La crisis de Peabody y el nuevo mapa de los electrodomésticos en la Argentina

Dante Choi llegó a la Argentina en 1977 con siete años y una familia que se instaló en Fuerte Apache, en la periferia del conurbano bonaerense. Cuatro décadas después, ese niño era el presidente de una empresa con más de 250 empleados, más de 350 productos en catálogo, planta en La Matanza y exportaciones a Chile, Uruguay, Bolivia, Paraguay, Europa y Estados Unidos. Se llamaba Goldmund S.A. y vendía bajo la marca Peabody. En marzo de 2026, ese mismo empresario firmó la carta que comunicaba a clientes y proveedores el inicio del concurso preventivo.

El expediente COM 002835/2026, radicado en el Juzgado Comercial 21 de la Cámara Nacional de Apelaciones en lo Comercial, es mucho más que un trámite judicial. Es el certificado de defunción de un modelo: el de la PYME industrial argentina que apuesta a fabricar en el país en el marco de una apertura comercial acelerada y una estructura de costos que no tiene parangón en la región.

“En Paraguay no pagamos IVA, Ingresos Brutos, arancel de importaciones, impuesto al cheque ni tasa estadística. Y el salario es de 500 dólares versus 2.000 en la Argentina.” — Dante Choi, dueño de Goldmund S.A.

LA AVALANCHA QUE CHOI PREDIJO

A fines de 2024, Choi ya había dado la voz de alarma en el podcast La Fábrica: “Estamos viendo una avalancha de importaciones de lo que nosotros estamos fabricando. Y no ingresan todo de manera legal. Tampoco hay control de calidad, ni de materiales”. No fue una queja sindical ni un lobby proteccionista. Fue un diagnóstico que los números de la empresa confirmarían con precisión milimétrica.

Las ventas netas de Goldmund cayeron un 33,4% en 2024, pasando de ARS 69.368 millones a ARS 46.174 millones. No fue una contracción suave: fue un derrumbe. Pero el número más elocuente no está en el Estado de Resultados sino en el Flujo de Caja. El efectivo generado por las operaciones pasó de un positivo de ARS 10.572 millones en 2023 a un negativo de ARS 5.866 millones en 2024. Una oscilación de ARS 16.438 millones en doce meses. Eso no es mala gestión. Es un shock externo que atraviesa a la empresa como una cuchilla.

La explicación está en los datos del sector. Según la consultora Analytica, la producción de “aparatos de uso doméstico” se ubicó en mínimos históricos durante 2025, un 23% por debajo del promedio 2016-2023. Los precios de los electrodomésticos aumentaron apenas 78,4% desde noviembre de 2023 contra una inflación general de 259,3% en el mismo período. Eso implica un abaratamiento real del 50% para el consumidor. Lo que parece una bonanza para los hogares es, del otro lado del mostrador, una compresión brutal de márgenes para los fabricantes locales.

GOLDMUND S.A. (PEABODY) — INDICADORES CLAVE

Ventas netas 2024

ARS 46.173 M

Caída del 33,4% vs. 2023

Pasivo total

ARS 25.057 M

Deuda bancaria domina: 71%

Efectivo año-end 2024

ARS 206 M

Caída del 75% en doce meses

FC Operativo 2024

ARS -5.866 M

Vs. +10.572 M en 2023

Deuda total concurso

ARS 19.600 M

Galicia, BBVA y Pcia. lideran

ON en default

ARS 510 M

Servicio #7: ARS 42,77 M

Margen neto 2024

1,4%

Prácticamente en breakeven

Empleados

+250

Planta La Tablada, La Matanza

Fuente: CNV, BYMA, estados contables auditados por Lisicki Litvin Auditores S.A.

EL MODELO DE NEGOCIOS QUE EL MERCADO DESTRUYÓ

La ecuación de Goldmund era, hasta hace pocos años, razonablemente virtuosa. Producción nacional en La Tablada para los productos de mayor volumen —climatización, línea blanca— e importación desde Asia para pequeños electrodomésticos. Un esquema mixto que permitía competir en precio sin resignar la etiqueta “fabricado en Argentina”. Esa etiqueta tenía valor comercial. Y también tenía un costo que la liberalización volvió insostenible.

El propio Choi lo cuantificó con precisión cuando la empresa comenzó a trasladar parte de la producción a Paraguay: mano de obra a 500 dólares mensuales contra 2.000 en Argentina; IVA del 21% contra cero; Ingresos Brutos del 1,75% contra ninguno; aranceles de importación sobre insumos del 18-20% contra mínimos; ART del 4-12% del salario contra prácticamente nada. En esa comparativa, el problema de Peabody no es de gestión: es de geografía fiscal.

La producción del sector electrodomésticos se ubica en mínimos históricos: 23% por debajo del promedio 2016-2023. Los precios cayeron 50% en términos reales. El mercado creció; los fabricantes locales, no.

Pero la empresa no fue la única. Whirlpool cerró en noviembre de 2025 su planta de lavarropas en el Parque Industrial de Fátima, en Pilar —inaugurada apenas tres años antes— y pasó a operar exclusivamente como importador. Mabe reconvirtió su planta de Córdoba en un hub de distribución. Electrolux abrió retiros voluntarios para 100 trabajadores en Rosario y más de 130 se anotaron antes de que cerrara el plazo. Aires del Sur, fabricante de los equipos de aire Electra, fue directamente a quiebra. El sector perdió 1.316 empleos registrados entre el cuarto trimestre de 2023 y el primer trimestre de 2025.

LA INGENIERÍA DEL COLAPSO FINANCIERO

El mecanismo del derrumbe financiero de Goldmund tiene una lógica precisa. Cuando los ingresos caen 33% en términos nominales —mucho más en términos reales—, la cadena de proveedores empieza a tensar los plazos. Las cuentas a pagar pasaron de ARS 26.154 millones en 2023 a ARS 9.814 millones en 2024. En apariencia, la empresa “redujo deuda comercial”. En realidad, los proveedores cortaron los plazos y exigieron cobro más rápido. Eso drenó ARS 16.324 millones de caja en un solo año. Sumado al colapso de ventas, el resultado fue catastrófico.

Para sobrevivir, Goldmund recurrió al mercado de capitales. En junio de 2024, emitió una Obligación Negociable PyME CNV Garantizada Serie I por ARS 1.500 millones —que llegó a colocarse por ARS 1.855 millones gracias a la sobredemanda—, con garantías de Argenpymes SGR, Banco CMF y Banco Hipotecario. La ON pagó interés trimestral a tasa BADLAR más 500 puntos básicos y amortización semestral. También recurrió al sistema bancario: los préstamos corrientes saltaron de ARS 1.770 millones a ARS 7.233 millones en doce meses.

Ese financiamiento no fue capital de crecimiento. Fue oxígeno para un enfermo que sangra. El efectivo al cierre de 2024 era de apenas ARS 206 millones —caída del 75% en el año—, una cantidad que alcanza para semanas de operaciones de una empresa que factura ARS 46.000 millones anuales. La trampa estaba cerrada.

LA ON EN DEFAULT Y LA RED DE CONTENCIÓN

El 4 de marzo de 2026, el día en que Goldmund presentó el concurso, BYMA suspendió automáticamente la cotización del título GDS1. El 19 de marzo, la empresa emitió un Hecho Relevante ante CNV, BYMA y MAE: no tenía fondos para pagar el Servicio N°7 de intereses de la ON, por ARS 42,77 millones correspondientes al período diciembre 2025-marzo 2026. Una empresa que había facturado ARS 46.000 millones no podía reunir ARS 42,77 millones. Es la mejor definición posible de lo que es una crisis de liquidez.

Sin embargo —y este punto es central para los inversores— la estructura PyME CNV Garantizada cumplió su función. Las entidades de garantía —Argenpymes SGR, Banco CMF S.A. y Banco Hipotecario S.A.— fueron activadas para cubrir ese servicio, y se espera que cubran también el vencimiento final del 27 de junio de 2026: la tercera y última amortización, equivalente al 34% del capital original, esto es, ARS 510 millones más intereses devengados. El crédito cambia de manos —el garante que paga se subroga en el crédito contra la concursada—, pero el bonista cobra. En ese sentido, la ingeniería jurídica del mercado de capitales para PYMEs funcionó como estaba diseñada.

La empresa no tenía fondos para pagar ARS 42,77 millones en intereses. Esa cifra es el 0,09% de su facturación anual. Así se ve, en números crudos, lo que es una crisis de liquidez terminal.

El panorama es diferente para los acreedores bancarios. Banco Galicia encabeza la lista con una exposición estimada en ARS 7.500 millones —el 38% del pasivo concursal—, seguido por BBVA con ARS 3.300 millones y Banco Provincia de Buenos Aires con ARS 3.200 millones. Tres entidades suman el 71% de los ARS 19.600 millones que Goldmund debe ordenar en el proceso judicial. Para ellas no hay garante. Hay un acuerdo preventivo por negociar, con quórum de dos tercios por monto y mayoría simple por número de acreedores.

EL CONCURSO COMO ESTRATEGIA, NO COMO DERROTA

Hay un detalle que distingue a Goldmund de otros concursos del sector: al momento de la presentación, la empresa no registraba cheques rechazados ni atrasos bancarios. Toda su deuda figuraba en Categoría 1 —”Normal”— en el Banco Central. No llegó al concurso después de una cadena de incumplimientos. Llegó antes. Es una diferencia conceptual importante: la gerencia eligió el mecanismo de reestructuración mientras todavía tenía margen de maniobra, antes de que el colapso fuera irreversible.

La empresa sigue operando. La planta de La Tablada, en La Matanza, mantiene actividad. Los 250 empleados conservan sus puestos, al menos durante el proceso. La producción en Paraguay continúa. Y la marca Peabody —construida durante veinte años, con el E-Termo como producto emblema y hasta una cafetería de especialidad en Palermo como proyecto de experiencia de marca— sigue en el mercado. El concurso preventivo no es una quiebra; es el instrumento legal que la ley argentina le da a una empresa para decir: necesito tiempo para reordenar lo que el mercado rompió.

El interrogante de fondo, claro, es si ese tiempo alcanza. El sector no va a revertir su tendencia de corto plazo. La apertura importadora es una política de Estado del gobierno de Javier Milei, no un accidente. Los costos industriales en Argentina no van a converger a los paraguayos en los próximos meses. Y los bancos acreedores —Galicia, BBVA, Provincia— van a negociar duro. Choi lo sabe. Por eso lo llamó, en la carta a sus proveedores, lo que efectivamente es: “un proceso largo”.