McKinsey: diez nuevas tendencias en management y tecnología

3. Colaboración en escala En muchas empresas, la cantidad de gente que actúa en áreas de conocimiento ha crecido a mayor ritmo que en producción o servicios. Además, la primera categoría gana más que las restantes y, por ende, su productividad es un factor crítico. Por consiguiente, existe amplio interés en tecnologías de colaboración capaces de elevar la efectividad del personal. A medida como el conocimiento sobre su mejor uso se desarrolla, el sector privado conduce ensayos y conferencias remotas cuyo número posiblemente se incrementará a 20% anual durante el quinquenio entrante. En una empresa de vanguardia tecnológica, la fuerza de ventas se hizo indispensable para probar herramientas colaborativas. El modelo original dependía de viajar mucho, lo cual inflaba costos, agotaba a la gente y dificultaba aumentar la escala operativa. Por ende, la conducción resolvió desplegar instrumentos tecnológicos y consolidar esos cambios recortando gastos de viaje. Este ahorro cuadruplicó la inversión en tecnología, mientras los contactos por vendedor se incrementaban 45% y 80% del personal declaraba mayor productividad. 4. Crece la “Internet de objetos” El surgimiento de la identificación por frecuencia radial, IFR (RFID en inglés), y tecnologías afines originó una tendencia llamada primero “expansión de la automatización”. Pero son métodos rudimentarios, comparados con lo que aparece cuando los propios activos se convierten en elementos de un sistema informático capaz de computarse, comunicarse y colaborar en derredor de la información. Eludiendo semejante galimatías semántico, el fenómeno se conoce hoy como “Internet de objetos”. Repleto de sensores, actuadores y funciones de comunicación, esos objetos pronto podrán absorber y transmitir datos en escala masiva o. en ciertas instancias, adaptarse o reaccionar automáticamente a cambios en el entorno. Estos “activos inteligentes” harán más eficientes los procesos y generarán novedosos modelos de negocios. La presencia de sensores en productos envasados, por ejemplo, deparan lecturas IFR sobre condiciones internas en cosas tan diversas como microprocesadores, partes de vehículos o alimentos. Ello permite reducir desperdicios, costos de todo tipo e intervenciones humanas. En tanto surgen nuevas pautas de seguridad e interoperabilidad, algunas tecnologías para la Internet de objetos se hallan cada vez más disponibles. Sin embargo, falta todavía bastante para explotarlas en pleno. En este sentido, será clave explorar complejas exploraciones en laboratorio y forjar sociedades con quienes tienen más experiencia, factor útil para aludir riesgos. 5. Experimentación con “grandes datos” ¿Pueden las empresas transformarse en laboratorios de tiempo completo, para decirlo de algún modo? ¿sería posible analizar cada transacción o captar los detalles de cada interacción con clientes sin aguardar meses para obtener los datos obtenidos en campo? Semejantes preguntas son inevitables. Sin duda, los datos afluyen a velocidades inéditas y éstas se doblan cada dieciocho meses, como resultado del creciente acceso del usuario a fuentes públicos o privadas, redes sociales, comunidades en línea y activos inteligentes. Estas corrientes movilizan lo que se conoce como “grandes datos”. Las empresas basadas en la Red, verbigracia Googlw, Yahoo, Amazon.com o eBay, han liderado desde temprano en la materia, sacando a luz factores que promueven desempeños. Desde cómo diagramar una página web hasta la secuencia de contenidos, para determinar cuáles elevan ventas o seducen navegantes.

6. Redes para un mundo sostenible A medida como se desenvuelven los marcos de referencia, su sustentabilidad es sin duda tema para los altos mandos. Es más, pues la sostenibilidad va convirtiéndose en relevante parámetro de desempeño empresario, por lo cual accionistas, intereses creados, grupos externos influyentes y hasta mercads especulativos han empezado a seguir su evolución. Verbigracia, en materia ambiental la tecnología informática tiene un papel dual: como fuente significativa de emisiones contaminantes y como origen clave de estrategias sustentables para mitigar perjuicios. Al presente, también la energía que alimenta los centros de datos genera gases tipo invernadero en escala de países como Holanda, Argentina o Surcorea. Estas emisiones tenderán a cuadruplicarse durante la segunda década (2011/20). Estimaciones del MGI muestran, no obstante, que el uso de TI en sectores como grillas inteligentes de energía, edificios eficientes y planeamiento logístico podría eliminar cinco veces las emisiones de carbono que produce la propia tecnología de grandes datos. 7. Imaginar cualquier cosa como un servicio Actualmente, la tecnología permite a las empresas monitorear, medir, personalizar y facturar como uso de servicios en una esala de refinamiento inconcebible hasta no hace mucho. Los propietarios de activos, por tanto, pueden crear servicios vinculados a lo que otrora se vendía como productos. Este tipo de mutación encanta a los clientes de la gama mayorista (business to business, B2B), pues les facilita adquirir unidades o tramos de un servicio y facturarlos como variables de costos, eludiendo inversiones de mayor envergadura. Esto funciona asimismo en escala minorista, porque a la gente le gusta “pagar sólo lo que se usa”. En materia de TI, el avance de la computación en enjambre –acceso a recursos provistos vía redes, no procesando programas o datos en computadoras locales- ejemplifica esta tendencia. 8. Modelos múltiples de negocios (MMN) Los MMN genera ingresos mediante interacciones entre diversos partícipes, no a ya transacciones individuales o centros de intercambio. En el sector medios, la publicidad es ejemplo clásico de cómo operan. Gráfica, audio y televisión ofrecen contenidos al público y, mientras, generan considerables entradas vía terceros claves, los avisadores. Otros ingresos proceden directamente de consumidores, subscriptores o usuarios en la Red, pues el mismo modelo prospera hoy en el ciberespacio. Por otra parte, los MMN alcanza nuevos mercados, verbigracia software empresario o institucional. Por ejemplo, Spiceworks ofrece aplicaciones gerenciales de TI a 950.000 usuarios, cobrando entretanto avisos de compañìas B2B deseosas de acceder a profesionales del género. 9. Innovar desde abajo La adopción de tecnologías es un fenómeno casi universal y resulta más marcado en economias emergentes, vale decir las que se hallan por encima de las calificadas como en desarrollo. Las investigaciones de McKinsey demuestran que los modelos de negocios rupturistas e innovadores surgen cuando la tecnología se combina con mercados en condiciones extremas. Verbigracia, si el cliente exige precios bajos pero la infraestructura es pobre o los proveedores son de díficil acceso. Con una recuperación remonado vuelo tras la crisis occidental de 2007/09 en parte del mundo, el aumento de tasas de expansión prvilegia a paìses emergentes y en desarrollo. Aparecen compañías que innovan desde la base de la pirámide y jugadores globales a partir de MMN. Por el contrario, muchas multinacionales recién comienzan a pensar en aquellos mercados como fuentes de tecnologías e innovaciones, no ya simples subsidiarias industriales. 10. Gobiernos y sus activos públicos El papel de estado en materia de políticas económicas generales también se ampliará en los próximos años, aunque ciertos sectores privados no lo perciban. Por supuesto la tecnología será factor decisivo en una evolución que permitirá crear nuevos tipos de activos públicos y ayudarlos para facilitar su gestión. Esta tendencia final es de alcances latos y recoge elementos de las nueve anteriores. Un desafío típico del sector público es la urbanización. A fines del siglo XX(2000), casi la mitad de la población mundial y esta proporción alcanzará a 70% hacia 2050. Al respecto, harán falta políticas creativas que incorporen nuevas tecnologías para aliviar tensiones socioeconómicas en los estratos donde la población sea más densa. El concepto de “ciudades conectadas” parece viable. Por de pronto, urbes como Londres o Estocolmo emplean activos inteligentes para manejar congestions de tránsito en los cascos.

Desde entonces, todo ha cambiado. Así, Facebook se quintuplicó y tiene 500 millones de usuarios y unos 3.000 millones tienen celulares. Las formas de desplegar tecnologías informáticas incluyen aplicaciones más accesibles y menos costosas. Estas mutaciones ponen en cuestión cómo ayudar a que las empresas las capitalicen. A medida como se aceleran los cambios, sube el riesgo de quedar marginado y, para los ejecutivos, no alcanzará con comprender las nuevas tendencias.  
 
En el caso de la primeras seis, aptas para aplicar en toda una compañía, será importante identificar las implicancias específicas de cada una respecto de grupos funcionales y unidades de negocios. El conjunto abarca distribución cogestionada, redes como organizaciones en sí, colaboración intensiva, Internet de objetos, experimentos con datos de gran alcance y  redes en un mundo sustentable. 
  
Dado que algunas tendencias transpasan los límites internos de una entidad, los altos mandos deberán catalizar las colisiones entre equipos abordando los mismos temas. Las tres tendencias subsiguientes (todo es servicio, modelos múltiples de negocios, innovación desde la base pie de la pirámide) auguran cambios de largo aliento en el entorno y puden desembocar en radicales desplazamientos estratégicos. 
 
Finalmente, la décima tendencia involucra mejorar comunidades y generar beneficios sociales. Para ello, requiere acción no sólo de ejecutivos superiores, sino también de Gobiernos y organismos no gubernamentales (ONG). Los compromisos en juego son altos, como destaca una reciente encuesta mundial de MGI sobre managers y los efectos de compartir la Web 2.0 en la actividad diaria. El trabajo encontró que usar esas tecnologías para generar organizaciones en red permite elevar porciones de un mercado, como indica la enumeración siguiente. 
 
1 Distribución coordinada, su campo en perpetua ampliación 
 
En estos años, la capacidad de armar redes distribuidoras proactivas va pasando de los estamentos superiores a las bases, en materia de productos y servicios. Wikipedia y un puñado de desarrolladores de fuente abierta han sido pioneros. Pero, como señal de un franco progreso, 70% de los ejecutivos encuestados manifestó que sus empresas venden más aprovechando las comunidades web. Mientras tanto, 68 millones de “bloggers” cuelgan avisos de productos y servicios propios.  
 
Hallazgos de Procter & Gamble revelan que, cuando los grupos de clientes –no toda una comunidad- manejan un tema, el costo de contactos entre pares baja hasta 10%, en comparación con el de centros de llamadas convencionales. 
 
Entretanto, Facebook probaba su comunidad en términos de desarrollo de productos. Hace poco, esta red social reclutó 300.000 usuarios para traducir su sitio en inglés a 70 idiomas. No fue fácil: la versión francesa exigió un día entero. Pero ello no impide actualizar traducciones y añadir módulos. 
 
2. Hacer de la red una organización 
 
Investigaciones anteriores de McKinsey advirtieron que la Web comenzaba a forzar un colapso dentro de organizaciones convencionales, permitiendo que grupos externos autónomos aportaran conocimientos por canales novedosos. En la actualidad, muchas empresas avanzan sobre aquellos principios, construyendo y operando redes flexibles que funcionan como compañía atravesando límites desde dentro o fuera. La recesión occidental de 2007/09 destacó el valor de esas estructuras flexibles para afrontar tanta volatidad. 
 
En una firma internacional de servicios eléctricos, los límites geográficos y operativos impedía a los ejecutivos acceder a los mejores elementos humanos para resolverles problemas técnicos a los clientes. Por ejemplo, Administración apoyaba a los ingenieros en lo habitual, pero raramente aportaba soluciones para cosas más difíciles. Entonces, empleando el análisis de redes sociales, la compañía apeló a especialistas en todo el planeta y, merced a comunidades, detectó varios cuellos de botella y escapó de compartimientos estancos. 
 
Empleando tecnologías de la Web para aumentar el acceso a expertos alrededor del globo, la firma integró nuevas comunidades innovadoras por encima o al margen de las divisiones tradicionales. Ello aceleró servicios de entrega y mejoró 48% la calidad. 
 
Otro caso, Dow Chemical, estableció su propia red social para asistir a los managers a poner simultáneamente en práctica proyectos en varias unidades de negocios. Para ampliar su cartera de talentos, Dow inclusive extandió su red a jubilados y ex empleados.