Hasta hoy, los recortes anunciados en la Argentina fueron menos dramáticos.<br />
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Por Javier Rodríguez Petersen<br />
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Planificación a largo plazo del negocio y la plantilla. Se había acabado el tiempo de empresas que aumentaban de tamaño en tiempos de bonanza y se reducían drásticamente con la tormenta: las oscilaciones ya no serían dramáticas. Y talento: había que buscarlo como a una trufa, porque era muy escaso; había que formarlo; y cuando uno lo tenía, había que ofrecerle (casi) todo para que no se fuera.<br />
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Esos eran los supuestos y debates que dominaban la agenda de Recursos Humanos hasta hace menos de un año. Pero entonces la crisis dejó ver su potencial y barrió con todo. O por lo menos, con una buena parte. La remanida frase de que “el capital humano es lo más valioso de la empresa” se vio desmentida por la realidad.<br />
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En el contexto actual, una de las preocupaciones centrales de los gobernantes es restaurar la demanda y sostener el empleo. Pero para los empresarios, lo esencial es la supervivencia, aunque sea a costa de despidos y sin tener en cuenta lo que se pierde en términos de talento y gastos futuros para recontratar personal.<br />
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Números rojos</strong><br />
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Sólo en enero, en Estados Unidos se perdieron unos 600.000 puestos de trabajo. Y la cifra fue apenas más alta que en noviembre y diciembre. Muchas firmas, sobre todo bancos, automotrices y tecnológicas, dieron a conocer en las últimas semanas no sólo fuertes pérdidas o, en el mejor de los casos, una pulverización de las ganancias, sino también recortes de decenas de miles de empleos en todo el mundo.<br />
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Una encuesta que hizo la consultora Mercer con más de 1.000 directivos de finanzas y recursos humanos de más de 100 países mostraba que, ya en noviembre, ocho de cada 10 empresas preveían que este año se reducirá su negocio (en particular en América latina). Además, una de cada tres planeaba realizar “fuertes reducciones” de personal (más en manufacturas y tecnología y menos en retail y servicios), y eran mayoría (70%) los que proyectaban aumentos de sueldo menores a los previstos y recortes en los premios anuales.<br />
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Vale la salvedad de que, hasta hoy, los recortes anunciados en la Argentina fueron menos dramáticos. Pero los efectos de la crisis internacional y los problemas propios se hacen notar más allá de la manipulación estadística. En una encuesta más acotada (20 casos) realizada en el país también en noviembre y también por Mercer, 65% de las firmas preveían una caída en su actividad y el mismo porcentaje anticipaba recortes en sus presupuestos de RR.HH., aunque con una mayoría que decía que no planeaba reducir personal.<br />
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Paralelamente, mientras los Gobiernos se mostraron preocupados por reducir el impacto de la crisis sobre el nivel de empleo, es notorio que no estén pensando en capacitar a los despedidos en las habilidades que se requerirán cuando se normalice la situación. A lo sumo, parece ser una preocupación de algunas empresas que tomaron ese camino con empleados que forman en plantas “apagadas” o de otras que brindan algún tipo de capacitación para algunos de los que son despedidos.
<strong>A corto plazo</strong><br />
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Más allá de si se trata de estrategias de largo plazo –empresas que deciden que por un largo período serán más chicas–, de una reacción desesperada ante los balances en rojo o de subsanar de un golpe gruesas debilidades y errores de conducción que la crisis dejó al descubierto, está claro que el retener talento pasó cuanto menos a un segundo plano.<br />
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El foco está puesto en el cortísimo plazo de los balances trimestrales. Los despidos pueden lograr algún alivio financiero inmediato, pero ya en los próximos meses demandarán tiempo y energía de las gerencias por la escasez de personal o la reasignación de tareas. No importa que la experiencia demuestre las negativas consecuencias de los despidos masivos, en la dirección importa más el hoy que el mañana.<br />
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Nadie sabe cuándo vendrá la recuperación, aunque probablemente llegue de forma tan súbita como la crisis. En frío, todos dicen que hay que estar preparados para ese momento. Pero en caliente no está tan claro que las acciones que muchos están tomando tengan en cuenta esa idea de sentido común. <br />
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<strong>Las dos agendas</strong><br />
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El escenario se ve, además, alterado con realidades parciales: <em>outsourcing</em>, una población laboral con edad avanzada, empresas que deben recortarse después de achicarse para dedicarse exclusivamente a su “<em>core</em>” y otras que ven cómo caen los negocios a los que se acababan de expandir. Y además está la discusión hoy relegada sobre el talento como materia prima escasa.<br />
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Existe, entonces, un choque entre dos agendas, una específica de la crisis y otra de largo plazo. De hecho, para algunos analistas hoy hay una divergencia entre la acción del CEO que decide (o recibe la consigna de) recortar gastos como sea y la preocupación de los especialistas de Recursos Humanos por no perder el personal valioso. ¿Cuándo podrían volver a converger?, quizás en unos dos años.<br />
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En la encuesta internacional de Mercer, la palabra es “selectividad”, tanto en los recortes de personal como en las podas de beneficios. Y el desafío, el de conciliar esas pérdidas con la necesidad de mantener a los empleados incentivados. Otros especialistas hablan de estructuras flexibles y supervivencia, pero también de “acompañar la crisis” y trabajar mucho en la comunicación para combatir la incertidumbre.<br />
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<strong>Otros temas en debate</strong><br />
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Está claro: el debate en el área de Recursos Humanos recorre temas distintos a los de hace un año.<br />
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Entre las consultoras, por ejemplo, la demanda de los clientes ya está imponiendo los trabajos de <em>outplacement </em>(cómo orientar para su reinserción a los ejecutivos que dejan sus puestos) y los proyectos de consultoría para reducir costos.<br />
Los departamentos de Recursos Humanos empiezan a trabajar en una relación más cercana con los de Marketing y Comunicación en busca de estrategias que les permitan mantener el estímulo al personal y la competitividad. Y mientras que encaran reducciones de la plantilla, se ven en la necesidad de reclutar talento, aunque con una mirada más selectiva y en un marco completamente distinto al de los últimos años.<br />
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A la par que los medios digitales ayudan a las búsquedas directas, no ocurre eso con los perfiles clave, cuya búsqueda seguirá tercerizada. Todo apunta a que los ejecutivos más solicitados serán los de las áreas “<em>hard</em>”: ingeniería financiera, relaciones laborales, impuestos y seguridad e higiene industrial, entre otros.<br />
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Con eso tienen que ver, en buena medida, la responsabilidad creciente de los CEO sobre diversas áreas y la necesidad de evitar los conflictos gremiales en un marco de reducciones, despidos y sueldos que van por detrás de la inflación. Por eso, se cotizarán los gerentes que tengan buena capacidad para relacionarse con los sindicatos.<br />
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Otro tema con un nuevo enfoque es el de las compensaciones. Por un lado, está la presión de los accionistas (que no quieren pagar premios exorbitantes en empresas deficitarias) y los Gobiernos (Barack Obama se quejó por los sueldos que pagan las empresas de Wall Street que pidieron ayuda al Estado). Y por el otro, la necesidad de retener al personal de puestos críticos. La competencia pasará por un estudiado manejo del <em>payroll</em>.<br />
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En fin, hoy hay una confrontación conceptual entre una agenda propia de la crisis y otra estructural y subyacente.
