<p>“Las grandes empresas deben encarar radicales cambios organizativos y, para ello, obtener el máximo de sus profesionales”, postulan Lowell Bryan y Claudia Joyce, que dirigen la oficina de McKinsey en Nueva York. Al respecto, hace medio siglo Peter Drucker acuñaba el término “operador del conocimiento” para definir a una nueva clase cuyos recursos no eran el capital, la tierra ni el trabajo, sino el ejercicio del conocimiento. <br />
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Hoy se los llama profesionales y representan una considerable proporción de empleados en cualquier compañía grande, donde áreas como servicios financieros, tecnologías de punta, farmoquímica y medios contienen 25% o más de ellos en su personal. Este grupo incluye innovadores que afrontan un entorno de negocios tan proteico como incierto.<br />
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Esos componentes, vitales para que las grandes organizaciones compitan, suelen ver sus tareas obstruidas. Su misión consiste en crear e intercambiar conocimiento y otros intangibles interactuando con sus pares pero, en vez, desperdician tiempo y esfuerzos buscando los datos que precisan –aun en sus propias empresas– y coordinando tareas con otros. A menudo, sin apoyo del <em>management</em> medio o superior. <br />
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Pero la ineficacia de los profesionales crece con su prominencia. Cada ola de ellos que entra en una compañía genera una expansión exponencial de colaboradores o rivales potenciales e interacciones improductivas. Muchas empresas líderes emplean actualmente 10.000 profesionales o más, lo cual significa unos cincuenta millones de posibles contactos bilaterales.<br />
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Entonces, la búsqueda de información implica ubicar a las personas que la poseen, pues la mayoría de las organizaciones carece de “mercados de conocimiento”. Prueba de estas dificultades es el volumen de correos electrónicos internos en el mundo: subió en ocho años de 1.800 a 24.000 millones diarios. Entretanto, la cohesión social y la confianza entre profesionales ha ido declinando, con lo cual disminuye su productividad.</p>
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<p><strong>Fallas de diseño</strong><br />
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Los profesionales suelen cooperar entre sí horizontalmente en cualquier empresa. Sin embargo, anacrónicas estructuras verticales los obligan a recorrer compartimentos estancos para localizar colaboradores y apelar a ellos en pos de datos. <br />
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Peor, las matrices organizativas –diseñadas para acomodar los ejes del management “secundario”– actúan como silos que, con frecuencia, implican un par de gerentes medios encima de los profesionales. Por ejemplo, uno de ventas y otro de producto. <br />
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Cualquiera que requiera cooperación debe, por tanto, subir en el organigrama antes de pasar a otro compartimiento. A menudo, la colaboración efectiva sólo es factible buscando gerentes de línea superiores para resolver conflictos entre silos enfrentados.</p>
<p><strong>Otro modelo organizativo</strong><br />
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Sin la menor duda, las empresas pueden modificar las estructuras verticales, a fin de que los grupos profesionales se concentren en sus objetivos específicos y asuman responsabilidades claras. A continuación, será preciso crear redes y mercados internos que faciliten la colaboración interactiva y la obtención de los conocimientos necesarios. <br />
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Las compañías no sólo pueden desarrollar ese tipo de estructuras. También pueden reducir la complejidad de interacciones y mejorar la calidad de la colaboración interna implementando cuatro principios de diseño: <br />
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1. Simplificar el <em>management</em> vertical y las estructuras de línea, descartando matrices fallidas y planteos ad hoc o limitando el papel del gerente de línea a objetivos inmediatos. <br />
2. Desplegar fuera de línea equipos para detectar oportunidades y emplear <em>management</em> dinámico para resolver desequilibrios entre corto y largo plazo. <br />
3. Desarrollar mercados de conocimiento y redes formales para estimular creación e intercambio de intangibles. <br />
4. Confiar en medidas de desempeño, antes que en la mera supervisión, para extraer lo mejor de los profesionales autogestionados. <br />
Esas ideas tal vez no sean del todo novedosas, pero Bryan y Joyce no conocen empresas que las apliquen en forma holística. Este déficit limita la capacidad de explotar plenamente un potencial dado. Por ello, una organización que trate de simplificar su estructura vertical, sin promover mayor colaboración entre profesionales autogestionados, podrá mejorar su eficiencia. Pero eso quedará sobrecompensado por un decrecimiento de efectividad.</p>
<p><strong>Simplificando estructuras de línea</strong><br />
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Lo primero en materia de diseño consiste en clarificar relaciones jerárquicas y responsabilidades de los gerentes de línea que deben cumplir metas contables. De ahí que toda otra consideración quede al margen hasta que se cristalizan las expectativas de corto plazo. Para ello, una compañía ha de definir un eje de <em>management</em> dominante (producto, funciones, demografía, clientes).<br />
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Luego eliminará matrices y estratos ad hoc que suelen diluir la autoridad de quienes tienen la potestad para adoptar decisiones. El <em>management</em> dinámico y una colaboración de mejor calidad son los mejores métodos para cumplir los propósitos de la nueva organización.<br />
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Una empresa que apunte a estructuras de management perfeccionadas debe crear mecanismos decisorios efectivos. Por ejemplo, los involucrados en compartir costos de tecnologías informáticas (TI). Esos mecanismos se generan definiendo y clarificando las responsabilidades de cada miembro en los equipos superiores de liderazgo, aparte de establecer los comités de gobierno necesarios. También puede ser preciso sacar de la estructura de línea, funciones de apoyo relevantes que exigen gestión específica y, por lo tanto, profesionales capaces de gestionar esas funciones.<br />
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Finalmente, deben crearse estratos y papeles paralelos para promover redes formales que alcancen a toda la compañía. Así, definir consistentemente las funciones del supervisor contable o el gerente de país contribuye a que la gente interactúe y colabore.</p>
<p><strong><em>Management</em> dinámico</strong><br />
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Una vez que la nueva estructura vertical permite a los gerentes de línea dedicarse a los asuntos de corto plazo, los demás profesionales podrán centrarse en tareas de largo plazo, como la generación de utilidades. Las ventajas de la separación son obvias: nadie desea que quienes están en la cotidiana lucha mano a mano diseñen programas y armas de largo plazo.<br />
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Tareas de años, como lanzar productos, construir negocios o rediseñar la plataforma tecnológica de una empresa, usualmente requieren pequeños grupos de profesionales en tiempo pleno, con libertad para experimentar y detectar caminos o esquemas exitosos. Pocos gerentes de línea –que viven expuestos a las presiones del mercado– tienen el tiempo o los recursos para encarar aquellos procesos.<br />
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Pero ello no significa que las empresas desechen la disciplina a favor de tal o cual proyecto. En rigor, una estrategia con base en carteras de iniciativas permite planear ordenadamente aplicando procesos de “inversión ensayada” típicos del capital de riesgo o de investigación y desarrollo (I+D) habituales en empresas líderes. En cada una, existe usualmente un gerente superior, encargado de asegurarse de que los recursos se empleen bien. Cuando una iniciativa está lista para una fase plena –proyecciones de costos e ingresos lo bastante claras para presupuestarlas–, puede pasar a estructuras de línea. <br />
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En ese punto ¿cómo hacen los gerentes para convertir el concepto de desempeño general en realidad operativa? Por supuesto, recurriendo al <em>management</em> dinámico. En escala empresaria, claro, las compañías gestionan ingresos de corto y largo plazo integrándolos al presupuesto total mediante iniciativas estratégicas. Por ende, deben adoptar formas sistémicas y efectivas de lograr equilibrios.<br />
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Ahí entra a terciar lo que Bryan y Joyce llaman “<em>management</em> dinámico”. Se trata de una combinación de procesos ordenados, protocolos para toma de decisiones, desarrollo de presupuestos y cronogramas de procedimientos que posibilitan manejar la cartera de iniciativas como parte integral de una conducción superior y en toda la organización. Este <em>management</em> dinámico obliga a las firmas a la asignación racional de recursos desde arriba, disciplinadamente, en vez de dejar la tarea a gerentes de línea. Este cambio, de paso, simplifica el trabajo de los directivos medios y descarta el organigrama por silos.</p>
<p><strong>Organizar en estratos</strong><br />
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Despejadas de la organización vertical, la matriz improductiva y sus estructuras contingentes, aparte de los compartimientos estancos, una compañía ha de desarrollar estratos en forma de mercados y redes internas. Esto ayuda a que los profesionales trabajen horizontalmente a lo largo de toda la entidad.<br />
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Los estratos facilitan intercambiar conocimientos, ubicar colaboradores y desarrollar comunidades que generen activos intangibles. Dado que los estratos de mercado y la red interna permiten interactuar horizontalmente a los profesionales –sin subir ni bajar por cadenas de mando verticales–, promueven productividad en vez de trabarla.<br />
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Las empresas que establecen esos estratos invierten en minimizar costos de búsqueda y coordinación entre profesionales que intercambian conocimientos. También maximizan oportunidades de interactuar en forma productiva y bajando costos.</p>
<p><strong>Mercados de conocimiento</strong><br />
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En los últimos quince o veinte años, el <em>management</em> del conocimiento ha generado mucho ruido. Pese a grandes gastos, sus resultados han sido escasos. Su valor real deriva menos de la gestión y más –mucho más– de crear e intercambiar conocimientos. La clave para ello es entender que los activos más valiosos de una empresa residen esencialmente en los cerebros de sus profesionales.<br />
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Intercambiar conocimientos en forma efectiva es menos un problema tecnológico que organizativo. Así, para promover la movilidad de información las empresas deben levantar barreras estructurales a la interacción entre profesionales. Estas firmas también deben aprender a alentar personas que quizá ni se conozcan entre sí –las grandes compañías suelen contener muchos profesionales– a operar juntas en beneficio mutuo.<br />
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¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Por supuesto, una ya muy probada: los mercados internos de conocimientos, que funcionan casi como los bursátiles o financieros. Muy bien, pero ¿cómo crear esos mercados, si el producto es un intangible y tampoco es un servicio? Entre otras cosas, no transan activos o materias primas, ni demandan cánones, protocolos, regulaciones ni operadores.<br />
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Al no existir esas condiciones, el mercado interno de conocimientos es artificial y queda sujeto a las propias empresas. En particular, los proveedores de conocimientos deben contar con incentivos y apoyo para producir y vender “objetos” de alta calidad. A su vez, los “compradores” han de tener acceso a contenidos más profundos y relevantes, y fáciles de asimilar, que en cualquier otra fuente alternativa. <br />
Los mercados de conocimientos son un concepto relativamente nuevo, por tanto son raros. Por ende, armar uno eficaz en una compañía grande requiere sustanciales inversiones para reunir las condiciones necesarias y ponerlo en marcha. Pero no es imposible construir uno. Un mecanismo exitoso de este tipo mejora la capacidad de generar e intercambiar información y reduce en alto grado costos de búsqueda y coordinación. <br />
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También se logra eficiencia similar desarrollando mercados de talento que organicen el personal en grupos. Sea en una división, sea en una empresa entera, explorado asignaciones alternativas, desde funciones o proyectos de corto a los de largo plazo. Simultáneamente, cualquiera con misiones a ofrecer puede examinar esos grupos en pos de oportunidades. Como en el caso del conocimiento, las empresas deben invertir en los mercados internos de talento, de donde surgen profesionales útiles para tal o cual directivo.</p>
Perfil de una organización dinámica en el nuevo siglo
Las grandes compañías en Estados Unidos hacen poco para mejorar la eficiencia de los profesionales. En rigor, sus estructuras verticales, recargadas de matrices yuxtapuestas y contingentes, tornan toda tarea en más compleja y engorrosa. Estas reliquias de la era industrial son inadecuadas para los actuales procesos operativos.
