Multilatinas, luces y sombras de un proceso poco conocido

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En años recientes, mucha atención ha sido captada por China o India. Pero al ascenso de compañías latinoamericanas a la escena mundial casi no se nota. Entretanto, las “multilatinas” aún deben mejorar gestión, transparencia y calidad ejecutiva.

Seg&uacute;n un reciente trabajo de Lourdes Casanova -Instituto europeo para administraci&oacute;n de empresas, Insead en franc&eacute;s- e informes de la consultora Booz &amp; Co., mientras otros mercados emergentes son sobrestimados, Latinoam&eacute;rica sigue subestimada.<br />
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Desde principios del siglo, en efecto, Asia oriental y meridional ha dominado el tinglado mundial. Pero varios pa&iacute;ses del hemisferio, al sur de Estados Unidos, vienen expandiendo globalmente sus inversiones. Aparte, los productos primarios representaban, en 2007, ya menos de 30% de exportaciones. El resto lo compone una diversidad de rubros, desde servicios inform&aacute;ticos o tecnolog&iacute;a hasta siderurgia, energ&iacute;a e hidrocarburos.<br />
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<strong>Crecimiento inestable</strong><br />
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Hasta 1980, Latinoam&eacute;rica era el mercado emergente o en desarrollo por excelencia. Los productos brutos internos de Brasil y M&eacute;xico hab&iacute;an acumulado durante dos decenios tasas anuales de crecimiento como las luego mostradas por China o India. Pero sobrevino la &ldquo;d&eacute;cada perdida&rdquo; (1981/90) a causa de una crisis de deuda externa mal manejada, entre otros, por el propio Fondo Monetario Internacional. <br />
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Cuando las turbulencias amainaban, en 1989 la licuaci&oacute;n de bloque sovi&eacute;tico y la revoluci&oacute;n econ&oacute;mica china les crearon fuertes rivales a Latinoam&eacute;rica. Presionados por pol&iacute;ticas ortodoxas originadas en el FMI y el Banco Mundial, muchos gobiernos locales privatizaron o malvendieron empresas estatales, derregularon el comercio exterior y liberaron los cambios.<br />
Por ende, subraya Casanova, &ldquo;el sector privado local deb&iacute;a competir en su propio terreno con poderosos rivales externos. Sin duda, la mejor defensa posible era el ataque&rdquo;. As&iacute;, las empresas empezaron a expandirse fuera de sus pa&iacute;ses, en sus mercados naturales, merced a la vecindad geogr&aacute;fica y un idioma com&uacute;n, el castellano (salvo Brasil, cuya lengua es bastante parecida de todos modos).<br />
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A partir de 2002, se&ntilde;ala Strategy &amp; Business (Booz &amp; Co.), &ldquo;el sector privado latinoamericano ingres&oacute; al mundo, impulsado por un peque&ntilde;o n&uacute;mero de grandes operaciones. Entre ellas, la toma de una firma brit&aacute;nica, RMC, por el gigante Cementos Mexicanos (CeMex),en 2004. Precio: US$ 5.800 millones. A su vez, la minera brasile&ntilde;a Compa&ntilde;&iacute;a Vale do Rio Doce pagaba US$ 17.800 millones para quedarse con la niquelera canadiense Inco.<br />
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<strong>Factores de &eacute;xito</strong><br />
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Robert Goldsmith, tambi&eacute;n del Insead, subraya algunos factores relevantes en el &eacute;xito de multinacionales latinoamericanas. Am&eacute;n de buscar mercados estables para compensar la volatilidad regional, muchas empresas se distinguen por innovar modelos de negocios y desplegar eficiencia operativa. De hecho, son virtudes adquiridas cooperando con firmas asi&aacute;ticas.<br />
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M&aacute;s all&aacute; de eso, han desarrollado capacidades o aptitudes tales como entender las necesidades en la base de la pir&aacute;mide social, algo poco frecuente en multinacionales ubicadas en econom&iacute;as centrales. Tambi&eacute;n muestran un elemento clave para afrontar una crisis sist&eacute;mica como la actual: un temple fruto de sobrevivir casi treinta a&ntilde;os entre turbulencias. <br />
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&ldquo;En Occidente, sol&iacute;an tomar como normales las crisis en Brasil. M&eacute;xico o Argentina. Nunca se crey&oacute; que podr&iacute;an suceder en las econom&iacute;as centrales. Hoy, esa regi&oacute;n podr&iacute;a deparar algunas lecciones&rdquo;. As&iacute; piensa Goldsmith en medio de una crisis sist&eacute;mica de mayores ribetes.

<strong>Se cierra el círculo </strong><br />
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Ya a fines del siglo XX, grandes “multilatinas”, por ende, perseguían la estabilidad expandiéndose en los mercados de EE.UU., Europa occidental, Asia oriental y meridional. Pero “resultó una quimera. Los actuales cimbronazos revelan la naturaleza internacional de la inestabilidad financiera y bursátil”, coinciden Casanova, Goldsmith y Paolo Pigorini (Strategy & Business, Booz & Co.).<br />
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Por otra parte, el área todavía ofrece ventajas inexistentes en regiones económicamente más evolucionadas. Entre ellas, un mercado enorme y en crecimiento. Además, estos países siguen expandiéndose en medio del enfriamiento de economías centrales. De esa forma, Brasil, México y Argentina tienen posibilidades de que sus PBI avancen de 0,7 a 2% en 2009.<br />
Paradójicamente, es probable que las multilatinas vuelvan a poner los ojos en su región, donde pueden contribuir a resolver varios problemas estructurales. <br />
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“Más que nunca, existe necesidad de alianzas entre gobiernos, sectores privados, organizaciones no gubernamentales y dirigentes sociales para encarar la pobreza o la desigualdad y ampliar mercados internos”. Así indica Casanova, descartando los ajustes regresivos de los años 80 y 90. <br />
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Otras claves</strong><br />
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En 2006/7, 82% de fusiones y adquisiciones en Latinoamérica se originó en empresas locales. Brasil es un ejemplo: Gerdau Group absorbió varias firma internacionales, inclusive las norteamericanas Quanex (MacSteel) y Chaparral Steel. AmBev se fusionó con la belga Interbrew, creó InBev y deglutió una líder estadounidense, Anheuser-Busch (Budweiser)<br />
En 2002-6, las ventas anuales de multilatinas subían 20%, contra 12% para el resto de multinacionales. Hacia 2006, 59% de las quinientas mayores empresas locales era propiedad de latinoamericanos, comparado con 52% en 2001.<br />
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Basándose en entrevistas con docenas de ejecutivos en Brasil, México, Argentina y Chile, Booz & Co. Notó que el acceso a mercados internacionales de capital a menudo demanda una buena gestión. Por lo demás, la capitalización de una compañía en el largo plazo depende de la confianza de los inversores, a su vez ligada a la transparencia. <br />
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Otro estudio de Strategy & Business sobre empresa brasileñas vale para toda la región e identifica tres factores esenciales para multinacionales emergentes:<br />
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<strong>Derechos del accionista</strong>. Debe examinarse bien la relación entre los controlantes (suelen ser familias) y los minoristas. A éstos hay que asegurarles dividendos justos e indemnizaciones adecuadas en caso de venta o fusión.<br />
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<strong>Responsabilidad</strong>. Es básica para la gestión. Requiere una auditoría fuerte que revise los estados financieros antes de hacerlos conocer.<br />
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Directorio y <em>management</em></strong>. Para crear confianza, es indispensable contar con profesionales fiables, duchos en decisiones y estrategias globales.<br />
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Esos componentes son esenciales porque casi todas las multilatinas (85%, de acuerdo con Booz & Co.) les retacean autonomía a sus ejecutivos en el exterior. “Nuestro gran problema –apuntaba un jerárquico tras otro- es acelerar la expansión afuera, pero existe renuencia a que los gerentes locales tengan más facultades”.<br />
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¿Por qué sucede así? Porque muchas compañías llegaron al éxito internacional sin abandonar hábitos centralistas cifrados en dueños o directivos autoritarios al frente de todo e incapaces de delegar. El esquema también impide encarar nuevos rubros o geografía, por falta de mandos profesionales. <br />
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Como si eso fuese poco, la mayoría de las multilatinas carece de mecanismos de contralor interno mínimos para descentralizarse. Esto lleva a relaciones poco claras entre matrices y subsidiarias, en tanto la propia internacionalización genera contextos poco familiares. Pero, si en realidad aprendiesen a manejar esas complejidades, mejorarían en temas como fuentes externas de capital, tecnología, etc

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