinámica. Lo que sucede, desde algunas décadas, es que la dinámica y la velocidad de los procesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de inestabilidad del contexto global generando mayor heterogeneidad de actores involucrados, mayor velocidad de interacción y, como consecuencia de ello, una multiplicación exponencial de situaciones inéditas en la actualidad.
La sustentabilidad de un modelo productivo con una perspectiva de futuro implica diseñar modelos de desarrollo desde esta mirada de la transformación del contexto. Nosotros hemos sido formados para planificar en base al “paso del tiempo” (la línea recta; 1687), pero no en base a la transformación del espacio (la complejidad de los cambios en el contexto). Los modelos de negocios han tenido un diseño introspectivo, con una lógica mecanicista basada en la eficiencia de sus procesos, pero aislados de la dinámica de su contexto.
Este diseño autorreferencial, que generó en su momento el gran desarrollo de la industrialización, en este siglo 21, está colapsando por tres factores: a) por los conflictos en su funcionamiento en sistemas humanos, b) por las dificultades en la capacidad de respuesta frente a la velocidad de los cambios, y c) por la imposibilidad de sustentabilidad de los modelos de gestión basados en la fuerza y la explotación.
Lo que hoy muestran los síntomas estructurales del desarrollo social es que la lógica clásica de planificación ha colocado al futuro en un lugar donde nunca estuvo: en el calendario. Pensar en el futuro implica diseñar una forma de abordar la dinámica del contexto desde una definición trascendental de la cual se derivan todos los demás procesos de gestión. Abordar al futuro como un problema de tiempo nos lleva a la clásica confusión entre estrategia y táctica. Cuando el futuro se aborda solo desde un sentido táctico exclusivamente nos quedamos sin futuro, reaccionando compulsivamente frente a los acontecimientos. Estamos viviendo sin futuro, porque aún no hemos podido encontrar la manera de darle forma a las transformaciones del presente histórico. Por lo tanto, proyectamos en una línea de tiempo abstracta el desconcierto del presente.

Rentabilidad de la desesperanza
Hasta las últimas décadas del siglo pasado, las transformaciones del contexto histórico estaban contenidas, porque estaban acotadas geográficamente o limitadas por estructuras o acuerdos geopolíticos. En definitiva, real o ilusoriamente, el contexto estaba ordenado. Esto generaba una percepción de estabilidad que permitía cierta proyección y “linealidad” de la vida cotidiana. La velocidad de los cambios actuales, en muchos aspectos, supera la capacidad de las personas para entender la dinámica de estos procesos y absorber su impacto. Entramos en este nuevo siglo con una posición defensiva sobre nuestro entorno de vida. ¿Por qué todos nuestros esfuerzos de planificación generan resultados contrarios? Porque hemos enfocado las características del contexto solo en su aspecto amenazante. Bajo esa perspectiva, la capacidad adaptativa está centrada en solamente sobrevivir.
El modelo clásico de gestión se transforma en un modelo mediocre cuando subsiste bajo una perspectiva excluyente de someter a los enemigos del territorio. Bajo la perspectiva de un contexto amenazante, todos los movimientos están destinados a sobrevivir. Quedamos atrapados en un desempeño mediocre cuando abordamos el contexto desde las limitaciones, rodeado de enemigos; por lo tanto, todas nuestras proyecciones quedan acotadas a la supervivencia, no al desarrollo de potencialidades en un sistema y posibilidades de crecimiento.
También es cierto que esta inercia de supervivencia ha sido rentable para muchos sistemas (económicos, políticos y sociales) y por eso se sostienen disfuncionalmente. Los principios mecanicistas de gestión han sido funcionales a una generación de líderes que a lo largo del siglo 20, en todas las latitudes y en diferentes conformaciones sociales, han sustentado su posición desde la fuerza determinista, la presión hegemónica y la exclusión de la diversidad. La mediocridad del liderazgo tiene que ver con la imposibilidad para llevar a los sistemas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo. Este liderazgo se ha preocupado por administrar su poder en base a restricciones, más que a brindar a los sistemas alternativas y posibilidades de desarrollo. Indefectiblemente, la permanencia de hegemonías forzadas necesita estructuras disfuncionales para sostener la inercia. Esto implica personajes funcionales que aportan explícitamente a la perdurabilidad de la hegemonía (son beneficiarios directos de los síntomas) o ingenuamente (beneficiarios secundarios de los síntomas) sostienen condiciones de vida disfuncionales.

Desplegar productivamente el futuro
Para ampliar las posibilidades de desarrollo de un sistema social hacia el futuro hay que repensar a “lo productivo” ligado a múltiples dimensiones de desarrollo. Cuando los espacios productivos quedan extremadamente acotados a lo económico no dejan espacio para el desarrollo personal y comienzan a generar tensión. Por lo tanto, redefinir el futuro, significa redefinir “las jugadas estratégicas” frente a un tablero de condicionantes mucho más complejo que en otros momentos históricos con jugadores inéditos y proyecciones de resultados inciertas.
Para las organizaciones, esta posición es tan amenazante como trascendente porque conviven tanto amenazas como oportunidades de transformación que, sin perder el sentido de rentabilidad, pueden abarcar múltiples formas de desarrollo.
Ahora bien, cómo materializar operativamente el juego estratégico de la organización hacia el futuro. En principio, este proceso de redefinición estratégica debe tener como objetivo generar nuevas condiciones de vida para no caer en soluciones estereotipadas y sintomáticas. Esto implica sacar al sistema de la inercia, de la mediocridad de sus respuestas y ponerlo en movimiento para mantener una adaptación activa con el entorno.
En este marco, desplegar el futuro (la definición estratégica) en tres dimensiones permite sostener un proyecto organizacional bajo ejes paralelos de desarrollo articulados en base a una fórmula que involucra: resultados + integración + proyección.
Desde el punto de vista operativo, esta fórmula se materializa en tres niveles de gestión: a) económico: que está relacionado con la capacidad de una organización (cualquiera sea su escala) para crear alternativas de desarrollo basada en un propósito colectivo. Es la responsabilidad sobre los resultados y la sustentabilidad del proyecto; b) cultural: se refiere a la capacidad para crear posibilidades de desarrollo personales dentro de un marco institucional de integración. Es la responsabilidad sobre las condiciones laborales o las posibilidades de participación para las personas que trabajan en la organización o están involucradas en el proyecto; c) política: que se refiere a la capacidad para crear condiciones favorables de integración social y bienestar común en los contextos donde una organización desarrolla su actividad. Es la responsabilidad sobre el impacto político social de las actividades o el desarrollo del proyecto.
Una vez más, en la historia económica-productiva, volvemos a estar en una encrucijada respecto de la transformación de las condiciones de vida para alcanzar un desarrollo y crecimiento sustentable. La mayoría de estos momentos históricos se ha resuelto profundizando los viejos paradigmas y forzando los sistemas a un mayor mecanicismo. Las consecuencias están a nuestro alrededor. Pero toda encrucijada también deja abierta la posibilidad de transformar nuestro destino. En cada paso del presente estamos desplegando las condiciones de nuestro futuro.

Apuntes para una nueva etapa

Desafíos para la alta gerencia

En su esencia, los retos que enfrentan las empresas argentinas para acceder a un nivel más alto en su gestión son similares a los que experimentan las del resto del mundo. Adaptarse y desarrollarse en un entorno dinámico, cambiante, impredecible. En suma, cada empresa vive su particular contexto frente al que su postura estratégica adquiere características particulares.

Sergio Krupatini

Por Sergio Krupatini

Antes de desarrollar la naturaleza de algunos desafíos para la alta dirección debemos considerar las características particulares del “sistema” económico, político y social en el que la organización se encuentra inserta.
Las condiciones que presente este “macro recipiente” resultarán más facilitantes u obstaculizantes para que una organización genere respuestas orientadas a ingresar en una gestión de mayor calidad.
Por ejemplo, si la economía está basada en el proteccionismo, el núcleo estratégico de la empresa no tendrá la misma motivación que si el entorno presentara desafíos competitivos de mayor exigencia. O si la organización no presentara la misma actitud innovadora o focalización hacia el desarrollo de conjuntos organizacionales en mutuo crecimiento y la búsqueda continua de fórmulas de mayor productividad.
Por lo tanto, si bien cada empresa tiene una amplia gama de opciones para responder a la complejidad del contexto, es crítico el “acompañamiento” armónico que proporciona el macro sistema a un nivel de logros crecientes.
Para la conducción organizacional la complejidad será una realidad permanente como campo de acción. No estaremos frente a un tipo de realidad excéntrica, frente a anomalías o a factores que son excepciones a la regla.
Estaremos frente a una nueva regla. Nuevos cisnes negros.
Los desafíos que se presentan a la alta gerencia son numerosos y provienen de frentes diversos.
La profundización de la complejidad y la necesidad que impone sobre la conducción organizacional constituyen un abierto reto a la dirección estratégica.
De todas formas, la idea no es pensar este panorama como si se ingresara a un continuo frenético sin final a la vista.
Se atravesarán periodos más turbulentos y algunos brindarán sosiego.
El punto crítico es que los cambios que se adopten satisfagan dos requisitos básicos:
a) Realizarse de acuerdo a los tiempos y la capacidad de absorción de la organización.
b) Deben ser integrados en la cultura organizacional.

Organización y nueva realidad
Los nuevos desafíos implican una adaptación en nuestros supuestos y creencias.
Esto no implica un cambio radical en las ideas que sustentan a la empresa sino la necesidad de estar dispuestos a rever verdades de siempre que ya no lo serán.
Por ejemplo, la caracterización de la alta gerencia como solucionadora de problemas, la que saca adelante las situaciones difíciles. Esta capacidad de la alta dirección es sin duda un aspecto valioso.
Pero al tener un continuo éxito se pueden producir dos situaciones poco funcionales:
a) Que los límites de la gestión estén dados por la solución de problemas y exista una pobre focalización en los aspectos potencialmente más innovadores, en las ideas y posibilidades que expresan novedad. Los problemas expresan los límites de la gestión.
b) Al ser exitosa en la solución de problemas se corre el riesgo de que la alta gestión se transforme en una unidad que busca soluciones para los problemas y al mismo tiempo una generadora de soluciones que buscan problemas.
Un cambio necesario consiste en avanzar hacia una visión más integrada de la empresa y su entorno. Superar las barreras de las áreas internas e incorporar una perspectiva que considere las múltiples influencias recíprocas que se dan en la dinámica organizacional.
Dos fuerzas operan en estos entornos turbulentos. La centrífuga y la centrípeta.
La centrífuga hace que respondamos a los estímulos del contexto, que abramos nuestro abanico de ofertas, que reaccionemos cada vez con más variedad a la mayor variedad de las demandas. La centrípeta hace que nos volquemos hacia nuestro centro. La empresa deberá generar una identidad clara, simple y con capacidad generativa que sirva de referencia para lograr decisiones congruentes.
Ambas fuerzas conviven en los entornos turbulentos y frente a ellas se requerirá el arte de administrarlas.
La organización deberá ser concebida más como un organismo que como una máquina. Considerarla un ser vivo con capacidad de adaptación y cambio más que un dispositivo de precisión.

Innovación, modelos de negocio
La innovación será una creciente necesidad y oportunidad en los entornos complejos.
Más allá de las clásicas áreas de innovación, hay una que se destaca particularmente: los modelos de negocio.
El dinamismo de las exigencias planteará rever, refinar, actualizar o descartar los modelos de negocio que estemos utilizando con mayor frecuencia. Esto constituye una apelación a cambios más profundos que innovar en un proceso productivo.
Pero es tal la índole de la novedad vía los cambios políticos, sociales, de los clientes, en los competidores y proveedores, cambios en las pautas de lealtad con la empresa por parte del personal, de la tecnología y otros actores, que los retos llegarán con más facilidad hasta el hueso de la gestión.
No hay posibilidad de predecir el futuro así que la empresa deberá orientarse a generar capacidades que le permitan afrontar lo inesperado.
La estrategia deberá ser más flexible, más ligada a las situaciones concretas que se enfrentan y será más fuerte si mantiene congruencia con la identidad de la organización.
Las sesudas estrategias formalizadas tendrán cada vez menos valor relativo. No descartamos el hecho de que se pueda formalizar la estrategia pero la efectividad de la metodología resultará cada vez menor.
El cambio, la novedad no es algo que ocurre allí afuera. Es algo que nos involucra y nos compromete. No existe un observador neutro, pasivo, distante. La empresa forma parte del cambio.
Un punto con respecto a la tecnología. Sin duda los desarrollos tecnológicos seguirán constituyendo un ingrediente crítico en la reconfiguración de empresas y mercado. Pero tengamos en cuenta un aspecto básico. Lo tecnológico es un fenómeno cultural, más allá de sus propias especificidades.
Tomemos como ejemplo los proyectos Web 2.0 basados en compartir información, conocimientos, comunicación abierta, etc.
Las mayores dificultades en su implementación no residen en el hardware, software o capacitación técnica para su utilización.
El problema central radica en que el proyecto implica una disolución de los centros de poder interno, en la pérdida de exclusividad de monopolios de conocimiento que detentaban un posicionamiento más privilegiado.
Lo que siempre resultó una “ventaja competitiva interna” se ve amenazado.
Y este nudo cultural, esta transformación de las agendas, no es de naturaleza tecnológica y puede estar en el centro de la resistencia a la implementación.

Profundizar la mirada externa
El entorno de las actividades brinda una variadísima combinación de desafíos y oportunidades.
La concepción de la empresa deberá ir orientándose a una concepción de red hacia a los actores claves con los que interactúa.
Más allá de las redes sociales y de la necesidad de las firmas en generar estrategias específicas de integración en esos canales, lo que estamos señalando es un proceso más profundo.
Desde la mera relación transaccional que llevan a cabo las empresas existe un amplio abanico potencial de inclusión de actores.
La última etapa se refiere a la constitución de ecosistemas empresarios que marcan una etapa superior en la integración.
Un ecosistema es un conjunto de firmas y actores que buscan el desarrollo en su conjunto y el de cada empresa en particular.
El ecosistema compite como una unidad frente a sus mercados mientras las relaciones dentro del ecosistema son variadas y crean una trama que liga el desarrollo mutuo de las firmas.
La oportunidad estará para aquellas firmas que detecten la posibilidad de trabajar para desarrollar un ecosistema y liderarlo.
No es un proceso sencillo, rápido ni tampoco se presentan las condiciones propicias en todos los casos. Pero no es necesario pensar el tema como un juego de todo o nada.
La integración con actores de amplia variedad, la inserción gradual de las cadenas de valor, la generación de una visión de conjunto puede desarrollarse en etapas.
La concepción de ecosistemas, su desarrollo y liderazgo, es una nueva área de intencionalidad estratégica y no debe ser descartada de antemano.
En definitiva, un entorno complejo nos espera. Sorpresas y oportunidades.
Los desafíos no solo requerirán inversiones, tecnología, técnicas de management.
El esfuerzo requerirá la adaptación de las ideas, supuestos, creencias de la alta dirección a las nuevas realidades. No alcanzará con lo de afuera.
Seremos nosotros el eje de la adaptación y el cambio.

skrupatini@omn-net.com

Implicancia emocional del futuro

Cuando abordamos el futuro nos enfrentamos a paisajes desconocidos, situaciones inéditas y proyecciones inciertas. Esto puede ser una experiencia fascinante o terriblemente angustiante. Nuestra mirada del futuro, depende de nuestra experiencia emocional del presente. Las emociones sostienen el punto de equilibrio que define las condiciones subjetivas de adaptación al contexto y establece el marco de referencia de las decisiones. El capital emocional de los sistemas humanos es una dimensión básica para el desempeño de las personas en contextos de cambio. Las organizaciones concentran sus esfuerzos en aumentar la potencia, el tamaño y el poder para conquistar el futuro; aunque paradójicamente el punto de vulnerabilidad donde fracasa el desempeño del sistema es emocional. Gran parte de las inversiones (por no decir la totalidad) está destinada a mantener la “fuerza” productiva mecánica y burocrática del sistema; con muy poca inversión en la calidad de vida de quienes sostienen los procesos productivos. Así, los costos emocionales se transforman en una de las variables de mayor impacto laboral que sigue siendo subestimada o reducida a problemas personales.
Esta brecha emocional se transforma en un punto débil cuando el sistema queda encerrado en una visión de desarrollo limitada y excluyente de su contexto. En la dinámica actual de acontecimientos, esta visión sesgada amplía la percepción de amenazas y la sensación de un contexto cada vez más hostil y conflictivo. Esta brecha es el “punto débil” de los sistemas productivos porque el costo de vivir “bajo amenazas” permanentemente implica un deterioro en la calidad de vida, en las relaciones y en el desempeño cotidiano de las personas.

Recursos humanos

Nuevo conjunto de valores a la búsqueda de un nuevo equilibrio

En tiempos en los que las empresas se esmeran por conquistar la atención de consumidores cada vez más preocupados por el logro del bienestar, la vida sana, el balance entre el tiempo laboral
y el de los afectos –en definitiva, la felicidad–, sumado a la preocupación por la sustentabilidad, sería ilusorio pensar que estos intereses no emerjan dentro de la comunidad de trabajo.

Maica Palacios

Por Maica Palacios

Dentro de una misma empresa hoy conviven distintas generaciones y por lo tanto distintas necesidades respecto del trabajo: desde los baby boomers, que aunque ya listos a jubilarse tienen los bríos y adicción al trabajo como el primer día, hasta los jóvenes de la generación del final del alfabeto (Y,Z,X), hiperconectados, multitasking y educados con mayor conciencia sobre el medio ambiente.
Si a la diversidad generacional le sumamos las diferencias en puestos, nivel jerárquico, área organizativa, género, antigüedad etc., tenemos el cuadro completo del nivel de complejidad que supone lograr la convivencia armónica y la satisfacción de todos estos grupos etarios.
Más allá de estas notables diferencias, pareciera existir un espacio común conformado por expectativas compartidas, donde la necesidad de esos beneficios están imponiendo una agenda organizacional nueva y, en definitiva, están forzando un nuevo corpus de valores.
¿Qué le demandan las nuevas generaciones al trabajo y las empresas?
¿De que se trata entonces ese nuevo corpus de valores?
Felicidad. Más allá de los beneficios materiales, las personas buscan una cultura que cree significado. Así lo define Tony Hsieh, CEO de Zapoos “Felicidad como la capacidad de tener control sobre el trabajo y la vida personal, estar socialmente conectados y, por sobre todas las cosas, ser parte de algo mucho más grande”. La felicidad en términos de hacer lo que uno quiere también se considera un elemento clave de las culturas innovadoras.
Responsabilidad familiar. Favoreciendo que sus empleados atiendan y focalicen sus responsabilidades y relaciones familiares.
Responsabilidad social. Que la empresa se involucre e integre voluntariamente en las preo­cupaciones sociales y medioambientales.

Conciliación y flexibilidad
Conciliar todos los intereses y expectativas no resulta tarea sencilla. Una óptima aplicación de la conciliación es necesariamente diferente para cada persona, dado que cada uno tiene vidas y prioridades diferentes. La flexibilidad es la herramienta clave que hace que los procesos conciliadores funcionen.
¿Cuál sería la aplicabilidad de la flexibilidad?
• Flexibilidad en los tiempos a corto plazo. Emergencias familiares, horario laboral flexible, semana laboral comprimida, etc. No suponen en general un costo directo adicional para la empresa.
• Flexibilidad en los tiempos a largo plazo. Licencias especiales por adopción, permiso por paternidad adicional a la obligación legal, excedencia para cuidado de un familiar, etc. Pueden involucrar mayores recursos para la organización.
• Flexibilidad en el espacio. Distintas combinaciones posibles de la sede de trabajo y la utilización de tecnología de comunicación: teletrabajo y videoconferencias. Reducen tiempos viajes y gastos de traslado.
• Servicios y asesoramiento promoviendo la vida saludable, el cuidado de la familia, la alimentación saludable, la recreación y el voluntariado.
• Diseño de la tarea. Centrándose en capacidades y alineación de intereses.
• Nuevo modelo de liderazgo y gestión. Generando un sentido, engagement, comunicación.
La mayoría de los efectos sobre la conciliación impactan en los mandos intermedios –por ser quienes mayormente gestionan personas y equipos– requiriendo de ellos la puesta en práctica de todo lo elaborado desde los niveles de alta dirección, incluida la innovación.
Pero el impacto trasciende el interior de la empresa; dado que el conjunto de percepciones que tienen sobre ella los diferentes grupos de interés, cada vez estarán más influenciados por la capacidad de demostrar su aporte a la “felicidad” de sus empleados y a la responsabilidad social, familiar.
Trabajar en conciliación será entonces un proceso dinámico en constante evolución. Para los que vivimos la evolución de calidad, vale recordar que a principios de la década de los 80 la palabra calidad tenía un significado homogéneo solo para el núcleo de especialistas y algunas empresas pioneras.
El tiempo de absorción de estas nuevas demandas por parte de las empresas dependerá de aspectos políticos y socioculturales, pero estamos en ese camino.