Las reformas para que los bancos funcionen mejor

<p><strong>Convergencias</strong></p><p>En conjunto, los comentarios recogidos entre los banqueros por Olsen, Judah y Baxter dan la impresión de que, en general, convergen hacia nuevas formas de pensar cómo conducir el banco cuidando más las consecuencias de sus decisiones en los balances.<br />Ello se sintetiza en prácticas comunes que se conectan en un sistema de arriba hacia abajo. Este esquema liga la estrategia general del banco con procesos de gobernabilidad y prácticas de gestionar riesgos, capital y liquidez a nivel de cada negocio. Esto involucra las decisiones cotidianas de los managers operativos.<br />Esa nueva orientación marca un cambio bienvenido en la mentalidad estratégica de los banqueros. Ésta va pasando de maximizar retornos accionarios a corto plazo a un compromiso para crear instituciones más sustentables y valiosas. En sus virtudes esenciales, encara dos notorias vulnerabilidades expuestas por la crisis de 2008/09. Primero, ayuda a guiar cómo los bancos construyen sus carteras de negocios, reconociendo que podrán encontrar raros pero potencialmente desastrosos “cisnes negros”. Segundo, imbuye de un continuo ritmo gerencial que acelera los reflejos de toda una organización para mitigar riesgos cuando se deterioran las condiciones del mercado.</p><p><strong>De arriba a abajo</strong></p><p>Aunque todo banco necesita reenfocarse en el balance como responsabilidad de los managers, desde arriba hacia abajo, la organización –desde la primera línea- y los distintos modelos de negocios presentan sus propios perfiles de riesgo y, por ende, exigen diferentes opciones para aplicarlos. <br />Por ejemplo, una banca de inversión con una agresiva estrategia para optimizar la gestión de riesgos y retornos puede tener ingresos volátiles en el curso del tiempo. Esto demandará sistemas de alerta temprana ante riesgos del mercado que le permitan al banco desplegar rápidamente capital y proveer liquidez a las líneas de servicios. En el otro extremo de continuo riesgo-retorno, un banco minorista regional que se dedique a tomar depósitos y dar préstamos, por ejemplo, adoptará un planteo más conservador, menos proclive a riesgos al manejar el balance. Tal vez deba revisar partidas de capital sólo una o dos veces por año.</p><p> </p>

<p><strong> Repensar capacidades</strong></p>
<p>Por su parte, un banco universal seguirá un camino intermedio. En suma, la gestión de riesgos dependerá de cómo una entidad coordine las distintas necesidades en sus líneas de negocios, manteniendo consistencia y coherencia en el conjunto.<br />
Sin tener en cuenta el modelo de negocios, si se opera en mercados maduros o en emergentes –señala el informe de Bain & Co.-, casi todos los bancos evaluados por los compiladores se hallan repensando como asegurar que sus capacidades en materia de gestión de riesgos y manejo de capital sean lo bastante sólidas para soportar la actual volatilidad. Asimismo, deben adaptarse a los violentos cambios en el sector. <br />
Ninguno de los entrevistados cree haber satisfecho aún esos fines. Pero, mientras tratan de determinar cómo responder mejor a esos desafíos, los banqueros incluidos en la encuesta afirmaban y reiteraban que seguían intentando conciliar dilemas que la crisis sistémica y su secuela europea plantean.</p>
<p><strong>Niveles de capital</strong></p>
<p>En síntesis, las entidades financieras deben gestionar balances basándose en estrategias, interés en afrontar riesgos y modelos de negocios. La elección entre niveles de capital constituye una señal importante a accionistas, tenedores de bonos, inversores, reguladores y dirigente políticos. <br />
Pero ello también requiere que los bancos evalúen equilibrios constantemente. Por supuesto, acumular más capital que el indispensable puede subrayar un compromiso con la estabilidad y la solidez. Pero dificulta obtener retornos superiores.<br />
Además, adoptar una actitud más agresiva, con el objeto de impulsar utilidades, suele implicar que el banco está dispuesto a moverse sobre un delgado colchón de capital.</p>

<p>A medida que entienden cómo consolidar los componentes de los balances, los banqueros deben encarar el habitual conjunto de desafíos que afrontan y prácticas disponibles para ponerlas en marcha. “En nuestras investigaciones –apunta Olsen-, hemos encontrado vastas diferencias en la captación de riesgos, capital, liquidez y sus implicancias para la contabilidad. Tanto entre unidades de negocios (especialmente al tratarse de expertos en escala funcional) cuanto en la gerencia comercial”.</p><p><strong>Hábitos persistentes</strong></p><p>Estas brechas reflejan profundamente hábitos inveterados e incentivos muy arduos de erradicar. Distraídos por la obsesión de los estados trimestrales –favoritos de Wall Street y otras bolsas -, quienes lideran grupos ejecutivos y gerentes de línea a menudo tienen escasos motivos para verse como custodios de balances. <br />Dado que los sistemas de premios suelen depender de los estados de ganancias y pérdidas, aspectos críticos de los juicios resultantes pueden faltar. En ausencia de incentivos para atender riesgos y resultados ajustados, la gerencia comercial hace poco caso al despliegue del capital o se apoyan en parámetros y modelos tipo “caja negra”, que se aplican sin comprenderlos bien. <br />“Para navegar exitosamente las procelosas aguas que se presentan –indica Judah-, los principales bancos están en un proceso de implantar mejores prácticas en sus estructuras. Particularmente en los niveles gerenciales. Esas instituciones reconocen que ya no existen atajos técnicos.</p><p><strong>Necesario pero no suficiente</strong></p><p>Por cierto, una experiencia intensa resulta necesaria, pero no es suficiente. Si la junta directiva, los ejecutivos superiores y gerentes de línea no asocian sus decisiones a una mentalidad ajustada al capital como núcleo, la mejor tecnología no servirá de gran cosa. En efecto, gestionar balances requiere ubicar riesgo y capital como claves de la estrategia, sus objetivos, la gobernabilidad y el seguimiento diario del negocio”.<br />Los consultores de Bain & Co. observan que, en sus entrevistas con ejecutivos de mayor jerarquía, éstos señalaban que suelen tener dificultades para forjar ese tipo de visión en sus organizaciones. Algunos hablan de la necesidad de invertir más tiempo en reuniones de junta y definir la aptitud del banco respecto de tomar riesgos como punto de partida para llegar a una estrategia. <br />Otros dicen que están redefiniendo papeles gerenciales y poniendo en acción procedimientos, políticas y límites. La idea consiste en otorgar al riesgo, el capital y la liquidez una función central en el ciclo de planeamiento. Este grupo enumera pasos tendientes a sostener estructuras, modelos de riesgo, parámetros, tecnología informática y otros factores relativos a funciones tan claves como presupuesto y management.</p><p> </p>

<p>As&iacute; se inicia un estudio para la consultor&iacute;a internacional Bain &amp; Company, encarado por los analistas Michael Baxter (Nueva York), Thomas Olsen (San Pablo) y Mark Judah (Sidney). Seg&uacute;n puntualizan los autores, &ldquo;cumplir con las nuevas disposiciones afectar&aacute; a los bancos v&iacute;a retorno sobre acciones (RSA) y costos adicionales de capital&rdquo;.<br />
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Vale decir, se replantea la gesti&oacute;n de riesgos in toto. A medida como las instituciones empiezan a afrontar las nuevas realidades, es claro que muchas han estado empleando hojas de ruta incompletas para guiarse en sus negocios. La b&uacute;squeda del crecimiento en ingresos y utilidades sin prestar debida atenci&oacute;n a los balances las ha metido en dificultades.<br />
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Esta es una visi&oacute;n que se contrapone a la de muchos analistas y empresarios en Europa y Estados Unidos, que responsabilizan a la codicia de los bancos por la crisis sist&eacute;mica de 2008 y 2009, y tambi&eacute;n por la actual, a la que se ve como una mera continuaci&oacute;n de la anterior.<br />
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La decisi&oacute;n del Banco Central Europeo de dar cr&eacute;ditos a tres a&ntilde;os con 1% de inter&eacute;s anual se interpreta como un salvataje en gran escala del sistema financiero.</p>
<p><strong>Nutrida muestra</strong></p>
<p>El detallado an&aacute;lisis de Bain &amp; Co. abarca alrededor de doscientos bancos en el mundo y entrevistas con m&aacute;s de cincuenta ejecutivos superiores de treinta entidades. Este trabajo revela c&oacute;mo los bancos est&aacute;n modificando una amplia gama de pr&aacute;cticas contables habituales hasta hace poco. Su objeto es que las reformas permitan competir mejor en el nuevo contexto. <br />
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&ldquo;Durante los a&ntilde;os previos a la crisis sist&eacute;mica occidental &ndash;cr&eacute;dito f&aacute;cil, liquidez abundante-, las disciplinas para manejar los balances acabaron atrofi&aacute;ndose (subraya Baxter) y acabaron siendo coto de peque&ntilde;os grupos de tecn&oacute;cratas allegados a las c&uacute;pulas. Hoy en d&iacute;a, los principales bancos reconocen que la capacidad de poner en l&iacute;nea riesgos, capital y liquidez genera ventajas competitivas&rdquo;. <br />
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