Como el país, los actoressufren por la estanflación

Por Hernán Murúa 

La logística se mueve exactamente al compás de la economía. Por lo tanto, en un año en el que apenas si se creció, el sector evolucionó de la misma manera. Pero en paralelo, la inflación siguió carcomiéndole los puntos de rentabilidad, que se encuentran tal vez en los estadios más bajos para el rubro en muchos años y también bastante relegados con relación al resto de los países de la región. Así lo aseguran al menos los especialistas.

“En el rubro logístico, estamos experimentando lo que dio en llamarse estanflación. Es que los volúmenes del mercado interno permanecieron prácticamente iguales el año pasado, en comparación con el anterior, y se produjo una fuerte caída en el comercio exterior, debida fundamentalmente a las licencias no automáticas (aplicadas por el Gobierno)â€, dice sin usar eufemismos Juan Vega, director comercial de Grupo Cargo.
Además, explica que “algunos operadores comenzaron a apostar a otros mercados, limitando posibilidades de crecimiento en el país, debido al clima de negocios que se vive: la elevada inflación, la dificultad para actualizar precios, los problemas sindicales, las regulaciones y las altas tasas de interésâ€.

Obviamente que no se trata de una opinión perdida en medio del desierto, ni mucho menos. Armando Menghini, presidente de Cruz del Sur, la ratifica: “La demanda de servicios logísticos se mantuvo estable al comparar el 2011 con 2012, con alguna reducción de volúmenes en algunos clientes de carga general y productos de consumo masivo, y una mejora en los relacionados con productos de farmacia y laboratoriosâ€.
También es necesario, al menos por un instante, dejar la foto y mirar la película. Así lo hace Pablo López, gerente general de Exologística: “En general, se venía experimentando un crecimiento a tasas muy elevadas en años anteriores. A nuestro criterio, entonces, es natural que ahora se vaya moderando un poco más. De hecho, el año pasado mostró la particularidad de una más acentuada dispersión de los volúmenes, con picos y valles más marcadosâ€.

Pero en ese contexto, la señal que leyó el sector logístico fue inequívoca. “El año pasado, mostró al sector con mucha cautela, intentando adaptarse a las variables macroeconómicas y sectoriales que la realidad imponíaâ€, indica Marcelo Arce, presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG). De hecho, los que se vieron relativamente favorecidos lo fueron por la causa incorrecta. 

De ese modo lo ilustra Carlos Musante, director técnico de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL): “La mayor demanda se dio en los servicios de almacenamiento y en la utilización de viajes de distribución, por efecto de aumentos de los inventarios y distribuciones de menores volúmenes con mayor frecuencia. Es un reflejo de economías con crecimiento en sus costosâ€. 

“Cuando existen distorsiones de costos tan impactantes como las de 2012, si bien el mercado las reconoce, se suelen crear deslizamientos de costos no reconocidos a tiempo, que dañan la rentabilidad e impactan en el capital de trabajo y sus costos asociados. Esto es especialmente preocupante cuando los porcentajes de aumentos son tan poco gradualesâ€, confirma el representante de la cámara que agrupa a los operadores.
De hecho, el índice de evolución de costos logísticos que mide mensualmente la Universidad Tecnológica Nacional arrojó para el año pasado, en su totalidad, un incremento nada menos que de 33,67% en el indicador que solo mide la evolución de servicios logísticos y de 30,67 % en el que evalúa dichos servicios junto con los de transporte. 

“Frente a márgenes de rentabilidad que tradicionalmente fueron bajos, el impacto es muy grande cuando se demora la aprobación de los aumentos y su pago. Hay que considerar que, en servicios logísticos, no existen inventarios propios, por lo que la defensa contra la inflación de costos es prácticamente nula y se está siempre expuesto. Dado que, para 2013, también se espera un alza significativa, en el orden de 27 a 29%, la alternativa es anticipársela a los clientes, de manera tal que el costo, la facturación y la cobranza estén en la misma línea de tiempo y formaâ€, puntualiza Musante.

Desde Provinter Logística, Gustavo Hedemann, su gerente general, coincide plenamente: “Si bien nuestra política es muy firme a la hora de mantener los cuadros tarifarios actualizados, no se pueden actualizar todos los meses, lo que genera una baja de la rentabilidad importante. Para este año, procuramos un recupero mediante una facturación desdoblada en el mes, acortando los períodos de cobroâ€, indica.

El Gobierno nacional, en paralelo, quitó las compensaciones de las cargas sociales que recibían los operadores, a comienzos del año pasado. “Fue el impacto más importante. Luego, los principales costos que componen el transporte, es decir la mano de obra, los rodados, los combustibles y cubiertas sufrieron aumentos mayores. En consecuencia, la pérdida de la rentabilidad del negocio fue de entre uno y dos puntos porcentualesâ€, precisa Matías Ãlvarez Piris, gerente general de Zarcam.

Por si fuera poco, también se produjeron importantes aumentos de costos en el transporte internacional. “Se dio especialmente con Brasil, por las demoras de la aduana de ese país y las diferencias en el tipo de cambio en la región, variando la competitividad de las flotas según la bandera durante el año. Además, se generaron mayores costos por problemas de productividad en el manejo de productos importados por la menor rotación en los depósitos fiscalesâ€, añade Eduardo Ford, director comercial y de marketing de Gefco Argentina. 

En síntesis, la logística no escapa, ni podría hacerlo, de la incertidumbre que reine en el país. Ignacio Rey Iraola, presidente de Saf, lo explica didácticamente: “La logística se basa en diseños e inversiones de mediano y largo plazo, pero la incertidumbre complica la toma de estas decisiones. En el comercio exterior está el tema convulsionado por las demoras en las importaciones, se aumentan los stocks de seguridad de semanas a meses. Esto genera más demanda de espacio, pero por otro lado más mercadería inmovilizada, que no le sirve ni al productor ni al operadorâ€.

De hecho, comenta que esta coyuntura exige rediseñar los circuitos logísticos, pero al mismo tiempo tener preparados nuevos rediseños para cuando la situación se normalice y fluya como debiera el movimiento de mercaderías. Juan Vega, de Grupo Cargo, coincide: “Lo que impacta es la falta de planificación previa. Las empresas sienten que permanentemente tienen que enfrentarse a cambios intempestivos que no permiten diseñar medidas capaces de disminuir los impactos negativosâ€.

De hecho, considera que el sector logístico requiere de inversiones pero, para concretarlas, primero es necesaria una política de Estado. “Lo que hay es muchas iniciativas que no terminan concretándose, como por ejemplo los subsidios para la adquisición de unidades, las autopistas, las terminales portuarias localizadas cerca del epicentro de las operaciones, junto con políticas de seguridad vial que no se implementan, como es el caso del incumplimiento de la relación peso-potencia en las rutas, lo que marca la falta de una necesaria presencia del Estado nacionalâ€, enfatiza.

Fabián Yannone, director comercial de la Unidad de Negocios Logística de Grupo Logístico Andreani, suma al sector entre los que deben hacer su aporte a mejorar la situación. “El mediano y el largo plazo están condicionados por una decisión que debemos impulsar todos los jugadores del sector junto con el Gobierno, para que la Argentina tenga un plan de infraestructura logística de acuerdo con las necesidades de nuestras economías regionales y del comercio exterior. En la medida que esto no suceda, el sector de los operadores seguirá acompañando la evolución del negocio de nuestros clientes, pero con las ineficiencias y los mayores costos propios de la infraestructura actualâ€, puntualiza.

Marcelo Arce, de ARLOG, adhiere a que solo el trabajo colaborativo entre todos los actores puede traer las necesarias soluciones que, desde su perspectiva, deberían “colocar la eficiencia del conjunto por encima de los intereses individualesâ€. En ese sentido, cree que es necesario “reflexionar en forma responsable acerca del futuro, sin politizar las prioridadesâ€.

Para el final, aunque es lo más relevante, queda el tema puesto sobre lo mesa por Hernán Sánchez, director comercial de Celsur Logística. “La principal amenaza es la falta de mano de obra calificada. Nos está costando demasiado conseguir gente capacitada y comprometida para que se sume a los equipos de trabajos, en todos los niveles, a pesar de que se está trabajando muy fuerte desde ARLOG y CEDOL para entrenar a mandos medios, supervisores y operadores, pero el déficit existeâ€, admite.

“Se trata de la expresión sobre la productividad económica del franco deterioro que aqueja a la educación pública de nuestro país. Como datos, basta solo con considerar la deserción escolar en el colegio secundario o los pobres resultados en las pruebas globales PISA, que ubican muy rezagado a la Argentina. Es, con seguridad, el principal problema de nuestra nación, por encima de la inflación, el cepo al dólar o la corrupción de los gobernantes.â€

Sin poltica de Estado, hay inversiones
La logstica representa un sector que incorpora nuevas tecnologas ao tras ao, desde sistemas operativos, de medicin del servicio al cliente, gestin de almacenes y del transporte, preparacin de pedidos por radiofrecuencia o voz. Son temas ya ntimamente relacionados con el crecimiento de los operadores y se lo puede ver en cualquier visita a los ms importantes, aunque los ms pequeos ya comenzaron a incorporar estas tecnologas, a solicitud de sus clientes, sostiene Carlos Musante, director tcnico de CEDOL.
Los clientes que promueven la incorporacin de tecnologa son, por un lado, los de mayor valor agregado por producto y, por otro, los de mayores volmenes de movimiento, de acuerdo con el especialista. El desafo es amortizar las inversiones en mayores clientes que an no mencionan necesitarlas, pero que les permiten a estos sectores el acceso, con el beneficio posterior, asegura.
En una prxima etapa, segn Musante, es probable que se comiencen a adoptar tambin las tecnologas de movimiento, que mejoran la productividad de las operaciones. Para esto an faltan lneas de crdito ms accesibles y de costos razonables, se queja al respecto.
Por supuesto que las inversiones mayores se dan en la ampliacin de estructuras logsticas. Es el caso de Centro Logstico de 90 hectreas que Furlong est construyendo en Zrate, Provincia de Buenos Aires, con un presupuesto de US$ 40 millones destinado a ms de 150.000 metros cuadrados de playas para camiones y contenedores, ocho naves categora AAA que suman 80.000 metros cuadrados, depsito fiscal y oficinas comerciales. Otro tanto ocurre con el Parque Logstico Zona Norte que est desarrollando Loginter, con una inversin neta de US$ 25 millones.

Grupo Logstico Andreani
“La tendencia al alza de costos va a continuar”
Para Fabián Yannone, director comercial de la empresa, el traslado a las tarifas es “uno de los principales desafíos”. El crecimiento fue similar tanto en la industria farmacéutica como la tecnológica, los principales caballitos de batalla de la compañía.

 
 

Fabián Yannone 

El Grupo Logístico Andreani es una de las compañías líderes en el sector de logística. Fundada en 1945, está integrada por cuatro unidades de negocios en Argentina (Logística, Farma, Correo y Desarrollos Inmobiliarios) y otra en Brasil (Logística), todas orientadas a brindar servicios logísticos integrales.

Con una superficie total instalada de 600.000 metros cuadrados, un parque automotor de 1.231 unidades de transporte y 6.000 trabajadores en su plantel, su cartera comercial supera los 1.000 clientes, entre los que se destacan Abbott, Arcor, Bagó, Bayer, Banco Hipotecario, Gador, Hewlett Packard, Johnson & Johnson Medical, Massalin Particulares, Nobleza Piccardo, Novartis, Procter & Gamble, Repsol YPF, Roemmers, Santander Río, Telecom y Telefónica.

La marcha de la demanda, en ese sentido, se divide según el segmento de mercado. “Los nichos que requieren servicios de alto valor agregado y especialización logística, tal como tenemos definida nuestra estrategia comercial, están evolucionando positivamente, con altos niveles de requerimientos de los clientes que se sustentan en nuestro conocimiento y estructura operativa, la de mayor cobertura nacional”, indica Fabián Yannone, director comercial de la Unidad de Negocios Logística.

Por rubros, el ejecutivo explica que el crecimiento fue similar tanto en la industria farmacéutica como la tecnológica, los principales caballitos de batalla de la compañía. “Se vio mucha sustitución de productos y un crecimiento de los inventarios debido a la restricción de las importaciones”, precisa Yannone. Y resalta, además, el crecimiento en el segmento de distribución de mercadería comercializada por Internet.

Sin embargo, en paralelo con esta situación, admite que la rentabilidad viene disminuyendo en el transcurso de los últimos años. “Las variables claves que más la afectan son los incrementos en los salarios y los fletes terrestres, y consideramos que esta tendencia al alza de los costos va a continuar durante el 2013”, elucubra.
“La tensión que genera cada negociación individual con nuestros clientes, entendida dentro de un marco de relación de aliados estratégicos, para trasladar los mayores costos a las tarifas, es uno de los principales desafíos que enfrenta nuestro sector. Sin embargo, el año pasado logramos los objetivos que nos propusimos”, continúa. 

Con la mirada más en el mediano plazo, la política de inversión de la compañía para cada año, de acuerdo con el ejecutivo, “es una decisión estratégica, que entiende la importancia de estas acciones”. De hecho, el año pasado, destinaron $47 millones a la mejora de los sistemas de información que son, precisamente, los que permitan brindar mayor valor agregado a los servicios.

“En los últimos años, la tecnología se volvió un factor determinante para la industria logística. En nuestro caso, la implementación de un TMS (Transport Management System) de última generación, como Alertran, nos permitió alcanzar una elevada performance en la trazabilidad de los envíos, para su seguimiento, así como en los sistemas de ruteos y la seguridad del transporte. A su vez, la implementación de versiones más evolucionadas del WMS (Warehouse Management System) nos permite llevar a cabo operaciones por radiofrecuencia, picking por voz y trazabilidad de los productos a escala individual, que garantizan procesos logísticos de alta calidad”, detalla.

No obstante, Yannone considera que “el mediano y largo plazo están condicionados por una decisión, que debemos impulsar todos los jugadores del sector junto con el Gobierno, para que la Argentina tenga un plan de infraestructura logística de acuerdo con las necesidades de nuestras economías regionales y del comercio exterior”, como el que lleva adelante Uruguay, con vistas al 2020. De hecho, en la medida que esto no suceda, a su juicio, el sector de los operadores “seguirá acompañando la evolución del negocio de los clientes, pero con las ineficiencias y los mayores costos propios de la infraestructura actual”.
Exologística
“Suponemos que el flujo estará algo por encima”
Para Pablo López, gerente general, el consumo sigue traccionando, pero no otros segmentos, como el de electrónica. La demanda se sostuvo de acuerdo al sector industrial de origen y a la dispersión acentuada de los volúmenes. 

 

Pablo López 

Exologística nació en 1997 como la división logística de Exolgan Container Terminal, con el propósito de realizar operaciones de transporte terrestre de containers y carga general, junto con servicios de consolidado y desconsolidado de contenedores.

En la actualidad, cuenta con 13 parques logísticos y locaciones, la más importante en metros cuadrados y tecnología en su parque logístico de Esteban Echeverría. En total, dispone de 300.000 metros cuadrados de capacidad de almacenaje y con 630 camiones que conforman su parque de transporte. Con el propósito de gestionar esa estructura emplea a 1.260 personas en la Argentina, Brasil y Uruguay.

Para la compañía, el año pasado mostró un sostenimiento de la demanda pero con variaciones de acuerdo con el segmento industrial de origen y con la particularidad de una acentuada dispersión de los volúmenes, con picos y valles más marcados. “En general, se venía experimentando un crecimiento a tasas muy elevadas en años anteriores. Por eso, a nuestro criterio es natural que ahora se vaya moderando un poco, dejando de ser un crecimiento tan exponencial”, sostiene Pablo López, gerente general de Exologística.

Como ejemplo, el ejecutivo destaca que los segmentos de consumo, en general, exhibieron flujos crecientes en todos los servicios. Pero, por el contrario, se observó una mayor complejidad para generar flujos regulares en otros segmentos como el de electrónica. “Suponemos que 2013 mostrará un incremento similar al del año pasado o incluso quizá algo por encima”, aseguró optimista.

Sin embargo, para López como para el resto de sus colegas, el gran desafío es apalancar el sostenimiento de la rentabilidad del negocio. “Es un punto que no fue sencillo y que impactó en nuestro resultado. Para 2013, vemos un escenario bastante parecido en el que tanto los operadores como los propios clientes deberemos trabajar integradamente para identificar oportunidades de mejora que se traduzcan en eficiencias para ambas partes”, ilustra.

De hecho, admite que el año pasado, para estar en condiciones de “conservar una posición competitiva en el mercado, apuntalar la relación con nuestra cartera y trabajar con una visión de largo plazo en el negocio, pudimos trasladar solo en parte los mayores costos”. 

Pero confía en el carácter flexible de la compañía y en su capacidad de adaptarse al entorno de negocio, anticipándose a distintos escenarios en la medida de lo posible. “Con ese propósito, definimos planes de acción, los ejecutamos y monitoreamos la evolución, para entender los desvíos. Vemos en los países en donde operamos, la Argentina, Uruguay y Brasil, mercados con muchas oportunidades y tenemos puesto el foco en capitalizarlas”, asegura.

En pos de esos objetivos, Exologística planea invertir alrededor de $60 millones en el transcurso del año. “La empresa siempre tuvo, y prevé continuar evidenciándolo hacia delante, una filosofía de inversión en el país. Tenemos planes concretos para aumentar nuestra capacidad de almacenamiento, los sistemas de gestión y de seguridad. Otra de las áreas en la que estamos enfocando los desembolsos es en los sistemas para brindar visibilidad e información a nuestros clientes”.

Al respecto, López entiende que la tecnología ocupa un lugar central en el negocio logístico. “Las soluciones integrales con alto nivel de sofisticación, como las que nos interesa brindar, demandan de un soporte tecnológico muy amplio, que va desde tecnología de maquinarias y sistemas para administrar los stocks, sincronizar ruteos o medir los niveles de desempeño hasta plataformas de seguridad integradas con nuestros clientes y proveedores”, detalla.

Como cierre, explica que todo esto se enmarca en el convencimiento de que el sector logístico aún presenta oportunidades. “El mercado todavía es relativamente joven en términos de tercerización. Pero la creciente necesidad de optimizar costos, reubicar recursos y enfocarse en el core business, que vemos como una tendencia en consolidación, representa un disparador fundamental al momento de identificar oportunidades y ver un futuro promisorio”, completa.
Gefco
La recuperación de la importación
En esta firma también apuntan a crecer en transporte, ya que en almacenaje hay saturación, según Eduardo Ford, su director comercial. Casi la mitad de la facturación es en moneda extranjera, como consecuencia de actividades internacionales no afectadas por la inflación local.

 
 

Eduardo Ford 

Creada en 1999, las principales sedes operativas de Gefco Argentina se encuentran en la planta de PSA Peugeot Citroën Argentina en El Palomar, en el parque logístico de Goodyear en Hurlingham, en la fábrica de Ford en General Pacheco y sus depósitos de Córdoba, Mendoza y Rosario. Su capacidad de almacenaje es de 100.000 metros cuadrados, emplea a 956 trabajadores y cuenta con clientes como Arcor, Dow, Estée Lauder, Honda Pirelli, Unilever y Yamaha, además de los ya mencionados.

En la compañía informan que la demanda de servicios logísticos aumentó 30% en términos de facturación, durante el año pasado. “En este punto, debemos destacar que casi 50% de la facturación es en moneda extranjera, producto de actividades internacionales y no afectadas por la inflación local”, aclara Eduardo Ford, su director comercial y de Marketing.

Sin embargo, al analizar la demanda por unidades de negocios, también reconoce que se ve claramente la retracción de dichas operaciones internacionales. “Se produjo fundamentalmente durante el primer cuatrimestre, debido a modificaciones en los procedimientos de importación de partes o productos terminados como por ejemplo high-tech, motos e higiene y belleza”, indica.

Aunque también afirma que dicha caída fue en parte compensada con el aumento en las operaciones de depósito nacional y fiscal y, en menor medida, el de las unidades de negocios de almacenamiento y distribución de vehículos y de transporte terrestre tanto nacional como internacional. “Las markets lines referidas a las industrias química y plástica, el consumo masivo, la aeronáutica y la industria automotriz tuvieron una performance positiva en 2012 y también esperamos un escenario favorable para el presente año”, anticipa. 

Los augurios de la compañía incluyen, además, “la recuperación de los sectores vinculados con la importación” y, en paralelo, “el crecimiento principalmente en el transporte, lo que nos llevó a la decisión de invertir tanto en la flota de tractores como de semirremolques”, según Ford. Es que, de acuerdo con su experiencia, el crecimiento en las áreas logísticas en sí, como el almacenaje, es más complicado a raíz de los niveles de saturación de los propios clientes.

Con este escenario, la compañía vio, una vez más, su rentabilidad por debajo del objetivo presupuestado. “Se vio impactada no solo por el aumento de los costos del orden de 25%, sino también por la pérdida de subsidios al sector, con la consiguiente pérdida de rentabilidad debido a la dificultad de trasladar sobre todo las alzas en rubros como equipos, neumáticos, peajes y mantenimiento a nuestros clientes en tiempo y forma”, indica el ejecutivo.

En adición, los costos se incrementaron a raíz de los problemas de productividad ocasionados en el manejo de productos importados de menor rotación en los depósitos fiscales, en las demoras de la aduana brasileña y las diferencias en el tipo de cambio en la región. “Esto provocó la variación de la competitividad de las flotas según la bandera durante el año”, precisa Ford. Y para 2013 tampoco es optimista. “Se espera un incremento importante de las tarifas relacionadas con el cumplimiento de las nuevas leyes de trabajo en Brasil”, puntualiza.
No obstante, la firma no dejó de invertir. “Abrimos un nuevo almacén en la zona de Malvinas Argentinas, compramos un número importante de equipos para la distribución de materiales y vehículos, y realizamos desembolsos importantes en tecnología de información tanto para la Argentina como para nuestras filiales de Brasil y Chile. Nuestro objetivo en 2013 es continuar invirtiendo para acompañar el crecimiento de nuestros clientes actuales e incorporar nuevos”, comenta.

En el mismo sentido, considera que la tecnología pasó de ser un servicio de valor agregado a una herramienta imprescindible para el soporte de las actividades logísticas. “Gefco se caracteriza por brindar soluciones a medida de sus clientes, razón por la cual, en mayor o menor medida, todos ellos son beneficiados con la mejora constante en esta área”, concluye Ford.
Cruz del Sur
“Proyectamos que habrá un aumento del volumen de 5%”
Armando Menghini, presidente de la firma, prevé sustentar el crecimiento en el uso de los metros cuadrados recientemente sumados. La demanda de servicios logísticos de la compañía se mantuvo estable el año pasado. Hubo una mejora en los productos de farmacia y laboratorios. 

Armando Menghini 

Cruz del Sur es una empresa que presta servicios de transporte y logística integral a escala nacional. La compañía fue fundada allá en 1957 por Víctor Masson y Armando Menghini, su actual presidente, en la ciudad de Bahía Blanca, en el sur de la provincia de Buenos Aires. En 1992, la firma se fusionó con Transporte Santa Cruz, una empresa liderada por Emilio Aguirre y Ernesto Dusserre, que contaba con una fuerte presencia en la provincia homónima y en Tierra del Fuego, en lo que resultaría la génesis de la actual compañía.

En la actualidad, Menghini, Aguirre y Dusserre son los accionistas de una firma cuya sede se encuentra en un predio que ocupa una superficie de 110.000 metros cuadrados, ubicado en el Mercado Central de Buenos Aires, adonde se mudó en plena crisis de 2001. La compañía también dispone de presencia en todo el país, por medio de 79 sucursales, entre propias y tercerizadas, que brindan atención a clientes de más de 2.500 localidades del interior. Para ello, cuenta con 890 trabajadores y con un parque automotor de 850 unidades de larga distancia y distribución.

La demanda de servicios logísticos de la compañía se mantuvo estable el año pasado, de acuerdo con las palabras de su titular, con alguna reducción de los volúmenes en algunos clientes de carga general y productos de consumo masivo, y una mejora en los relacionados con productos de farmacia y laboratorios. “En términos generales, la demanda se incrementó en el primer semestre de 2012, para luego desacelerarse”, puntualiza Menghini.

Para el corto plazo, en tanto, el empresario anticipa que “proyectamos un incremento del volumen en un nivel cercano a 5%, sustentando este crecimiento en la utilización de los metros cuadrados que incorporamos como parte del plan de inversiones del ejercicio 2012-2013”, asegura. Que se suman a los $8 millones, que habían destinado en el anterior fundamentalmente a la renovación y ampliación del parque de equipos rodantes y a nuevos depósitos.

Los más recientes desembolsos encarados por Cruz del Sur, a su turno, consistieron en la ampliación de sus depósitos de logística, incorporando 6.000 metros cuadrados cubiertos aptos para operaciones de carga general o de productos farmacéuticos. “También invertimos en cámaras de frío y en ambientes de temperatura controlada para cargas que requieren distintos estándares de temperatura”, señala el máximo representante del operador logístico. 

Otro factor clave a la hora de planificar y ejecutar inversiones tiene que ver con la necesaria diferenciación de los competidores frente a los clientes. En ese sentido, Menghini considera que resulta clave la información que su compañía suministra a los usuarios respecto de la operación de sus bienes. “Por lo tanto, estamos desarrollando herramientas que nos permitan un mejor seguimiento en las distintas etapas de los procesos logísticos y la accesibilidad a esos datos por parte de nuestros clientes”, indica.

Pero en el medio, no puede negar, como ninguno de sus colegas, el impacto del alza de costos sobre la ya menguada rentabilidad de la actividad logística. “El alza de costos nos llevó a tener que renegociar las tarifas con nuestros clientes de forma permanente, con el propósito de intentar que no se sigan erosionando los márgenes de rentabilidad”, reconoce.

Además del costo salarial, el valor de los combustibles y los neumáticos son los que producen mayores impactos sobre la estructura de costos, junto con las reparaciones y repuestos. “Intentamos elevar las tarifas en función de los incrementos de costos, pero el proceso de negociación tiende a llevar algunos meses y no en todos los casos es posible. Por lo tanto, el análisis de las tarifas es cliente a cliente, lo que es bastante engorroso”, admite.

Mientras tanto, Menghini se esperanza con que la temporada en curso exhiba algún grado de crecimiento para el negocio logístico. “Si bien el ritmo va a ser menor del que se verificó en los años anteriores, esperamos que se continúe creciendo en los segmentos que se mostraron más dinámicos durante el año pasado”, completa.
Tradelog Sedica
“No fue posible trasladar los aumentos de costos”
Aun con la dificultad de tarifas no actualizadas, Santiago Cabezas, director de este operador logístico, asegura que pudo crecer por encima del promedio, en especial por los beneficios de escala. 

 

Santiago Cabezas 

Constituida en 1997 como fusión de una empresa de transporte de larga distancia y otra de logística, Tradelog Sedica reúne un know how en la actividad de más de 34 años. Sus sedes operativas se encuentran ubicadas en la ciudad de Buenos Aires, Esteban Echeverría, Rosario, Córdoba, Mendoza, Tucumán, Salta y Jujuy. Dispone de una capacidad de almacenaje total de 50.000 metros cuadrados y una flota activa de más de 500 unidades de transporte, y emplea a 450 trabajadores.

En el último año, la empresa creció 15% en términos reales, con ratios similares a los de años anteriores. “Entendemos que las razones se basan, principalmente, en los beneficios de la escala de operación que alcanzó la compañía, que generan tangibles optimizaciones operativas y cuyos resultados compartimos con nuestros clientes”, analiza Santiago Cabezas, director de la firma.

Al mismo tiempo, destaca que esa escala les permite lograr la flexibilidad necesaria para prestar diferentes tipos de servicios logísticos, que abarcan en el ámbito nacional la administración de inventarios, distribución capilar, transporte de larga distancia, despachos de cargas parciales con entregas puerta a puerta, tareas de packaging y etiquetado y transporte internacional de cargas consolidadas y graneles líquidos por medio de su controlada Manderly.

En el crecimiento influyeron las buenas performances de la industria alimentaria y de insumos para la industria. “Claramente, tenemos identificadas fortalezas y enfocamos nuestra acción comercial en este sentido”, aclara. Por el contrario, las operaciones de cargas consolidadas al interior fueron las más afectadas por el amesetamiento del comercio. “Además, resultó ser el canal operativo que se vio más afectado por los aumentos de costos”, señala.

Con vistas al corto plazo, el empresario diferencia el pronóstico general sobre la economía de las propias perspectivas. “Entendemos que tenemos oportunidades y por ello continuamos invirtiendo en tecnología, equipamiento, calidad y recursos humanos. Por ello es que estimamos que podremos alcanzar niveles de crecimiento en línea con los logrados durante los últimos años”, augura.

 

El traslado de costos

Sin embargo, la asignatura pendiente de la firma es el traslado a las tarifas de los aumentos de costos de combustible, de material rodante y laboral. “No fue posible hacerlo el año pasado pero, a pesar de ello, logramos mantener los niveles de rentabilidad a partir de un gran esfuerzo realizado en conjunto con los proveedores y el personal de la compañía. Para este año presupuestamos los mismos márgenes”, indica.

“Como objetivo permanente, buscamos alcanzar alianzas de largo plazo con los clientes y tratamos de adaptarnos en cada caso a la realidad de cada uno. Esto lo tenemos planteado como un desafío permanente y posible en la generación de alternativas de optimización de las operaciones y, en su búsqueda, diariamente concentramos nuestro accionar”, continúa.

Con ese escenario de fondo, la empresa efectivizó desembolsos por $15 millones, destinados a la adquisición de predios en el interior del país, más precisamente en el Noroeste, junto con unidades de transporte de corta y larga distancia. “Asimismo, estamos invirtiendo en procesos de calidad y capacitación de los recursos humanos”, añade Cabezas.

En adición, el empresario considera que la tecnología presenta un papel preponderante en el negocio, incluyendo las comunicaciones, la información y la informatización como requisitos imprescindibles para alcanzar el servicio adecuado a los requerimientos de los clientes.

Además, entiende que se trata de algo que llegó para quedarse. De hecho que, para el mediano plazo, prevé que se mantengan los mismos factores claves: la capacidad de operación, el acceso a la información y la escala del negocio. “Las desventajas que el sector debe afrontar son la competencia desleal y la informalidad, que aún permanecen en algunos actores de la cadena de abastecimiento”, se lamenta.
Celsur Logística
“La amenaza es la falta demano de obra calificada”
Hernán Sánchez, director comercial de la empresa, destaca el trabajo de capacitación que se hace desde ARLOG y CEDOL. Emplea directamente a 600 trabajadores y dispone de una flota de distribución de más de 300 vehículos. 

 

Hernán Sánchez
Celsur 

Logística Creada en 1997 y adquirida en 2006 por el grupo que la controla en la actualidad. Cuenta con una base operativa principal ubicada en su Parque Logístico de General Rodríguez, donde la compañía dispone de una superficie de 50.000 metros cuadrados de depósitos y de una playa de contenedores. En adición, tiene bases operativas en las localidades bonaerenses de Pilar, Escobar, Abbott y Bahía Blanca, además del sur de Brasil, más precisamente en la ciudad de Itajaí, en el estado de Santa Catarina. Además, emplea directamente a 600 trabajadores y dispone de una flota de distribución de más de 300 vehículos.

La demanda de servicios de la compañía creció el año pasado básicamente a raíz de la incorporación de nuevos clientes, proceso que permitió crecer más de 10 veces en los últimos ocho años. “Esto se debe a una política sólida de servicios competitivos, que sin embargo siempre está basada en mirar primero a nuestros clientes actuales antes que a los potenciales. Mi visión es que el crecimiento en esta actividad solo es sustentable si está soportado por el mantenimiento del nivel de servicio y de la competitividad”, subraya Hernán Sánchez, director comercial de Celsur Logística.
En cuanto a los costos, el ejecutivo puntualiza que, dependiendo del rubro de negocio, el incremento osciló el año pasado entre 25 y 30%. “Los salarios representan un driver importante, al igual que el combustible y otros insumos de uso corriente, como los neumáticos y los repuestos. Adicionalmente, se acrecentó en alguna medida el costo derivado de las improductividades, ya sea por la mayor cantidad de días no laborables como por la saturación en la infraestructura de transporte”, ilustra.

No obstante, Sánchez enfatiza en que la compañía traslada 100% de los incrementos de costos a tarifas, ya que de lo contrario es imposible prestar el servicio. “Obviamente, trabajamos en forma interna para ganar más eficiencia y buscar economías de escala, pero todos nuestros clientes están alineados con esta política de negocios sustentable en el tiempo”, indica.
Inversiones competitivas
La sustentabilidad, como no podría ser de otra manera, también depende de los desembolsos. “Permanentemente, realizamos inversiones en los campos que nos aportan competitividad, ya sea en infraestructura con playas de contenedores, metros cuadrados de depósitos o desvíos ferroviarios, o bien en equipamiento, a las que se suman los proyectos específicos para cada cliente o desarrollo. En concreto, Celsur invirtió el año pasado cerca de $15 millones en infraestructura logística, tecnología y equipos de movimiento”, detalla Sánchez.

El ejecutivo explica que la tecnología es un pilar fundamental en el negocio logístico casi desde siempre, para lograr eficiencia y competitividad, que justamente es lo que buscan las empresas dadoras de carga que tercerizan sus operaciones de almacenaje, transporte y distribución.

“La principal ventaja que identifico para el sector es que muchas compañías están en la búsqueda de la eficiencia o de mantener el nivel de competitividad y tienen que dedicarle tiempo a otras áreas, como finanzas, recursos humanos o producción. En ese sentido, tener un buen operador logístico es una tranquilidad que les permite dedicarse a las áreas en las que su top management puede hacer la diferencia, pero sin descuidar el servicio de distribución o almacenamiento”, opina. Por eso, entiende que el negocio logístico reúne las condiciones para incrementar su actividad.
Eso sí, no deja de hacer mención de un tema que excede al sector y que es consecuencia del franco deterioro de la educación pública, una de cuyas manifestaciones es la falta de mano de obra calificada. “Es la principal amenaza que veo. Nos está costando demasiado conseguir gente capacitada y comprometida para que se sumen a los equipos de trabajos, en cualquier nivel. En este sentido, se está trabajando muy fuerte desde ARLOG o CEDOL para capacitar a mandos medios, supervisores e incluso operadores, pero independientemente el déficit existe”, advierte.
Perspectivas de otros jugadores de peso
Representantes de Grupo Cargo, Transportes Furlong, Loginter, Saf, Zarcam, Provinter Logística e iFlow respondieron las siguientes preguntas de Mercado: 

1. ¿Cuál fue la evolución de la demanda de servicios logísticos de la empresa, comparando los resultados del año pasado con el anterior?

2. ¿Cuáles fueron los rubros de clientes y tipos de servicios que se destacaron positiva o negativamente?

3. ¿Qué presupuesto manejan respecto de la evolución de la demanda para todo 2013 y por qué? ¿Qué estrategia manejan para adaptarse a ese escenario?

4. ¿Cuál fue el impacto del alza de costos sobre la rentabilidad el año pasado y qué expectativas tienen para este? Además de los salarios, ¿qué otros costos fueron los que más impactaron?

5. ¿En qué medida pudieron trasladar las alzas de costos a sus tarifas?

6. ¿Cuál es el impacto de las medidas tomadas por el Gobierno sobre el negocio?

7. ¿Su empresa realizó inversiones recientemente (o prevé hacerlo en 2013)?

8. ¿Cuál es el papel que está jugando la tecnología para su negocio?

9. ¿Cómo ve al negocio logístico en el mediano plazo? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sector para enfrentar ese futuro?
Saf
Impacto de la incertidumbre

 Ignacio Rey Iraola, presidente

 
 

Según nuestra visión, el año pasado, la clave en los servicios logísticos fue brindar flexibilidad a los clientes ya que, ante la restricción a las importaciones, las opciones y el diseño de soluciones a medida marcaron la diferencia. 

1. En el último año, crecimos a un ritmo cercano a 15% en cantidades, por inversiones, aumento de capacidad de almacenaje y sinergia entre los servicios que brindamos. Según nuestra visión, el año pasado, la clave en los servicios logísticos fue brindar flexibilidad a los clientes ya que, ante la restricción a las importaciones, las opciones y el diseño de soluciones a medida marcaron la diferencia.

2. El área de consumo masivo tuvo un buen desempeño, no solo por la demanda en sí, sino también ante inconvenientes en el flujo logístico que requieren de stocks de seguridad más altos. Esto también lo vimos en nuestra unidad de comercio exterior, por la necesidad de espacio en depósito fiscal debida a las demoras en liberar los productos importados. Por otro lado, en algunos sectores industriales exportadores comenzaron a verse signos de preocupación por el aumento de costos y el impacto en el precio de los productos.

3. Siempre somos optimistas. Seguimos con un plan de crecimiento de 20%. También creemos que la demanda para 2013 será interesante, considerando que es un año electoral. Pero pensamos que será un año complicado en cuando a aumento de costos y, cuando esto pasa, las empresas demandan más servicios de logística para comparar sus costos. Esto, sumado a que puede existir un estancamiento del volumen operado en el segundo semestre, comparado con el mismo período del año pasado, da un escenario de mayor demanda pero con un volumen real logístico más conservador. La estrategia, entonces, es la flexibilidad y adaptar el servicio al cliente, no el cliente al servicio.

4. El alza de costos es importante y desgastante. El rubro más importante es el salarial, pero también aumentaron los combustibles, alquileres y algunos insumos importados claves para la actividad como neumáticos, aceites, repuestos electrónicos para apiladoras o radiofrecuencias. La expectativa para este año es similar a la del año pasado, con cierta preocupación por los costos ocultos de las improductividades, que son los que mas afectan la rentabilidad ya que resultan difíciles de medir y reflejar en las tarifas: piquetes, cortes y restricciones en las rutas o accidentes.

5. Lo que impacta fuertemente no es solo la variación de costos sino su incidencia financiera entre el momento en que ocurre, posteriormente cuando se acuerda el cálculo de impacto y finalmente cuando se aplica al cliente.

6. El impacto más fuerte es el de la incertidumbre, que complica la toma de decisiones de mediano y largo plazo. Por las importaciones aumentan los stocks de seguridad y esto genera más demanda de espacio, pero también más mercadería inmovilizada, que no le sirve ni al productor ni al operador. Por otro lado, no se puede diseñar un circuito logístico basado en ineficiencias o en un sobre stock. Por eso, la dificultad es tener que rediseñar el circuito logístico para esta realidad, pero tener preparado un nuevo rediseño para cuando la situación se normalice.

7. Acabamos de lanzar la tercera etapa de desarrollo de nuestro centro de distribución en el Mercado Central, comenzando la construcción de un depósito de 20.000 metros cuadrados. El centro de distribución contará con 11 metros libres de altura y una amplia playa de operaciones para camiones y contenedores, además de un edificio de oficinas, con una inversión de US$ 3 millones.

8. La tecnología sola no soluciona los problemas, sino la aplicación de la tecnología a un proceso diseñado a medida. En este punto, en 2013, prevemos continuar con la inversión mediante la compra de 35 terminales nuevas de rf/rfid, compatibles con voicepicking, y continuar con la innovación y actualización de los sistemas.

9. La logística es una herramienta competitiva para las empresas, especialmente con la realidad económica actual. Por lo tanto, vemos grandes oportunidades de desarrollo de negocios. El desafío es trabajar en conjunto con los clientes para tener diseños operativos y de procesos con la flexibilidad adecuada para ambas partes con el propósito de responder rápidamente a los ajustes necesarios para mantener un servicio de excelencia.
Grupo Cargo
Relaciones que están al límite
Juan Vega, director comercial.
Los volúmenes del mercado interno permanecieron prácticamente iguales el año pasado, con fuerte caída en el comercio exterior, debido fundamentalmente a las licencias no automáticas.

1. En el rubro logístico estamos experimentando lo que dio en llamarse estanflación. Los volúmenes del mercado interno permanecieron prácticamente iguales el año pasado, con fuerte caída en el comercio exterior, debido fundamentalmente a las licencias no automáticas. Algunos operadores también comenzaron a apostar a otros mercados, limitando las posibilidades de crecimiento en el país a raíz del clima de negocios que se vive: la elevada inflación, la dificultad para actualizar los precios, los problemas sindicales, las regulaciones y las altas tasas de interés.

2. Los rubros más destacados siguen siendo la industria farmacéutica y la electrónica, principalmente por el bajo impacto de los costos logísticos en el valor del producto. Los que tuvieron peor performance fueron aquellos rubros que dependen de las exportaciones. Debido al atraso del tipo de cambio, las empresas argentinas no son competitivas a escala mundial. Esta situación lleva a que las compañías resignen calidad de servicio apuntando a fuertes reducciones de costos logísticos.

3. El presupuesto es similar al de 2012. La estrategia es sanear las cuentas y acotar el crecimiento en el mercado nacional, a los efectos de hacer frente al capital de trabajo necesario y de responder exitosamente a los efectos inflacionarios.

4. En transporte, el salario afecta más o menos en 38% a la estructura de costos. Los demás insumos más importantes son el combustible y los neumáticos, que también sufrieron fuertes incrementos. Por otro lado, las elevadas tasas de leasing no permiten la renovación de unidades, debido a que el mercado no diferencia tarifas por modelo. En cuanto a las operaciones de administración de almacenes y en todos aquellos servicios que requieren mano de obra intensiva, la incidencia de mano de obra está entre 80 y 90%. En este tipo de servicios, lo que más afecta son las demoras en las negociaciones para actualizar tarifas, es decir un costo financiero no reconocido pero cada día más significativo. Esto lleva a que los operadores lentamente se estén retirando de este tipo de servicios. Hay otros costos ocultos difíciles de cuantificar, por ejemplo la pérdida de autoridad de los supervisores sobre el personal operativo debido al solapamiento salarial, la falta de infraestructura vial y los feriados. Son factores que, claramente, comprometen día a día la productividad argentina.

5. Las relaciones comerciales están al límite y en muchos casos solo se llega a un acuerdo poniendo en riesgo la continuidad del contrato.

6. Más que las medidas que se toman, el problema pasa por las que no se toman. El sector logístico requiere de inversiones, para lo cual primero es necesaria la elaboración de una política de Estado. Hay muchas iniciativas que no terminan concretándose, por ejemplo los subsidios para la adquisición de unidades, autopistas, terminales portuarias localizadas cerca del epicentro de las operaciones o políticas de seguridad vial que no se implementan como el incumplimiento de la relación peso-potencia en las rutas, que marca la falta de una necesaria presencia del Estado nacional. Lo que impacta es la falta de planificación previa. Las empresas sienten que permanentemente tienen que enfrentarse a cambios intempestivos que no permiten diseñar medidas capaces de disminuir los impactos negativos.

7. 2012 se desarrolló prácticamente sin de­sem­bolsos. En 2013 comenzamos a evaluar inversiones inmobiliarias. Los montos dependen de la capacidad de apalancamiento financiero, que está en una etapa de análisis.

8. La tecnología permite contar con información en tiempo real, minimizar el error humano, fidelizar al cliente por diferenciación, reducir el impacto ambiental, mejorar las condiciones de trabajo y eliminar los costos ocultos. En las operaciones secuenciadas entre logística y producción es donde más tecnología debemos implementar.

9. Los tiempos que se vienen exigirán un grado de especialización aún mayor.

Transportes Furlong 

Crecimiento en nuevos segmentos
Martín Furlong, presidente. 

 

Hubo crecimiento en el mercado automotriz y en consumo masivo. Entre los costos con mayor impacto destacan neumáticos y combustible. Hay una importante inversión en marcha en Zárate. Se esperan nuevas oportunidades de negocios para este año. 

1. El crecimiento real fue de 10%, debido al alza de volúmenes y a nuevos clientes.

2. Los rubros destacados fueron el mercado automotor y el de consumo masivo. Y el menos notable fue el siderúrgico, debido a la caída de la producción de maquinaria.

3. La demanda se mantiene y la estrategia apunta a crecer en nuevos segmentos de negocios.

4. Los costos que mayor impacto tuvieron en el negocio fueron los de combustible y repuestos importados, en especial los neumáticos, que provocaron una caída de la rentabilidad.

5. En líneas generales, fue bueno el acompañamiento de nuestros clientes, mediante la elaboración de índices de costos consensuados entre las partes que permitieron el traslado de los mayores costos.

6. Hasta el momento, el impacto fue neutro para nuestra compañía.

7. Estamos invirtiendo US$ 40 millones en un centro logístico en Zárate, ubicado en la Ruta 9 y Ruta 193. El proyecto de 90 hectáreas está en plena construcción e incluye más de 150.000l metros cuadrados de playas para camiones y contenedores, ocho naves categoría AAA que suman 80.000 metros cuadrados, depósito fiscal, oficinas comerciales y tecnología aplicada e infraestructura de alta calidad.

8. El papel fundamental es contar con la información online.

9. Entendemos que el crecimiento será sostenido y esto generará nuevas oportunidades de negocios. 

Loginter
Mayor demanda por el consumo interno 

Pablo Canessa, gerente de Desarrollo de Negocios. 

 

Comercio minoristas y la industria automotriz fueron los sectores de mayor crecimiento en volúmenes de operación. En tanto, los rubros en los que se apreció una fuerte caída fueron los relacionados con la importación de bienes de consumo. 

1. Los volúmenes de operación crecieron 30% por los clientes actuales y la incorporación de nuevas operaciones.

2. La mayor demanda está relacionada con el consumo interno, es decir por los retailers y la industria automotriz. 

3. Estamos previendo un crecimiento moderado en los clientes actuales y otro más fuerte por la incorporación de nuevas operaciones.

7. Loginter desarrolló el Parque Logístico Zona Norte durante el año pasado, con una inversión neta de US$ 25 millones. 

Zarcam 

La pérdida de rentabilidad 

Matías Ãlvarez Piris, gerente general. 

 

Durante el año pasado, los rubros con peor performance fueron la industria autopartista y la cosmética, afectados por las públicas restricciones a las importaciones. 

1. La demanda de servicios logísticos de almacenaje y anexos durante 2012 fue mayor a la del ejercicio 2011. En cuanto a los servicios de transporte, hubo una notoria disminución. Como consecuencia, tuvimos un crecimiento de la facturación de 18% respecto del año anterior.

2. El rubro más destacado fue la industria láctea, debido al aumento del volumen de exportaciones. Luego, le siguieron las industrias de preformas plásticas y los agroquímicos. 

3. En 2013 esperamos crecer 28% en facturación, pero debemos tener en cuenta que, por las características del mercado local, es posible que las estimaciones formuladas hace seis meses queden hoy desactualizadas y no sean tan optimistas. Pocos hubieran esperado el congelamiento de las importaciones en la forma repentina como se dio, por ejemplo.

4. El impacto en 2012 fue muy sensible. El más importante fue la quita de las compensaciones de las cargas sociales o Refop, que recibían los transportistas y operadores logísticos. Luego, los principales costos que componen el transporte, es decir la mano de obra, los rodados, los combustibles y las cubiertas sufrieron aumentos mayores a 25%. En consecuencia, la pérdida de rentabilidad del negocio fue de entre uno y dos puntos porcentuales.

5. Si bien muchos clientes aceptan las condiciones pactadas para mantener la relación win-win y reconocen los índices de CEDOL y FADEEAC como referentes del mercado, en algunos casos existe una notoria resistencia basada fundamentalmente en su manifiesta pérdida de rentabilidad y haciendo uso del poder de negociación del que disponen.

7. A mediados de 2012 se finalizó la ampliación de unos 7.500 metros cuadrados cubiertos de depósitos ubicados en nuestra sede de Zárate. También recientemente realizamos inversiones en estanterías metálicas y unidades de movimiento por un monto de $3 millones. Otras inversiones adicionales planificadas para el presente ejercicio son en vehículos, tecnología y red de protección anti-incendio, que ascienden a $2 millones.

8. En nuestra compañía, la tecnología es considerada estratégica para la evolución del negocio. Estamos permanentemente trabajando sobre la base de la participación de nuestros sistemas en la mejora de la calidad y de los resultados de las operaciones con nuestros clientes.

9. Nuestra visión global a mediano plazo conlleva una actitud de prudencia con relación a las inversiones. 

Provinter Logística 

Evitar los efectos financieros adversos 

Gustavo Hedemann, gerente general.

 
 

Uno de los rubros más afectados fue el de la electrónica importada. Para 2013 se procura lograr un recupero de las variaciones de costos con una facturación desdoblada en el mes, acortando los períodos de cobro.

1. 2012 mostró un incremento de las operaciones que rondó 40%, principalmente como consecuencia de la apertura de un nuevo centro de distribución en la zona de Tortuguitas.

2. Los rubros más fuertes fueron los vinculados al consumo masivo, a raíz de acciones comerciales de nuestros clientes vinculadas con la generación de promociones y descuentos. 

3. El presupuesto para 2013 es 45% superior al de 2012, resultante de la inflación y el crecimiento genuino. El mismo tiene una política de estricto control, dado que su desvío puede generar efectos financieros adversos, los cuales se agravan por la pérdida de valor de la moneda.

4. Si bien la política de Provinter es muy firme para mantener los cuadros tarifarios actualizados, es imposible hacerlo todos los meses, generando una baja de la rentabilidad importante al cierre del balance del año pasado. Para 2013 se procura lograr un recupero de las variaciones de costos con una facturación desdoblada en el mes, acortando los períodos de cobro. Los insumos afectados por el precio del petróleo y el valor del dólar son los que más variación tienen, ganando participación en la estructura de costos por este motivo.

5. En general, los clientes entienden las dificultades que los operadores logísticos tenemos con los incrementos de los costos, por lo que, mas allá de las engorrosas negociaciones, se advierte una comprensión. La publicación de los índices de CEDOL, homologados por la Universidad Tecnológica Nacional, significó un paso muy importante para la credibilidad del mercado.

6. Algunos traslados de precios se vieron dificultados por las limitaciones de ciertos clientes, que tienen precios de venta regulados por el Gobierno. Es una situación complicada. Observamos una baja importante de volumen como consecuencia de las limitaciones a las importaciones de nuestros clientes.

7. En 2012 duplicamos las inversiones respecto del año anterior y para 2013 tenemos previsto un incremento de 20%. Tenemos otorgados créditos a tasa subsidiada por el Gobierno que nos permitieron adquirir una nueva unidad Iveco Eurocargo y una apiladora BT, amén de un nuevo grupo electrógeno, cámaras de seguridad, y un nuevo software de gestión de depósitos y transporte.

8. La tecnología no solo acompaña a las operaciones, sino que brinda herramientas para mejorar la productividad y minimizar los desvíos. Las operaciones que más tecnología demandan son las que más fraccionan la unidad de trabajo, requiriendo mayor certeza en cada movimiento.

9. El negocio logístico es una consecuencia de diversas situaciones exógenas, como la economía, el ánimo social y la estacionalidad. Su futuro está totalmente ligado a la política vigente y a su resultado. La elasticidad que los operadores logísticos debemos tener para absorber las variaciones de los volúmenes es importante, teniendo que pasar por períodos de falta de espacio y por otros con capacidad ociosa. El desafío es lograr anticiparse a cada uno, ya que ambos pueden tener un impacto negativo en el negocio. 

iFlow 

Lograr mayor productividad 

Raúl Morales, presidente.

 

La empresa apunta a proyectos de entrega domiciliaria de ventas por
Internet. Además, está poniendo énfasis en temas de copacking. Se espera
un crecimiento significativo por la generación de nuevos negocios. 

1. La evolución fue positiva por la incorporación de algunas cuentas
nuevas y el crecimiento de otras existentes. Tal fue el caso de nuestra
relación con Citric, cuyos productos comenzamos a distribuir en forma
directa a 4.000quioscos y supermercados en Capital Federal y el
Conurbano Bonaerense y, con servicio de entrega y cobranzas. El
crecimiento fue de 20%.

2. Los principales problemas de los clientes estuvieron concentrados
en el primer semestre, debido a las nuevas normas para autorizar
importaciones. Pasados unos meses, la mayoría comenzó a tener fluidez en
dicha operatoria.

3. Para este año esperamos un crecimiento de 30%, basado en el aumento
de nuestra capacidad de distribución en 500 supermercados y a 4.000
quioscos y pequeños supermercados chinos. También apuntamos a proyectos
de entrega domiciliaria de ventas por Internet. Finalmente, estamos
poniendo énfasis en temas de copacking. De hecho, tenemos experiencia de
haber armado 1,1 millón de sobres con el material del censo de 2010 y
más de 500.000 sets de manuales e información de entrenamiento y
capacitación para los censistas. Esta experiencia la estamos volcando en
la actualidad en clientes como Novadata, para el ensamblado final de
netbooks, o como en el caso de Arcor, para el que preparamos más de
400.000 cajas por mes, que se entregan como viandas en los aviones de
Aerolíneas Argentinas. Por otra parte, esperamos un crecimiento
significativo por la generación de nuevos negocios.

4. La rentabilidad se resintió fuertemente el año pasado. La
eliminación del Refop tuvo impacto en el costo laboral. Por otra parte,
el aumento de los insumos afecta los números finales. La solución que
buscamos es generar mayor productividad en las tareas que desarrollamos,
y tener sinergia en distribuciones, con el consecuente mejoramiento de
márgenes.

5. Solo se trasladan parcialmente, pues también nuestros clientes tratan de cuidar su cuota de mercado y su margen.

6. Quizá las más significativas fueron la eliminación del Refop y las autorizaciones de importaciones.

7. En mayo próximo prevemos inaugurar una nueva planta de almacenaje
de productos refrigerados con una capacidad de 3.500 posiciones de
pallets, que albergará operaciones de clientes como Sancor, Calchaquí,
Citric y Kaiku, entre otros. La inversión alcanza los $12 millones.
También invertimos mucho dinero y tiempo en la implementación de
sistemas informáticos (WMS, TMS) que nos permiten ser muy competitivos a
la hora de ofrecer servicios como piqueos complejos, trazabilidad, y
recall de mercadería.

8. Las compañías requieren cada vez mejores capacidades de IT para la
logística de su negocio. Las químicas, farmacéuticas, veterinarias y de
alimentación tienen complejidades de codificación, lotes y fechas de
vencimiento. De igual manera, la complejidad de la preparación de
pedidos vuelve necesaria la utilización de sistemas de radiofrecuencia
para tender a tr