En el campo de los recursos humanos, es comprobable que la nueva generación con el talento que requieren hoy las consultoras tiene sus propias prioridades. Y por tanto, el gran desafío es atraerla.
Una solución cada vez más frecuente es recurrir al talento externo, y formar alianzas para conseguirlos.
Desde la gerencia general de las consultoras se aconseja desarrollar mucha expertise, pero no diversificar demasiado.
Otra dato que incide en el escenario es un antiguo conocido, el Estado, aquí y en general en el mundo, ya no es el buen cliente que solía ser.
Para completar el cuadro, también los clientes han cambiado. Hacen demandas más amplias y comprensivas. En qué “me afecta el Brexit o la independencia de Cataluña”. Cómo reformular el modelo de negocios para incorporar la nueva tecnología y no quedar atrás. Claramente, los tradicionales temas de management, gestión de la organización y controles internos, han quedado más en segundo plano.
Una conclusión evidente: si en un tema hay unanimidad es en este: no habrá empresa ni modelo de negocios que no sienta en algún momento los efectos de tendencias disruptivas, provenientes en especial de las tecnologías más diversas, pero también de mutaciones profundas en la conformación de la sociedad, y en los gustos y necesidades de clientes y consumidores.
La cuestión es si la disrupción y la súbita aparición no alcanzan también a este negocio tan especial de la consultoría. Una compulsa inicial nos lleva a ese resultado: tienen que adaptar su modelo de negocio a las nuevas necesidades del mercado y de las empresas.
La estructura del informe
Lo cierto es que la mayoría de las consultoras operan en el campo de Management, marketing, recursos humanos, marketing online, tecnología (en casi infinitas variaciones), consultoras globales internacionales, auditoras y consultoras financieras, asesoramiento económico y político.
La estructura del Quién es qué, como producto periodístico, que se desarrolla a continuación, sigue este ordenamiento.
• Una nota introductoria que refleja los temas centrales de la actividad de consultoría en este momento histórico. Estará dedicado a “the state of the art” en la materia en todo el mundo.
• El Capítulo I, que se concentra en entrevistas y columnas firmadas por sus autores. Son todos testimonios relevantes. Las respuestas serán también de directores de empresas consultoras medianas y pequeñas, relevando todo el abanico de actividades y especialidades.
• Finalmente el directorio con los datos que nos hicieron llegar las empresas interesadas en figurar en esta guía completa del sector.
Más secreta que la elección del Papa
Es la consultora internacional más conocida, seguramente la de mayor renombre. Enfrenta un momento complicado. Primero, debe seleccionar un nuevo líder para que la dirija los próximos años. Segundo, y no previsto, por dificultades que afectan su prestigio en Sudáfrica.
El “Concilio”, con los principales dirigentes de cada país de la red, se reunió por primera vez en Londres al promediar octubre. Fue el primer paso: los procedimientos, rodeados del mayor secreto y discreción, se extenderán hasta el próximo mes de marzo.
McKinsey tiene presencia en 60 países, y cuenta con 20.000 empleados con excelente nivel de formación en casi todas las especialidades. En esta primera etapa, cada uno de los 550 socios mundiales de la firma selecciona siete candidatos a reemplazar al director general global, Dominic Barton que lleva ocho años en la cumbre. Tras tres términos que se cumplirán el próximo junio, no puede ser reelecto según las normas de la compañía.
Es cierto que las nominaciones de cada país se harán efectivas recién en enero, pero el encuentro londinense fue un buen escenario para varios candidatos que tienen chance de ser postulados.
Los velados trascendidos indican que hay cuatro candidatos con posibilidades de llegar a la segunda ronda de votaciones. Ellos serían Gary Pinkus, director de América del Norte; Kevin Sneader, a cargo del área Asia-Pacífico; Vivian Hunt, gerente general de la firma en Gran Bretaña e Irlanda, y finalmente, Bob Sternfels, a cargo actualmente de las funciones globales. Si fuera electa Hunt, sería la primera vez que una mujer llegaría a tan importante posición.
Además de la sucesión, el otro gran tema en debate fue si la consultora debía continuar diversificando su actividad hacia nuevos y lucrativos campos de actividad, como todo lo relacionado con lo digital y analytics.
Accenture Argentina
Más y más inteligencia artificial y robótica
Sergio Kaufman, presidente de la consultora, está al frente de los cinco negocios en la empresa que representa: consultoría, estrategia, operaciones, tecnología y transformación digital.
Por Fabiana Culshaw
Sergio Kaufman
–¿Hacia dónde se ha volcado la consultoría en el último año, y hacia dónde va?
–Claramente, es muy fuerte en lo que llamamos “experiencia del cliente”. Antes la consultoría se hacía solo mirando el cliente, solo mirando al producto, o el costo. Y está bien atender esos factores, pero hoy sabemos que el foco debe estar en la “experiencia del cliente”.
Eso significa que el cliente puede racionalizar por qué compra o no un producto o servicio, pero sabemos que lo que pesó en su decisión fue su experiencia. Cada vez más estamos insertos en una economía de las experiencias, vinculadas a las emociones. Esto es notorio en el sector de consumo masivo o retail. Por ejemplo, el hecho de que haya música o un entorno agradable en las tiendas favorece los comportamientos de compras.
Otro ejemplo es la tecnología que ha surgido, capaz de identificar los perfiles de compras de cada cliente para luego enviarles ofertas acordes a sus intereses, con mayor asertividad que tiempo atrás.
Todo esto se tiene mucho en cuenta en la consultoría de hoy. Los negocios tienen que ver cada vez más con la tecnología y con la robótica.
–¿La mayor demanda por parte de los clientes sigue siendo la transformación digital?
–Sí, sigue siendo fuerte todo lo que tiene que ver con los nuevos conceptos de robótica, de inteligencia artificial y, como ya señalé, la experiencia del cliente dimensionado con las nuevas tecnologías. Se están dando disrupciones en todas las áreas de la actividad, que cambian al negocio.
–¿Las consultas más tradicionales sobre gerencia, administración y liderazgo están siendo sustituidas por temas más globales sobre políticas de Estados?
–En algunos casos es así, pero en realidad todas las variables impactan y eso es bueno porque generan dinámicas y resultados distintos, y obligan a las compañías a salir de la zona de confort.
Algunas empresas realmente se están reinventando para ser eficientes y comienzan a construirse casi de cero, preguntándose temas del entorno nacional e internacional; la consultoría tiene que estar preparada para esos casos.
–¿La estrategia de Accenture es especializarse cada vez más, o diversificarse?
–Nuestra estrategia es apuntar claramente a servicios integrales, visualizando siempre qué valor agregado o innovación incorporar que nos distinga. De hecho, identificamos el marketing digital como un nicho hace unos cinco años y nos construimos como empresa en torno a eso, hasta llegar a ser líderes como compañía digital.
–Generalmente, a mayor diversificación de servicios, menos especialización. Las consultoras deben optar.
–Depende de la escala. Si se trata de una compañía grande como nosotros, con más de 7.700 empleados en la Argentina, se puede lograr ambas cosas, porque se cuenta con recursos internos para ello. No existe ese tipo de conflicto en esta escala. En empresas de menor tamaño, la historia es diferente.
–¿Hasta qué punto el Estado es un buen cliente, o no tanto?
–Para nosotros, un buen cliente es aquel capaz de transformarse e ir a fondo con los cambios, el que tiene real voluntad de hacerlo, no importa si se trata de entidades públicas o privadas.
–¿Piensa que es así el gobierno de presidente Mauricio Macri?
–Este gobierno tiene ganas de cambiar muchas cosas; hay que ver hasta dónde la sociedad acompaña o llega en ese proceso, y si esas iniciativas son vistas como una forma de mejorar la calidad de vida de la gente.
Algunos de los proyectos que se están desarrollando son interesantes por su visión de Argentina integrada al mundo, con puentes al conocimiento, de la mano de empresas privadas.
–¿Ha mejorado la exportación de servicios en la Argentina este año?
–Para Accenture fue un buen año en términos de servicios de exportación. En la Argentina, los servicios diferenciales como los vinculados a analytics son de alto valor y competitivos; hay espacio internacional para ellos. En cambio, los servicios que son más bien commodities, como los de programación básica o similar, no tienen tanto espacio y tenderán a perderse.
Mercer Argentina
Cómo usar juegos como herramienta del negocio
En la medida en que nos pongamos en los zapatos de nuestros clientes y seamos capaces de traducir necesidades que rara vez son posibles de decir en palabras, podremos agregar valor y el negocio crecerá de manera exponencial, sostiene Cecilia Giordano, Country Manager de la firma.
Por Fabiana Culshaw
Cecilia Giordano
–¿La consultoría que crece, se aleja de los servicios commodities, es decir sin mayor diferenciación unos de otros?
–Si uno entiende por ‘consultoría’ tener empatía con los pain points de los clientes, idear soluciones integrales y lograr implementarlas, entonces sí pienso que la consultoría continuará creciendo a escala mundial y local. No sucederá lo mismo con la consultoría tradicional centrada en commodities e implementación de paquetes.
–Los clientes se preguntan por temas cada vez más macros, por ejemplo “¿cómo afecta la política de Donald Trump o los resultados de las elecciones en la Argentina en mis negocios?”. ¿Cómo responder a ese tipo de inquietudes desde la consultoría?
–Las variables están entrelazadas y rara vez podemos decir cuál es la que realmente tiene impacto en el negocio. Lo cierto es que las herramientas que hemos venido utilizado en consultoría resultan escasas. Hoy tenemos que complementarlas con otras competencias y con una visión mucho más holística, global e integral para lograr implementar soluciones en un mundo donde lo constante es el cambio.
–El hecho de que las consultoras recurran a alianzas con profesionales externos, ¿es visto como una fortaleza o debilidad en el mercado?
–Cada vez más se requiere más de equipos multidisciplinarios, y recursos como antropólogos y filósofos empiezan a jugar un lugar clave en la conformación de nuestros equipos de trabajo.
En Mercer creemos en las alianzas con profesionales externos y con otras organizaciones, cuando así se requiere, para lograr impactar de manera positiva la salud, el patrimonio y la carrera del personal de nuestros clientes.
–¿En qué consiste y qué resultados les está dando Mercer Digital?
–Se trata de una mirada transversal a nuestro negocio, a través de plataformas tecnológicas. Entre ellas está Mercer Match, una plataforma web que permite agilizar los procesos de screening y búsqueda de candidatos a través de setear perfiles con determinados comportamientos, conductas y competencias.
También contamos con una plataforma digital de educación previsional y patrimonial. Hoy en día los Key Performance Indicators (KPI) de la industria son un activo valioso, y por eso tenemos un reservorio de benchmarks con KPI’s de la gestión de recursos humanos.
–¿Mercer Digital está ligada a la gamification?
–Sí, utilizamos juegos en los procesos de negocio. Un ejemplo es cuando reclutamos personal a través de un app que capta la atención de las nuevas generaciones con juegos pre–seteados que determinan si el perfil de quien está jugando matchea con el perfil target de la organización. La herramienta optimiza los tiempos de screening y asertividad con el candidato clave.
Es así como Mercer Match, bajo este concepto de gamification y neurociencia, puede definir si los candidatos hacen match con el perfil buscado en menos de 12 minutos.
–¿Cuáles son los cambios demográficos que afectan al mundo del trabajo de hoy?
–Las poblaciones se están volviendo más viejas y hay menos personas activas empleadas. Esto hace que las empresas y los gobiernos debamos tomar acción.
Una de las posibles acciones es atraer a la fuerza laboral a las mujeres que hoy están fuera de ese mercado. No sólo es de público conocimiento, sino también los datos refuerzan, que las mujeres muestran mejores índices académicos que los hombres y que cada vez que ellas se suman a los boards o a niveles de decisión, esas organizaciones se vuelven más rentables y con niveles de compromisos más altos.
Desde Mercer estamos comprometidos con este tema y somos cochair de la ‘Iniciativa de Paridad de Género’, impulsada por el Fondo Económico Mundial (FEM) y el BID, a la que se incorporó Argentina, a través de la Jefatura de Gabinete.
KPMG Argentina
Las nuevas inversiones, fusiones y adquisiciones
Mariano Sánchez, socio responsable de Advisory en la consultora y auditora, una de las Big Four a escala mundial, habla sobre la fase que atraviesa el país y cómo la consultoría responde a las nuevas demandas.
Por Fabiana Culshaw
Mariano Sánchez
–¿Cuál es el eje de la consultoría en la actualidad?
–El negocio de la consultoría se está transformando por la revolución digital. En una primera etapa tuvo que ver con la experiencia directa con el cliente, tema que ahora está migrando hacia la digitalización de las empresas puertas adentro.
También en KPMG comprobamos que el mundo de la consultoría está inmerso en esta transformación tecnológica, y nuestro servicio ha ido girando hacia el desafío de la digitalización de los negocios.
En esa migración hemos desarrollado la oferta de servicios relacionada con los procesos de transformación digital, ciberseguridad y fraude informático; en síntesis, a la adaptación de las compañías a la era digital, con una visión global. Otro tema que estamos trabajando es el impacto de la robotización en las áreas de recursos humanos y fuerza laboral. Estas son las grandes tendencias de estos tiempos.
–¿Qué conviene: diversificarse o especializarse solo en áreas muy específicas?
–Mi experiencia es que los clientes prefieren trabajar con una firma en lugar de varias, debido principalmente a la necesidad de integrar capacidades en forma eficiente.
No creemos en la diversificación en sí misma, sino en una que integre todos los servicios para poder atender a los clientes de la mejor manera posible en sus procesos de transformación.
–¿Qué tipo de empresas solicitan más asesoramiento en Argentina en este momento?
–Están siendo muy demandados los servicios relacionados con procesos de inversión y de búsqueda de financiamiento para esas inversiones. Esto incluye los servicios de fusiones y adquisiciones, asesoramiento en deuda, infraestructura.
El gobierno ha puesto en marcha incentivos para la inversión en el sector energético, especialmente en materia de energías renovables, que tienen como resultado que los inversionistas reaccionan de inmediato y arriesgan. Aquí el ánimo de inversión existe.
A partir de una ley sancionada, estamos entrando en la primera ola de la utilización de la Asociación Pública Privada (APP), un modelo que incorpora a la inversión privada en las obras públicas que necesita el país, donde el sector público da los incentivos para que los privados inviertan y financien esos planes. En este sentido, en la firma estamos trabajando fuerte en el desarrollo de proyectos de infraestructura, como los corredores viales.
Otra línea en la que estamos involucrados es en el diseño e implementación de procesos de transformación digital. Los servicios financieros son los que más rápido se ha movido en esa dirección; hay mucho trabajo de consultoría asociado a la transformación de los bancos. Sucede algo parecido en el sector de telecomunicaciones, con la integración de plataformas con una visión 360° del cliente.
–¿Qué tanto pueden competir las compañías argentinas en el escenario internacional?
–Tarde o temprano, en forma selectiva y progresiva, las empresas argentinas deberán competir con las internacionales en una forma más directa de cómo se hace hoy.
El gobierno muestra un horizonte de cómo será la apertura económica y trata de generar las condiciones de infraestructura física y tecnológica para que puedan competir. En la medida en que baje la inflación y los números macroeconómicos sean más transparentes, las ineficiencias que se arrastren serán cada vez más incómodas y notorias. Por eso las empresas locales deben replantearse su estrategia y su modelo de operación, migrar del que tienen hoy a uno que les permita competir.
De ahí que los tipos de consulta que se nos plantean se refieren al diseño e implementación de modelos de inversión exitosos y en cómo aggiornar estrategias para ser más competitivos.
–¿Qué piensa del Estado como cliente?
–El sector público es un actor clave del sistema económico del país, a través de sus distintos niveles de protagonismo y de acuerdo a los ciclos de las políticas que se aplican. En la actualidad, el gobierno muestra una vocación de promover trasformaciones en un marco de transparencia y eso para nosotros es fundamental.
Manpower Group
Construir el talento, en vez de utilizarlo
En los nuevos centros de talento, se cuenta con profesionales que desempeñan roles específicos, definidos de acuerdo a cada instancia de los procesos, según explica Marcela Romero, gerente de Talent / Permanent de la firma.
Por Fabiana Culshaw
Marcela Romero
–¿En qué consisten los cambios que están implementando internamente en la firma?
–Nuestros equipos de consultores forman parte de la Dirección Nacional de Operaciones de la compañía y se ubican en líneas de mando diversificadas que coordinan procesos de sourcing, selección y reclutamiento.
En ese marco, este año iniciamos un proceso de transformación de nuestro modelo de negocio a partir de la inauguración de “centros de talento”, ubicados estratégicamente en Buenos Aires y en el Gran Buenos Aires. En esas unidades, centralizamos los servicios de reclutamiento, lo que eleva la productividad de los procesos de selección y del desarrollo de soluciones vinculadas a todo el ciclo de vida del capital humano en las organizaciones.
–¿Qué valoran los clientes en el servicio de selección de personal?
–Se valoran las instancias de asesoría que van más allá de la cobertura de una posición específica. Nuestro diferencial como firma es trascender el modelo meramente transaccional que ha dominado el ámbito de la gestión de personas en las últimas décadas; analizamos la necesidad de cada organización en su conjunto y trabajamos desde un profundo entendimiento de la dinámica cambiante del mundo del empleo.
Nuestro valor agregado es ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, a comprender los nuevos escenarios y a ser constructoras del talento que requieren, en vez de simplemente consumirlo, utilizarlo.
–¿Qué tipo de consultas son más frecuentes últimamente?
–Recibimos consultas de diversa índole, desde empresas que buscan asentarse en nuestro país y requieren consultoría sobre las particularidades del mercado local, hasta pedidos de cobertura de posiciones de todo tipo de nivel de experiencia y ubicación geográfica.
–El año pasado, en este mismo informe anual, ustedes señalaron que la escasez de talento era uno de los principales problemas en materia de recursos humanos. ¿Lo sigue siendo, o ha mejorado la situación?
–En la Argentina, más de la mitad de los empleadores sigue teniendo problemas para cubrir puestos específicos. Las principales causas son la falta de competencias técnicas y de experiencia en los candidatos.
Lo cierto es que las empresas empiezan a comprender que no solo deben atraer, sino retener y desarrollar al talento interno implementando el modelo de “marca empleadora”.
La flexibilidad, la adaptabilidad a los constantes cambios tecnológicos, una mayor agilidad en el procesamiento de datos, el trato personalizado y la claridad en la designación de roles y actividades, son algunas de las prácticas de gestión de personas más sofisticadas que los empleadores comienzan a implementar.
–La robótica está desplazando a los profesionales. Por ejemplo, el sistema ROSS de IBM desarrolla funciones de abogado y los bufetes comienzan a redefinirse. Lo mismo sucede en las más variadas profesiones, incluyendo a los consultores. ¿Qué están haciendo ante esa nueva realidad?
–En efecto, cada innovación genera impacto en los trabajos más tradicionales, abriendo la posibilidad de que aparezcan nuevos. Argentina está comenzando a experimentar estos cambios en su mercado laboral. Se están reemplazando ciertas actividades y creando nuevos puestos con otro tipo de responsabilidades más vinculadas a conocimientos técnicos, o a la creatividad.
En este contexto, las personas necesitarán demostrar su capacidad de desarrollar habilidades y mantenerse vigentes. Y a su vez, los empleadores deberán buscar modelos alternativos de fuerza laboral para aumentar su productividad. La clave está en complementar la tecnología con el talento humano.
En el futuro, la actividad de los consultores tendrá fronteras permeables, donde podrá intervenir más de un país o una región, e incluso podremos pensar cada vez más en soluciones globales a una misma necesidad.
PwC Argentina
Digital Services es la nueva apuesta
La firma brinda soluciones en estrategia, risks, tecnología, digital, deals y management. Una de las “Big Four” cuenta con profesionales con diversos perfiles multidisciplinarios, desde ingenieros en sistemas, economistas y contadores, hasta sociólogos, pasando por expertos en tecnologías emergentes y digitales.
Por Fabiana Culshaw
Norberto Montero
Norberto Montero, socio a cargo de la práctica de Consultoría en PwC Argentina, hace una puesta al día para nuestros lectores.
–Hace apenas tres meses, lanzaron PwC Digital Services, ¿en qué consiste?
–Estamos iniciando el camino de la consultoría digital. Para ello, hemos formalizado una alianza con Think Thanks, una de las agencias de marketing digital más reconocidas de la región, que trabaja a nivel de SEO, SEM, Social Media, Analytics, Programática, Business Intelligence & Design Thinking.
En el marco del acuerdo y junto con Unidigital, que oficia de partner estratégico, hemos desarrollado nuestro Innovation Center, un espacio para discutir con los clientes sus modelos de negocios y sus procesos de transformación digital.
Allí funciona la nueva consultora Digital Services, con un lab donde definimos soluciones con Inteligencia Artificial, realidad virtual, realidad aumentada, holografía, contenidos digitales.
En este nuevo contexto de digitalización, también estamos desarrollando habilidades en temas de procesamiento de datos: analitycs, cloud y Big Data, y nos encontramos trabajando en robotización, cyberseguridad y consultoría con drones. Todas son herramientas tecnológicas que nos sirven para dar soluciones integrales a problemas complejos de los clientes.
–Este proceso de actualización tecnológica de los servicios de la firma, tiene su precedente en la adquisición en el año 2013 de la consultoría Booz & Co., actualmente Strategy&. ¿Qué evaluación hacen hoy en día de esa decisión?
–Esa adquisición nos ha aportado un área que no teníamos: Estrategia. Actualmente las empresas tienen que replantearse sus modelos de negocios para estar preparadas y así poder beneficiarse de las nuevas oportunidades que ofrece el cambiante entorno digital y tecnológico. En ese sentido, el área de Strategy& junto con PwC Digital Services están en condiciones de poner en el mercado una propuesta de valor interesante para acompañar esos procesos.
–Los cambios tecnológicos esfuman las antiguas fronteras de la especialidad. ¿Cómo enfrentarse a los nuevos competidores?
–Nosotros tenemos claro nuestra visión: entender las necesidades de los clientes y dar soluciones a problemas complejos; esto implica trabajar con temas de innovación, transformación digital y tecnologías emergentes, que son transversales a toda la compañía.
Hoy no tiene sentido trabajar sobre un área aislada, se necesita repensar el modelo de negocio en todas sus dimensiones. Así lo estamos haciendo en PwC, ya que la forma de ganar en el mercado es ser capaces de acompañar los procesos de transformación de las empresas con propuestas de alto valor agregado.
–Los jóvenes talentos ya no se sienten atraídos por las grandes compañías, sino que quieren mayor independencia, o trabajar en sus propias empresas. ¿Cómo hace una firma, como la de ustedes, para atraerlos y retenerlos?
–Hay que adaptarse a los jóvenes entendiendo sus drivers de decisión y demandas. El tema no solo pasa por los salarios que se ofrecen, sino por una propuesta relacionada con aquellos valores que son atractivos para ellos. En ese sentido, transmitir claramente nuestra estrategia, valores, visión, combinados con nuestro interés por ser innovadores, capacitación constante y flexibilidad, es un combo atractivo para las nuevas generaciones.
–Si tuviera que decir un tema de consultoría que preocupa o debería desarrollarse en Argentina, ¿cuál sería?
–Uno de los temas importantes que nuestro país tiene que resolver es el relacionado con la infraestructura. El año pasado se ha votado la Ley de Participación Público Privada (PPP) y en PwC Argentina hemos conformado un equipo de expertos que asesora en esos temas, ya sea en el marco legal, en la estructuración de proyectos como así también en la obtención de fuentes de financiamiento.
La visión de BCG
El gran cambio digital no es tecnológico: es de personas
Por Jorge Becerra (*)
El término “globalización” fue el concepto que ilustraba fenómenos que hemos transitado en las últimas décadas. Si bien incorpora elementos positivos como acceso, inclusión, crecimiento e integración sin fronteras, ahora es la tecnología la que se transforma en un eje vertebrador, redefiniendo a la globalización tal como la conocíamos. Y es en este punto de inflexión donde se inserta la revolución digital: un fenómeno de alcance y profundidad casi ilimitada, que está cambiando de manera profunda las formas de trabajar y organizarnos, haciendo de la adopción de la digitalización un imperativo estratégico.
En los últimos 60 años, la complejidad de los negocios se multiplicó seis veces y el modo en que hemos “complicado” a las organizaciones y a nuestra manera de trabajar, aumentó más de 35, recargándolas de matrices organizacionales, comités, y más KPI (Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño). ¡Cómo resolvemos entonces esta paradoja, que nosotros mismos hemos ayudado a crear?
Además, la revolución tecnológica permite anticipar que el 50-70% de las tareas serán robotizadas hacia el 2050; en el cercano 2020, el 30% de las posiciones tech no podrán ser cubiertas debido a la falta de profesionalización, sumado a que 50% de los trabajadores actuarán como freelancers o contratistas independientes. Así se arriba naturalmente a la conclusión que, nuestros modelos tradicionales de negocios y organizaciones, no están preparados para responder a estos cambios tan profundos e inmediatos.
La solución se encuentra en cómo responder a los cuatro factores críticos de cambio que impulsan esta transformación: los tecnológicos y digitalización (automatización, analytics y acceso universal); la manera de crear valor (simplificación, agilidad y una nueva mentalidad de los consumidores); la distribución de los recursos (gaps de talento, nuevos centros de poder) y , finalmente, los cambios en el modelo del trabajo, sus valores y cultura (diversidad, individualización y emprendimiento, bienestar y sentido).
¿Cuál es la clave para responder a estos cuatro factores? Las personas. Si se lleva adelante la totalidad de cambios mencionados, pero los empleados no están capacitados, la transformación digital no tendrá éxito. Potenciar a la gente es la clave para lograr una transformación digital profunda y duradera que proporcione crecimiento e inclusión sostenible.
Los líderes de la organización deben estar listos y dispuestos a escuchar a sus colaboradores, a sus clientes y los partícipes de su entorno social. Mantener alineadas las capacitaciones y el diálogo transversal será el camino más rápido y optimista para poder comprender de una vez por todas que, para la transformación digital, no se trata de tecnología… se trata de las personas.
(*) Senior Partner y Managing Director de The Boston Consulting Group.
Randstad Argentina
“Competimos hasta con las start-ups”
“No será la tecnología lo que nos diferencie, sino nuestro valor agregado único, el toque humano que ofrecemos”, afirma Alejando Servide, director de Professionals de la firma especializada en recursos humanos.
Por Fabiana Culshaw
Alejando Servide
–¿De qué se trata Human Forward?
–Estamos frente a un contexto de cambios vertiginosos y aparecen todo el tiempo nuevos competidores por fuera de los tradicionales.
En nuestro caso, el avance de la analítica de big data y la inteligencia artificial aplicada a los procesos de reclutamiento y selección de recursos humanos, trae consigo la llegada de nuevos jugadores con una propuesta innovadora en términos del uso intensivo que le dan a la tecnología.
Ante este escenario, Randstad a escala global, ha desarrollado un nuevo posicionamiento de marca y está realizando en todo el mundo importantes inversiones en nuevas tecnologías, pero eso no es un fin en sí mismo.
La idea es simple: queremos que la tecnología nos dé mayor libertad en nuestras interacciones con clientes, colaboradores y candidatos, y que estas sean más personales, íntimas y relevantes. A esta nueva promesa de marca la llamamos “Human Forward”.
–¿Cómo hacen para atraer al personal joven y retenerlo, hoy en día en que la permanencia en las empresas tiende a ser menor que años atrás?
–La competencia por el talento es permanente y se ha hecho global. Hoy en día, en términos de employer branding y atracción de talento, no sólo competimos con empresas de nuestro propio sector.
De cara a los jóvenes, competimos con todo tipo de organizaciones, incluso con innovadoras start ups y también con el sueño del emprendimiento propio, o el desarrollo del trabajo freelance, opciones cada vez más consideradas por las nuevas generaciones como el ideal de desarrollo profesional.
En Randstad partimos de la base de mirar siempre hacia dentro primero, es decir, buscamos que la gente que ya está en la compañía nos siga eligiendo para desarrollar su carrera profesional.
Por otro lado, más allá de contemplar que la política de compensación sea atractiva y esté en línea con lo que ofrece el mercado, buscamos enfatizar los beneficios intangibles. Hoy, más que nunca, no se trata solo del dinero. Desarrollamos diferentes propuestas de beneficios con la mira puesta en atraer y retener colaboradores con intereses y expectativas diversas.
–¿Es útil recurrir al talento externo por parte de Randstad?
–El pool de talentos contempla, además de los colaboradores permanentes, los dependientes tercerizados, consultores, freelancers y proveedores estratégicos que también forman parte de nuestra fuerza laboral presente en el trabajo diario.
Una eficiente gestión del talento con diversidad de orígenes y diferencias se logra con colaboradores leales y comprometidos, dispuestos a aportar lo mejor de sí mismos para el logro de los objetivos de la organización, especialmente cuando muchos de ellos están en contacto permanente con el cliente.
–¿Diversificación o expertise en algunos pocos servicios; qué es mejor?
–Es relativo. Claramente, cuanto mayor sea el foco en una especialización, mayor profundidad en el know how, mayor será el posicionamiento de mercado que puede lograrse. También es cierto que la multi especialización o la diversificación en diferentes líneas de negocios con diverso expertise, puede ser un camino viable para brindar servicios de consultoría más competitivos.
Esto se logra si no hay compartimientos estancos y capitalizando el potencial y el valor agregado que tiene una mirada desde campos de expertise diversos para abordar una determinada problemática o necesidad de negocios.
–¿Han trabajado con el gobierno?
–Sí, tenemos antecedentes de trabajar junto a diferentes gobiernos, como socios o aliados en iniciativas vinculadas a la empleabilidad y el acceso al trabajo digno.
–¿Qué valoran los clientes de un asesor externo y hacia dónde van las consultas?
–Valoran mucho la visión 360 que puede ofrecerle un consultor externo, especialmente porque la mirada está menos contaminada que la interna. Es cierto que las consultas han ido cambiando y se orientan a temas más globales, pero es imposible cubrir esa demanda sin dominar los basics más tradicionales del management y de gestión.
Ghidini Rodil
El valor agregado está en la gestión conceptual
Los instrumentos tecnológicos son muy útiles para detectar, para investigar, pero no para plantear soluciones que impliquen nuevos sets de valores y nuevas estrategias de crecimiento organizacional, sostiene Diego Ghidini, director de esta consultora especializada en selección del personal y diseño organizacional e integral.
Por Fabiana Culshaw
Diego Ghidini
–En la medida en que los cambios tecnológicos esfuman las antiguas fronteras de la especialidad, eso atrae a nuevos competidores. ¿Cómo se dibuja actualmente el mercado de la consultoría?
–Definitivamente, los cambios tecnológicos impactan en todas las especialidades, incluyendo la nuestra. Es cierto que aparecen nuevos competidores muy especializados en la tecnología aplicada a la gestión de los recursos humanos, pero no tanto en asesorar sobre la esencia de esa gestión más allá de la tecnología.
Quienes estamos en el mercado como asesores, debemos conocer las nuevas tecnologías, pero nuestro valor agregado está más en las aplicaciones de esos instrumentos a la gestión conceptual de los recursos humanos. Me refiero a la contribución al negocio, a la preservación de aquel personal valioso cualquiera sea su nivel, el trabajar sobre la cultura propia de la empresa y de aquellas empresas con las que el cliente eventualmente se asocie o adquiera.
–Las nuevas generaciones de talento que requieren las consultoras tienen sus propias prioridades. ¿Cómo atraerlas y mantenerlas?
–Conociéndolas, entendiéndolas y aceptándolas. Debemos integrar esas nuevas prioridades con las de la empresa, sin resignar valores centrales de la misma.
El talento por sí solo no sirve si no está aplicado a un fin común en la organización. A las personas indicadas se las atrae con un mensaje claro y honesto de qué es lo que se quiere, con coherencia y con la decisión de mantener los compromisos que se asumen en el momento de incorporarlos.
–Una solución ante la complejidad del entorno es recurrir al talento externo, y formar alianzas para conseguirlos. ¿Es el caso de su consultora?
–Es una posibilidad interesante, reveladora de humildad profesional que hemos explorado en algunos casos, especialmente donde se requerían conocimientos específicos de algún tipo de actividad más que conocimientos técnicos de recursos humanos.
–Los prudentes aconsejan desarrollar mucha expertise, pero no diversificar demasiado. ¿Comparte esta idea?
–Visto desde el negocio, probablemente lo prudente sea consolidar la expertise, la regionalización y expansión internacional, y no tanto la diversificación.
–Hay quienes piensan que el Estado ya no es el buen cliente que solía ser. ¿Cuál es la realidad ante el actual gobierno en la Argentina en esa materia?
–El Estado existirá siempre, con gran o moderada participación, como empresario directo o como auditor/controlador del funcionamiento de los mercados, pero estará siempre. En general, trabajar para el Estado no es conveniente, independiente del gobierno que esté en funciones. Es un interlocutor difícil, burocrático y lento de respuestas.
En todo caso, nuestra idea es analizar eventuales proyectos auspiciados por el Estado y participar de acuerdo a su sinergia con nuestra actividad y concepción valorativa.
–Los clientes cada vez hacen demandas más amplias. Preguntas, por ejemplo, “en qué afecta el Brexit, o la independencia de Cataluña en mis negocios de exportación”. ¿Los tradicionales temas de consulta sobre gestión de la organización y controles internos han quedado en un segundo plano?
–Los negocios y los servicios de consultoría a ofrecer serán siempre los mismos, especialmente los de firmas internacionales. Lo que se debe hacer es ajustar los contenidos y alcances en función de las nuevas realidades y dinámicas, altamente complejas. Los cambios geopolíticos no hacen más que ensanchar y redefinir los entornos y los límites, pero no cambian la esencia de los proyectos.
Grupo Gestión
Realidad que agudiza las habilidades reclutadoras
Esta empresa dedicada a la prestación de servicios de Recursos Humanos, cuenta con una red de 26 sucursales distribuidas en los principales polos productivos del país. Su portafolio de clientes es variado y pertenecen a distintas áreas de la actividad económica.
Por Fabiana Culshaw
Juan Pablo de Mendonça
La compañía se jacta de estar conectada en tiempo real con la fuerza laboral, así como de contar con una base de datos de más de 900 mil postulantes, según lo revela Juan Pablo de Mendonça, gerente de RR.HH. del grupo.
–De los servicios que ofrecen: gestión laboral, integral, logística, área agrícola y consultores, ¿qué área recibe más consultas y en qué consisten?
–Brindamos servicios integrales en gestión de capital humano, pero generalmente recibimos más requerimientos y consultas para búsquedas de mano de obra calificada, administrativos y operarios. También acuden a nuestro servicio para búsqueda y selección de puestos ejecutivos y gerenciales.
En este momento, la preocupación más común de los clientes es la dificultad de dar con perfiles adecuados para cubrir los puestos vacantes. Esta es una problemática cada vez más habitual y que nos exige agudizar nuestras habilidades reclutadoras. Es por eso que desarrollamos nuevas tecnologías y capacitamos constantemente al personal, con el fin de hacer frente a ese desafío del mercado local que se está presentando desde hace algunos años.
–¿Cómo está formado el Grupo Gestión para dar respuesta a los clientes?
–Contamos con más de 415 colaboradores en todo el país, entre ellos contadores públicos, profesionales en administración de empresas, relaciones laborales, recursos humanos, sistemas, abogados, psicólogos.
Dada la complejidad del contexto en el que operamos, entendemos que a nivel interno todos los perfiles son necesarios.
En lo que se refiere a diversidad, más del 55% de nuestros colaboradores son mujeres. Y el promedio de edad del staff se ubica en los 37 años.
–Comunicarse en tiempo real con la fuerza laboral es una de las banderas de su compañía. ¿Cómo repercuten las nuevas tecnologías que han ido incorporando en las consultas que reciben?
–Todos los sectores de nuestra compañía trabajan en el desarrollo de nuevas aplicaciones internas que permitan especialmente automatizar tareas operativas, reducir los tiempos de trabajo y contar con información sólida e indicadores para la gestión. En lo que se refiere a tecnologías y procesos, nos orientamos fuertemente hacia la innovación.
Estamos permanentemente observando las tendencias del mercado y esa actitud nos permiten crear diferentes herramientas para nuestros colaboradores, postulantes y clientes de manera de agilizar los servicios y brindar una respuesta rápida a sus requerimientos.
Esto sumado a la iniciativa de nuestros colaboradores y el compromiso con el resultado final del trabajo, impacta de modo positivo en la calidad de nuestros servicios.
–¿Cómo atraen al talento en el Grupo Gestión?
–Pensamos que la mejor herramienta de la atracción del talento es la verdadera oportunidad de desarrollo y crecimiento. Nuestros números indican que más del 90% de las posiciones jerárquicas son ocupadas por personas que tuvieron oportunidades de crecimiento interno.
Desde la gerencia de RR.HH. trabajamos arduamente en la generación de nuevos paquetes de beneficios, con la finalidad de hacerlos aún más atractivos.
Hoy en día el factor monetario no es el principal inductor para que los talentos decidan unirse a un equipo de trabajo. Los beneficios relacionados a la flexibilidad laboral, por ejemplo, tienen un peso muy importante a la hora de tomar ese tipo de decisión. Ese es el gran desafío que se presenta.
–¿Recurren a alianzas con terceros, o a talentos externos para dar respuestas en algunos casos?
–Sí, recurrimos a talento externo, por ejemplo, al momento de capacitar a nuestros colaboradores en competencias específicas. En esos casos, acudimos a coaches para llevar adelante el entrenamiento.
Bayton
La legislación actual se “queda corta” con las Pymes
Este grupo empresario brinda soluciones integrales para la gestión del capital humano, a través de sus unidades de negocios: recursos humanos, marketing, merchandising, tecnología, consultoría y outsourcing.
Por Fabiana Culshaw
Ricardo Wacowicz
La compañía fue fundada hace 35 años y ha ido actualizando sus servicios, en función de los cambios del entorno. Sobre el nuevo contexto en el que se desarrolla la actividad se extiende su presidente, Ricardo Wacowicz.
–Varios países de América latina están cambiando sus legislaciones en materia laboral. ¿En qué consisten los cambios principales?
–La modalidad de empleo de hace diez o quince años ya no existe, y hoy debemos prepararnos y formar personas para trabajos que aún no existen. El mundo del empleo está cambiando rápidamente y en muchos países, sobre todo en Latinoamérica, la legislación, no está actualizada para abarcar muchas de las aristas de este nuevo contexto.
En nuestro país una gran problemática es la cantidad de empleo no registrado. La legislación debería perseguir un modelo de empleabilidad más flexible y dinámico, siempre sobre la modalidad de empleo decente registrado, para que los millones de jóvenes que no pueden conseguir trabajo puedan sumarse al mercado formal de empleo. Los sindicatos también deben cambiar su paradigma, pensar más en la gente, en el desarrollo, en posibilidades, en la reinserción laboral.
Hay que tener en cuenta que las Pymes ocupan a más del 90% de la capacidad empleable del país, y la legislación debe facilitarles mejores instrumentos y menores trabas para su desarrollo, así como un contexto estable que les permita crecer.
–¿Cómo se organizan en Bayton para trabajar en forma integral?
–Mantenemos un contacto fluido entre los diferentes actores internos de cada unidad. Cada uno de nuestros equipos está compuesto por profesionales interdisciplinarios que se complementan, manteniendo el foco siempre en el cliente. De esa manera, se desarrollan soluciones a medida de cada requerimiento y con el aporte de cada unidad, atravesando transversalmente a toda la organización. Todo parte de una planificación estratégica integral de la que participan los responsables de cada unidad y cada región, para luego definir de manera concreta en cada caso y trabajar en las acciones para una mejor solución.
–Ustedes reciben consultas de todas partes de la Argentina, ¿existen diferencias entre las demandas de las empresas de la Capital y las del interior del país?
–Cada empresa es diferente, desde su contexto y desde su propia naturaleza. Trabajamos con empresas pequeñas, medianas y grandes, nacionales y multinacionales, no sólo en Argentina, sino en Uruguay y ahora también en Colombia. Cada consulta presenta particularidades que deben ser tenidas en cuenta para definir qué personas estarán involucradas en el proceso, los tiempos de ejecución y la toma de decisiones. A partir de esa base, diversificamos y especializamos nuestra propuesta para estar preparados ante cualquier caso.
–Muchas empresas están abocadas al desarrollo de nuevos canales de comunicación, como Twitter, Facebook, Instagram. ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen, y cómo solucionarlos?
–Lo principal es que las compañías tengan sus objetivos claros y sean conscientes del porqué de la utilización de estos canales de comunicación. No deberían subirse a una moda, sino comprender el alcance de cada herramienta y aprovecharlas para perseguir objetivos estratégicos de la compañía. Cómo cualquier otra plataforma, la utilización de estos nuevos canales de comunicación digital implican un terreno desconocido para muchas organizaciones y, por lo tanto, debe trabajarse de forma organizada, planificada, con personas idóneas en estos temas.
–¿En qué quedó el asesoramiento sobre “temas tradicionales” de management y marketing? ¿Continúan vigentes, o están en un segundo plano ante las inquietudes derivadas de la incorporación de nuevas tecnologías, o ante preocupaciones por temas más globales?
–Los grandes temas siempre están vigentes y son recurrentes. La gestión de personas es un ámbito dinámico que evoluciona continuamente, junto con las tendencias globales y el desarrollo de nuevas tecnologías. Todo es clave para desarrollo a futuro de cualquier negocio.
