<p>Otros ejemplos de transacciones en curso o completadas incluyen el frustrado intento de Microsoft por fagocitarse Yahoo o la compra de Iomega (almacenamiento de datos en red) por parte del grupo infraestructural EMC. En varias instancias recientes, el efecto de la adquisición o fusión fue deteriorar marcas o posiciones de mercado, pues la tomadora –atraída por valores exiguos- cree poder sacar así mejor ventaja del nuevo activo.<br />
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Por ejemplo, Palm apostaba en grande a un dispositivo, el teléfono preinteligente, para mejorar su suerte. Pero la iniciativa no cuajó. En febrero la compañía redujo los ingresos estimados, en marzo declaró pérdidas por US$ 22 millones y, en abril, volvió a bajar proyecciones. Por fin, el 28 de abril, H-P anunció haber comprado Palm por US$ 1.200 millones, vislumbrando más allá de los malos números actuales la oportunidad de usar el popular sistema operativo WebOS para competir con la iPad de Apple.<br />
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Otro caso es Sun Microsystems, que perdía dinero (US$ 2.200 millones en 2009), en medio de una caída de ventas vinculada a fallidas reestructuraciones. Ahí apareció Oracle, en abril de ese año. Afirmando que SM era una firma poco productiva y demasiado descentralizada, esbozó un plan de ajustes cuyo corolario fue la venta por US$ 5.600 millones (enero de este año).<br />
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En lo atinente a Microsoft, no pudo absorber Yahoo (que rechazó la oferta) por US$ 44.600 millones a principios de 2008. En último término, optó por una alianza con el motor de búsqueda. “Palm, Sun y Yahoo estaban en puntos de inflexión”, apunta David Hsu, de la escuela de negocios Wharton. “Los adquirentes tratan de consolidar marcas, tecnologías y conocimientos para reordenarlos con la idea de maximizar éxitos”.<br />
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<strong>Una manera de crecer</strong><br />
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Más que F&A (fusiones y adquisiciones) típicas, estas transacciones y sus similares señalan que el sector tecnológico madura, subrayan expertos como Andrew Matwyszyn. “Una vez que las empresas alcanzan determinado tamaño, las adquisiciones son una de las pocas maneras de crecer y renovar los ciclos innovadores. A medida –recalca Hsu- que las compañías tienen más dificultades para elevar ingresos, utilidades o posición y optan por comprar firmas emprendedoras. A menudo no se detienen ante firmas de mayor volumen. Esto define crecientes grados de madurez”.<br />
A criterio de Saikat Chaudhurí, otro experto de Wharton, “las tecnológicas están probando patrones existentes en actividades más longevas. La meta de estas estrategias más evolucionadas es aumentar porciones de mercado, penetrar en otras o incorporar patentes para afrontar la competencia”.<br />
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Algunas tecnológicas, como Cisco Systems o Google, tienden a comprar compañías pequeñas. Sin embargo, cada día más adquisiciones en el sector se parecen a compras apalancadas vía capital extrabursátil, cuya finalidad es reforzar el activo tomado y obtener ganancias. Pero este tipo de transacciones conlleva riesgos típicos de incorporar gente ajena a la actividad de la adquirente.<br />
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Una gran diferencia entre lo que ocurre en el sector tecnológico y las operaciones apalancadas corrientes es que, en el primer caso, hay poca o ninguna deuda involucrada. Por lo menos, hasta ahora. “Microsoft, Oracle, Apple y otras están repletas de efectivo. Adoptar esquemas de apalancamiento –indica Chaudhurí- y dar vuelta una firma exige financiamiento, algo que abunda en tecnología”.<br />
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Por ejemplo, al 30 de abril Hewlett-Packard poseía caja y equivalentes por US$ 14.100 millones, dos meses antes Oracle acumulaba 9.300 millones y Microsoft disponía de US$ 39.700 millones al 30 de marzo.<br />
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Si bien las tecnológicas nuevas pueden estar plenas de potencial, no faltan peligros. “Toda compañía debe cumplir con la diligencia debida –puntualiza Hsu-, comprender qué esta comprando y ver si los respectivos proveedores informáticos son compatibles. En verdad, este tipo de adquisiciones plantean problemas. Así, algunas marcas perjudicadas declinan por ciertas razones. Sun era innovadora, pero ni siquiera invenciones como Java le rendía utilidades, pues la compañía no era práctica ni tenía experiencia operativa”.<br />
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En tecnología, marcas abaratadas ponen en duda las estrategias
Cunde por el sector tecnológico otra manía compradora. Oracle especialista en bases de datos para gestión de sistemas- cristalizó 57 operaciones en cinco años. Hewlett-Packard tomó Palm y 3Com en tres trimestres. En esos casos y otros, se pagaron precios bajos.
