La actividad de compras y fusiones en la industria farmacéutica no muestra señales de detenerse. Según datos computados por Bloomberg, el pasado mes de abril de 2014 vio acuerdos por valor de más de US$ 118.000 millones propuestos o anunciados, una cifra que se le acerca a los US$ 174.000 millones de operaciones en todo el año 2013. Pero si tomamos las operaciones realizadas desde principios de 2014 hasta hoy, las cifras de las transacciones acordadas saltan a los US$ 462.000 millones, algo menos que el producto bruto de la Argentina (US$ 540.000 millones). ¿Qué las mueve a semejantes operaciones? Muchos opinan que los motivos son financieros.
Pfizer ha invertido más de US$ 219.000 millones desde 1994 en compras de gran porte de rivales como Warner-Lambert, Pharmacia y Wyeth, pero la suma habría sido mucho más alta de haber logrado incorporar a AstraZeneca.
En el actual clima de consolidación, las fusiones y ofertas de compras se suelen usar como medidas para recortar costos mediante operaciones de simplificación, lo que por lo general implica el abandono de proyectos de investigación cuando se los considera demasiado riesgosos.
John LaMattina, ex presidente de Investigación y Desarrollo de Pfizer, es uno de los que más se ha manifestado en contra de las fusiones en tanto afectan la investigación. “Una consecuencia de cualquier fusión es la inevitable consolidación de dos compañías,” escribió en junio de 2014 en una columna para Forbes. “El objetivo es racionalizar la nueva organización, hacerla más eficiente y eliminar procesos redundantes. Al hacer todo eso, el recorte de costos es inevitable. La compra de Wyeth por Pfizer es un ejemplo perfecto. En 2008, la combinación de inversiones en I+D de las dos compañías era cercana a los US$ 12.000 millones. En 2013, Pfizer invirtió US$ 6.550 millones. Evidentemente, los US$ 5.500 millones que se ahorraron luego de la adquisición de Wyeth no resultaron solamente de eficiencias, sino de la eliminación de investigación, programas y científicos”.
Las fusiones y adquisiciones en el negocio farmacéutico han reducido notablemente el número de compañías en los últimos 15 años. En Estados Unidos había, en el año 1988, 42 empresas miembro del lobby industrial Pharmaceutical Research and Manufacturers of America. Hoy siguen operativas solamente 11.
Las preocupaciones sobre la productividad de Investigación y Desarrollo se evidencian en muchos de los estudios científicos y periodísticos del momento. Bill George, catedrático de Harvard que sigue de cerca esta evolución de la actividad pregunta si el rol de las grandes compañías farmacéuticas es descubrir drogas que salven vidas o ganar dinero para sus accionistas mediante ingeniería financiera.
Lo cierto es que la ola de compras alcanzó a todos los rincones de la industria, desde las grandes marcas conocidas hasta los desconocidos fabricantes de genéricos y de medicamentos de venta libre. Esta última categoría generó la movida de abril cuando la israelí Teva hizo una oferta de compra hostil por US$ 43.000 millones para hacerse de su rival Mylan.
Buscando crecimiento, los grandes grupos se han ido desprendiendo de activos que consideran accesorios. Novartis y GlaxoSmithKline, por ejemplo, completaron recientemente un intercambio de activos por US$ 20.000 millones en el cual cada una se desprendió de negocios secundarios y reforzó áreas de fortalezas. Lo que motiva acciones de este tipo es, otra vez, la presión que sufre la industria para aumentar eficiencia frente a la creciente demanda de una población en permanente envejecimiento. O encuentran la manera de innovar para justificar un mayor precio para sus productos o reducen costos para vender medicamentos más baratos. Por eso, según Dan Mahony, gerente de Actividades de Salud de Polar Capital, todas las operaciones realizadas el año pasado estuvieron motivadas por uno o ambos de estos objetivos. Los banqueros prevén más actividad.
Los casos más sonados
Pfyzer (EE.UU.)-AstraZeneca (Gran Bretaña)
La norteamericana Pfizer hizo una oferta hostil para comprar la británica AstraZeneca. Luego de una puja que duró un mes y que puso frente a frente a dos de las farmacéuticas más grandes del mundo Pfyzer admitió la derrota. La compañía estadounidense abandonó oficialmente su oferta por £ 69.400 millones. Era su cuarta y última propuesta con la que ofrecía pagar £ 55 por acción.
AstraZeneca la rechazó diciendo que necesitaría una oferta cercana a las £ 59 para recomendar el acuerdo. La empresa británica tiene por delante por lo menos dos años de pérdida de ingresos mientras sus medicamentos principales van perdiendo la protección de las patentes.
El fin de la negociación llevó alivio a políticos y científicos en el Reino Unidos quienes temían la pérdida de unos 7.000 empleos en AstraZeneca.
De haber tenido éxito, Pfizer se proponía mudar su residencia fiscal a Inglaterra para proteger sus ingresos de la AFIP estadounidense. La caída de las negociaciones enojó a los accionistas de ambas compañías. Los de AstraZeneca acusan al directorio de rechazar demasiado rápido la oferta de £ 55. Los de Pfyzer, de apresurarse a decir que era su “última oferta”.
Pero el grupo británico emitió un comunicado explicando cuatro razones por las que rechazó la oferta de Pfyzer:
? El recorte de costos llevaría a una importante reducción en investigación, desarrollo y capacidades.
? Disrupción en la cadena de productos en elaboración. La integración de las dos compañías distraería a los científicos locales en un momento importante del desarrollo de varias drogas.
? El antecedente de compras anteriores de Pfyzer. Las grandes compras anteriores del grupo estadounidense pusieron el acento sobre el impacto negativo de la integración sobre productividad y producción.
? Los motivos impositivos de Pfyzer. Uno de los aspectos más problemáticos. La oferta parece carecer de lógica comercial evidente, orientada principalmente por el deseo de cambiar el domicilio a Gran Bretaña y evitar la pesada carga impositiva en Estados Unidos. Eso podría, además, generar controversia política con Estados Unidos.
Allergan ? Actavis – Valeant
Allergan, fabricante de Botox, puede estar a punto de venderse al grupo Actavis en una operación multimillonaria que podría poner fin a su larga y agria batalla con la rival Valeant Pharmaceuticals.
Actavis irrumpió en medio de la puja entre Valeant y Allergan ofreciendo pagar más de US$ 215 por acción, lo cual sugiere un valor total para Allergan cercano a los US$ 64.000 millones. Ese valor empalidece la última oferta de Valeant por Allergan. Pero luego de saberse la negociación propuesta por Actavis, Valeant, que se asoció con el inversor activista Bill Ackman para proseguir el embate, hizo saber que estaría dispuesta a mejorar su oferta de pagar hasta US$ 200 por cada acción de Allergan. Esto inicia una nueva fase en la pelea para controlar a la fabricante de Botox.
Valeant y Bill Ackman, de Pershing Square están analizando mejorar la oferta por Allergan en US$ 4.500 millones. Ambos oferentes decidieron acelerar sus planes por alzar la oferta cuando circularon rumores sobre el serio interés que suscitaba Allergan en la fabricante de genéricos Actavis. Una oferta más alta se situaría en US$ 191 por acción, más de la propuesta de US$ 176 en efectivo y acciones que Allergan había rechazado. Valeant y Pershing Square están discutiendo la composición de efectivo y acciones de Valeant que se usarán en la oferta mejorada y cuánto capital adicional povendría del fondo de inversiones de Ackman. El plan podría no llegar a buen fin. La nueva oferta valuaría a Allergan en US$ 56.800 millones.
La batalla entre las dos grandes (Allergan y Valeant) generó gran preocupación por las implicancias de semejante fusión sobre el nivel adecuado de investigación y desarrollo y la financiación que necesita.
GSK, desprendimiento y emprendimiento
El director ejecutivo de GlaxoSmithKline abrió la posibilidad de que el mayor grupo farmoquímico de Gran Bretaña se desmembre como parte de un plan de una profunda reconversión.
Según Andrew Witty, GSK podría desprenderse del negocio de salud a nivel del consumidor si llegara a la conclusión de que podría ofrecer más valor como una compañía independiente. Aclaró que la idea no es para el corto plazo pero, al plantearla como posibilidad, señaló su disposición a ampliar la reestructuración en un momento de crecientes desafíos para la compañía.
En abril cerró una operación con Novartis por US$ 20.000 millones según la cual las dos intercambian una serie de activos y acuerdan realizar un emprendimiento conjunto en salud para el consumidor.
Esa joint venture, que sería controlada por GSK, crearía uno de los negocios de salud para el consumidor más grandes del mundo con ventas anuales de más de US$ 10.000 millones. GSK tendrá 63,5% de la entidad cuando se lance el año próximo, y Novartis tendrá el derecho de vender su participación a GSK después de tres años.
Mercados emergentes ¿la tierra prometida?
El negocio farmacéutico arrastra desde hace años dos grandes desafíos: primero, la caída en las ventas de drogas recetadas, especialmente en Estados Unidos y, segundo, la pérdida de la protección de las patentes de muchos de los medicamentos más rentables Para compensar esas dos caídas vuelve los ojos a los mercados en desarrollo.
En realidad, esa parte del mundo es vista desde hace mucho tiempo como la tierra prometida por el negocio farmacéutico. Calculan que para 2016 significará cerca de la tercera parte del negocio farmacéutico global y tendrá un papel fundamental en el crecimiento sostenible del sector. Con poblaciones enormes, prosperidad creciente y aumento de la longevidad, esos mercados son muy atractivos para los laboratorios que están sufriendo el estancamiento de los mercados maduros, expiración de patentes y aumento de la regulación.
Pero si bien esas regiones tienen posibilidades enormes, ostentan una gran diversidad en las etapas de desarrollo especialmente en lo que se refiere a infraestructura sanitaria. Por eso mismo, no hay un método único para todos. Incluso en los tres grandes conglomerados de mercados: los BRICMT (Brasil, Rusia, India, China, México y Turquía); los países de segundo nivel, como los del Sudeste Asiático; y finalmente Africa, se observan idiosincrasias locales que obligan a diferenciar las estrategias.
El crecimiento en esos países podría dar aire fresco al sector: una combinación de mejores niveles de vida, envejecimiento de la población y aumento en la incidencia de enfermedades como cáncer y diabetes, motivó en todos esos países un aumento en el gasto de salud. Y este nuevo mundo comienza a materializarse. Sanofi, por ejemplo, la farmoquímica más grande de Francia, aumentó un quinto sus ingresos desde 2010 en esos mercados mientras los procedentes del mundo desarrollado se estancaron.
La alemana Bayer y la británica GlaxoSmithKline han realizado grandes avances en Asia, Oriente Medio, Ãfrica y América latina, pero la tendencia esconde siempre bolsones de volatilidad. Los laboratorios deben adaptarse a los sistemas locales de salud, a los sistemas regulatorios que varían ampliamente de país a país no solo en su estructura sino también en su madurez.
En India, por ejemplo, libran una dura batalla con las autoridades regulatorias que han autorizado la producción genérica y de bajo costo de medicinas protegidas por patentes de propiedad intelectual. La Corte Suprema negó, por ejemplo, la protección de patente a Glivec, el fármaco de Novartis contra la leucemia.
Para los ejecutivos de las farmacéuticas globales ha llegado la hora de cambiar prioridades. Mientras los patrones de crecimiento siguen achatándose en los mercados desarrollados, los grandes laboratorios cambian su foco y van a buscar nuevas fuentes de ingresos y rentabilidad a los mercados emergentes. Pero, según un estudio en profundidad realizado por McKinsey& Company titulado “Unlocking pharma growth”, el entusiasmo inicial que surgió cuando los mercados emergentes comenzaron a mostrar su potencial luego fue cediendo paso al desencanto. En muchos casos, los líderes están transformando sus modelos operativos para aplicar mejor lo que han aprendido de esos mercados. Durante mucho tiempo vieron esos mercados como lugares para vender medicamentos, muy pocas veces como lugares para desarrollarlos o fabricarlos. Esta es la visión que ha cambiado.
Un estudio de Strategy& buscó la opinión de los líderes de las grandes empresas globales del sector para ver cómo piensan expandirse y cuáles estrategias adoptarían a la luz de los fracasos anteriores. Según la encuesta los ejecutivos creen que los mercados emergentes crecerán en importancia. 52% de los encuestados esperan que más de 30% de sus ventas globales se originará en mercados emergentes para 2018. Aunque el grupo de los BRICMT seguirá siendo la fuerza dominante, los mercados de segunda capa, como los del sudeste asiático, están aumentando relevancia. Como consecuencia de la creciente prosperidad y de la mejor nutrición, los patrones de enfermedades están cambiando rápidamente y cambiando hacia enfermedades que resultan del estilo de vida que son más comunes en los mercados maduros. Esta tendencia abre nuevos mercados a productos existentes. Según los respondentes aumentarán los casos de diabetes más de 20% en los próximos cinco años, mientras que las enfermedades cardiovasculares y oncológicas seguirán una tendencia parecida.
¿Qué promete 2015?
Strategic Outlook.org traza un panorama de lo que puede esperar el gran negocio farmacéutico durante el transcurso de este año.
La marcha de nuevos productos, incluidas vacunas para el dengue y la malaria además de prometedores combos de inmunoterapia para el cáncer, seguirá avanzando con decisión en 2015. A medida que la farmacología y la tecnología cristalizan ¿cómo hará el negocio para mantener precios aceptables, lograr rentabilidad aceptable en los países desarrollados y en vías de desarrollo?
El sector tiene que seguir luchando contra las epidemias, cuidando los precios, moderando el optimismo con las fusiones y amoldando sus prácticas a las exigencias de transparencias, los grandes laboratorios en 2015 se definirán tanto por la forma en que intentan controlar las crisis y reducir los excesos que caracterizaron 2014 como por los nuevos desarrollos en tratamientos y tecnologías para la salud.
Se mantienen inalterables las preguntas que dominaron el debate del negocio en los últimos tiempos: ¿Cómo hacen los laboratorios para reponer las fuentes de medicamentos y mantener valor durante todo el ciclo de vida del producto? ¿Cómo hace el negocio para lograr eficiencias operativas globales? ¿Cómo mejora su reputación ante la sociedad? ¿Cómo asegura acceso a mercados? Mientras los ejecutivos del sector siguen elaborando esas preguntas, al menos tienen la tranquilidad de que el contexto para sus operaciones se mantiene sin cambios. Lo que no saben es por cuánto tiempo.
En la mira: vacunas, ébola y mercados emergentes
2015 podría ser un año excepcional para las vacunas, especialmente en el área de las enfermedades endémicas tropicales, con el posible lanzamiento de dos vacunas: la Mientrvaccine tetravalente para el dengue, de Sanofi y la RTS,S, de GlaxoSmithKline, primera vacuna contra la malaria.
Será interesante observar su eficacia en el mundo real, pero ambas tienen la posibilidad de reducir el riesgo de sufrir o morir por esas enfermedades para millones de personas en mercados endémicos como Brasil e India, entre otros. Datos de pruebas clínicas recientes sobre la vacuna contra el dengue mostraron eficacia contra múltiples cepas, lo cual eleva su valor ante el público, según informó Kevin Fitzpatrick, director del IMS Consulting Group.
Controlar el brote de ébola sigue siendo una prioridad. Con seguridad veremos muchas pruebas de productos con gran potencial a lo largo de este año, dice Fitzpatrick. J&J que parece tomar la delantera en este espacio.
La gran pregunta es si la innovación en vacunas va a ser rentable o no. Las empresas necesitarán soluciones creativas para conformar a todos los stakeholders de formas no intentadas en el pasado.
