Nuevo entorno en recursos humanos: edad, globalidad y el conocimiento

<p>Ese estudio de 1997, recuerdan los autores, Matthew Guthridge y Asmus Komm, puso el dedo en la llaga, sosteniendo que se gestaba ya entonces un creciente d&eacute;ficit de ejecutivos, profesionales y mano de obra especializada. Las compa&ntilde;&iacute;as afrontaban un escenario dominado por un fen&oacute;meno doble. Por una parte, el paulatino retiro de la generaci&oacute;n posterior a 1945 en Occidente. Por la otra, el ingreso masivo de j&oacute;venes al mercado de trabajo. Paralelamente, exist&iacute;an dudas sobre la disponibilidad de gente apta en las principales econom&iacute;as emergentes.<br />
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La creencia, muy extendida, de que los esfuerzos onerosos para encarar el problema han fracasado en general, ha aumentado las frustraciones de muchos directivos. En los &uacute;ltimos quince a&ntilde;os, un gran n&uacute;mero de organizaciones ha invertido fuertemente en establecer e instrumentar sistemas y procesos dirigidos a recursos humanos (RH). No siempre bien usados.<br />
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El tema del manejo del talento ha ido adquiriendo relevancia en las agendas de los directorios. Si bien ha habido iniciativas laudables y necesarias, en el mejor de los casos resultaron insuficientes o, en el peor, superficiales, cuando no derroches de fondos. En otro orden de cosas, demasiadas empresas todav&iacute;a estiman RR.HH y la b&uacute;squeda de gente apta como un problema t&aacute;ctico, de corto plazo, antes que algo de largo aliento, vinculado a la estrategia de negocios. Por ende, ignoran que el asunto requiere la atenci&oacute;n y los recursos de la conducci&oacute;n superior.&nbsp; <br />
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<strong>Crecen los desaf&iacute;os</strong><br />
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Tres factores externos a una compa&ntilde;&iacute;a la obligan a tomar en serio el d&eacute;ficit de talentos: cambios etarios, globalizaci&oacute;n y auge del conocimiento como herramienta laboral. Pero las amenazas no provienen solo de afuera. Muchas firmas se encargan de empeorar las cosas por su cuenta.<br />
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Mientras el mundo industrializado afronta tasas decrecientes de natalidad y proliferan las jubilaciones, los pa&iacute;ses emergentes y subdesarrollados generan sobreoferta de profesionales j&oacute;venes. De hecho, producen m&aacute;s de dos veces graduados universitarios que las econom&iacute;as centrales. Por ello, muchas organizaciones han puesto los ojos con entusiasmo en esa fuente de mano de obra calificada.<br />
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Pero navegar las nuevas corrientes demogr&aacute;ficas no ser&aacute; f&aacute;cil ni simple. Expertos en RR.HH de multinacionales con experiencia en pa&iacute;ses emergentes &ndash;como China, India, Brasil, Sud&aacute;frica o Malasia- se&ntilde;alan a los encuestadores de McKinsey que el tema no es sencillo. Por ejemplo, los potenciales candidatos a cargos t&eacute;cnicos, administrativos o gerenciales exhiben amplias variaciones en materia de adaptaci&oacute;n a funciones y entornos.<br />
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Mal ingl&eacute;s, dudosas calificaciones educacionales y obst&aacute;culos culturales son los problemas citados con mayor frecuencia. La &uacute;ltima categor&iacute;a abarca escasa propensi&oacute;n al trabajo en equipo, renuencia a tomar la iniciativa o no asumir papeles de liderazgo. <br />
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<p><strong>La generación Y</strong><br />
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Un desafío demográfico particularmente espinoso es la “generación Y”. Vale decir, los nacidos desde 1980, cuya visión del mundo ha sido conformada, entre otros factores, por Internet, la saturación informativa o padres sobreprotectores. A juicio de los profesionales en RR.HH, este personal exige más flexibilidad, tareas estimulantes, libertad intelectual, mayores recompensas y mucho mejor equilibrio trabajo-hogar que sus colegas mayores o sus propios padres.<br />
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Este grupo ve sus carreras profesionales como una serie de capítulos no superiores a dos o tres años. Dispuestos a cambiar fácilmente de trabajo, las empresas conservadoras arriesgan que se desgasten si no se realizan sus expectativas. Este segmento, que representaba en 2007 12% de la fuerza laboral estadounidense, resulta –para la jerarquía- mucho más arduo de manejar que sus antecesores. Pero su franja digital es todavía peor.<br />
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Como explicaba en 2006 un ejecutivo norteamericano del sector, “la actual generación no admite trabajar semanas de cincuenta horas y quieren otra cosa. Han visto a sus mayores sacrificarse una vida y acabar despedidos o jubilados antes de tiempo por reestructuraciones”. Pero ¿cómo influyen en estos jóvenes tasas de desempleo entre 10% (EE.UU.) y casi 20% (Unión Europea).<br />
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Esas contradicciones remiten de nuevo a los “trabajadores del conocimiento”, en teoría el semillero de talentos más dinámico en muchos sectores e industrias, con exigencias y peculiaridades propias. Según estimaciones, en 2007 podían clasificarse como tales unos 48 millones de estadounidenses, o sea 35% sobre un total de 137 millones. Una sola compañía de primera línea puede llegar a emplear hasta 100.000.<br />
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Esta clase es diferente porque genera más utilidades y es más productiva que el resto de la empresa (el triple, de acuerdo con el MGI) y por lo común sus integrantes requieren escasa supervisión. Sin embargo, el desempeño de las firmas intensivas en tecnología varía notablemente de sector en sector. Esto sugiere que algunas organizaciones se esfuerzan en extraer más provecho de ese grupo profesional. Por otro lado, estos trabajadores disponen de sistemas que facilitan compartir datos mejor y más velozmente. A su vez, este factor promueve la demanda de más personal especializado. <br />
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<strong>Enemigos adentro</strong><br />
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Hasta cierto punto, los ejecutivos de RR.HH deben culparse a sí mismos. Es cierto que accionistas y analistas de mercado son en alto grado responsables debido a su obsesión por el corto plazo. Pero la gerencia suele tratar el asunto en forma pasiva, o sea sometiéndose a los otros sectores internos. Por ejemplo, contratando gente de ventas y mercadotecnia recién cuando un producto o servicio está en la calle.<br />
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“Ese cortoplacismo –observaba hace poco un experto de la Unión Europea- distrae la atención de los ejecutivos y la aparta de cuestiones de largo aliento, tales como detectar talentos o desarrollar sus carreras en la organización. Dado que las inversiones en el factor humano, un intangible, se consideran meros gastos y no se capitalizan, los managers suelen aumentar ganancias de corto plazo reduciendo discrecionalmente erogaciones para mejorar la  calidad del personal”.<br />
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Esta tendencia puede generar un círculo vicioso: el déficit de talentos traba el crecimiento creando ulteriores presiones sobre el desempeño, que luego encierran la atención y las preocupaciones de los ejecutivos de nuevo en el corto plazo, Pero, aunque la calidad del personal sea prioritaria, existe otra trampa: centrarse demasiado en sistemas y procesos de RR.HH puede desplazar la atención de donde está la mayoría de obstáculos: la cabeza de la gente. Los hábitos mentales, en efecto, son una verdadera barrera en el manejo de talentos.<br />
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Tampoco ayuda el declinante papel del departamento de recursos humnaos en las organizaciones y la escasez de gente apta para ese cometido. MGI y el instituto Saratoga descubrieron en sus recientes encuestas que sólo 65% de sus gerentes tiene acceso cotidiano al presidente ejecutivo. Por su parte, en general la conducción superior admite que la influencia del sector RR.HH cede. Atribuyen el fenómeno a la escasa experiencia en los negocios de la empresa que muestran estos profesionales. Al respecto, los directivos observan que esos gerentes se mueven en compartimientos estancos, con mentalidad burocrática, y rehuyen temas de largo plazo. Como estrategias de planeamiento laboral. En suma, los mandos superiores no esperan iniciativas relevantes del área y ésta languidece.</p>