<p>Datos recolectados por un trabajo anual entre las mayores empresas del mundo señalan lo contrario <em>(CEO Succession 2007: The Performance Paradox,</em> un estudio de Booz & Co., con la firma de Per-Öle Karlsson, Gary Neilsen y Juan Carlos Webster). Por supuesto, los directorios tienden a despedir presidentes o directores ejecutivos (CEO) desde 2001 a mayor ritmo que antes. Pero no hay pruebas de que ello se deba a pobres resultados en el corto plazo. De hecho, aun los peores <em>managers</em> afrontan escasas probabilidades de perder el puesto en apenas dos o tres años. En realidad, muchos despidos reflejan luchas internas de poder.<br />
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El nuevo estudio extrapola datos de 2.500 empresas en diez años discontinuos (1995, 1998, 2000-7) y el último período prolonga varias tendencias anteriores. Por ejemplo, la tasa general de rotación de CEO –sucesiones planeadas, despidos, relevos por fusiones y adquisiciones, fallecimientos– fue 13,8% en 2007, comparada con 14,3% en 2006 y un pico de 15,4% en 2005.<br />
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En forma separada, se observa que los directorios continúan despidiendo presidentes o directores ejecutivos (directores gerentes en la Unión Europea) desde 2000 a mayor ritmo que en los años 90. La tasa global de relevos por mal desempeño o disensos con el directorio es 4,2% anual hasta 2007 y supera bastante la de 1995-8.<br />
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Indagaciones más profundas en 2007, empero, señalan que las juntas directivas no se apresuran a despedir al CEO que no mejora los dividendos del accionista. Por tanto, las probabilidades en ese sentido se limitan a 2,1% por año: la correlación entre desempeño y relevos es exigua. Más aún, los peores ejecutivos –los papeles de cuyas compañías perdieron hasta 25% o cuyos desempeños fueron hasta 45% inferiores a los de sus pares sectoriales– afrontan apenas 5,7% de riesgos a su estabilidad.<br />
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Los escasos nexos entre generación de dividendos y despidos indica que los directorios permitan al CEO mayor libertad de acción que la esperable. Quizá porque las compañías carecen de semilleros donde encontrar adecuados sustitutos internos. Al mismo tiempo, los reemplazantes externos muestran peor desempeño y, por ende, representan una porción significativa de relevos tempranos. Además, muchas empresas norteamericanas (Estados Unidos, Canadá) insisten en prácticas sucesorias cuestionables. <br />
Entre otros hallazgos específicos del estudio 2007, cabe subrayar los siguientes:</p>
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<p><strong>Baja la rotación general. </strong>A 13,8%, continúa cediendo desde el máximo de 15,4% en 2005 y es la mínima tasa desde 2003.<br />
<strong>Tasas de despido estables.</strong> En 2007, 4,2% de directores ejecutivos fueron relevados. Esto supera las tasas de 1,1 a 2% prevalecientes en 1995-8, pero se diferencia poco del promedio en 2000-6 (3,8%). El fenómeno refleja la serie de escándalos contables iniciada en 2001. <br />
<strong>La UE despide más.</strong> Con 17,6% en 2007, el ritmo general resulta significativamente más alto que en EE.UU.-Canadá. Eso puede atribuirse a una tasa de 8,3% en sucesión planeada de directores gerentes. <br />
<strong>Variaciones geográficas. </strong>EE.UU. sigue prefiriendo un modelo de gobernabilidad donde el CEO es también presidente del directorio. Además, los nuevos suelen iniciarse como discípulos: el ejecutivo saliente los tutela desde la presidencia de junta. <br />
<strong>Un CEO+presidente de directorio está más seguro.</strong> A escala mundial, entre los ejecutivos que abandonaron el cargo en esta década y no eran presidentes de junta, la mitad fue obligada a renunciar. Esto contrasta con 34% de quienes ostentaban ambos cargos. En EE.UU.-Canadá, la disparidad es mayor.<br />
<strong>Los dos o tres años, una falacia. </strong>Pocos CEO afrontan el despido al cabo de dos o tres años de mala gestión. Inclusive aquellos cuyas compañías caen hasta 25% en bolsa o cuyos desempeños sean hasta 45% inferiores a los pares sectoriales. Apenas 5,7% del grupo corría riesgo en 2007 de ser relevado en 2008/10. <br />
Muchas tendencias en materia de rotación han ido estabilizándose durante los lapsos cubiertos por el estudio de Karlsson, Nielsen y Webster para Booz. La tasa total alcanzó el pico de 15,4% en 2005 y descendió a 14,3% en 2006 y a 13,8% en 2007. Este año, el ritmo de sucesiones planeada era 6,8%, apenas un poco mayor que el del bienio previo. Los relevos asociados a fusiones y adquisiciones cedieron de 3,2% en 2006 a 2,8% en 2007.</p>
<p><strong>Disparidades geográficas</strong><br />
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La Unión Europea encabeza el análisis 2007 en materia de rotación ejecutiva, con 17%, contra 15,4% en EE.UU.-Canadá, 10,6% en Japón (su área abarca Surcorea y Taiwán) y 9,1% en el resto del mundo.<br />
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Las juntas directivas de la UE tienden a despedir más directores gerentes. Su tasa de relevos forzosos era 5,8% en 2007, comparada con 4,2% en América anglosajona. La porción promedio de esos despidos, tomando los diez períodos de datos escrutados, subraya la posición de la zona como entorno duro: 37% de sucesiones fueron obligadas, contra 27% en EE.UU.-Canadá. <br />
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Esta mayor incidencia refleja los efectos de reformas en <em>management</em> encaradas desde 1998 por varios países. Entre ellos, Alemania, Francia, Holanda, Gran Bretaña e Italia. El resultado ha sido desplazar facultades del director gerente a las juntas y asambleas de accionistas. Esos grupos se manifiestan más sensibles a los riesgos de gestión y, por ende, a deponer a un CEO de pobre desempeño. Ambos sectores, juntas supervisoras, sindicatos y dirigentes políticos, entretanto, someten a los ejecutivos a mayor escrutinio. <br />
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A diferencia de la UE, en EE.UU.-Canadá el modelo CEO-presidente de directorio persiste, pese a reiteradas recomendaciones de que las compañías separen funciones. En su lugar, muchas juntas optan por nombrar uno de sus miembros independientes como “director líder” para contrabalancear al presidente ejecutivo.<br />
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Otro distingo entre modelos regionales es la propensión de empresas en algunos países –como se ha notado– a designar “aprendices” que toman las riendas, en tanto sus antecesores pasan a presidentes de junta. En Norteamérica, 51% de los salientes en 2007 dejaron discípulos, contra apenas 23% en la UE.<br />
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Estos “alumnos” por lo común no se desempeñan al nivel de los CEO comunes, en términos de generar dividendos a los accionistas. Una razón probable es que el modelo socava el poder del nuevo ejecutivo, limitando capacidad de formular estrategias propias y hacer cambios. Otro motivo es que los directorios apelan a aprendices cuando estiman que los candidatos internos a mano no son adecuados. En los diez tramos cubiertos por los datos, el desempeño anual de los aprendices, ajustado por el retorno total en dividendos, era 2,5% inferior en EE.UU. en relación con el resto.</p>
<p><strong>Desempeños inconexos</strong><br />
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Año a año, el análisis Booz añade rubros y detalles al estudio periódico. Los últimos incluyen un examen más amplio de los nexos entre los dividendos totales que generan los CEO y las posibilidades de que los despidan. <br />
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Puesto que los estudios anuales muestran que la tasa de relevos aumenta desde 1995 –pues reguladores y accionistas va tornándose más activistas–, los autores esperaban hallar evidencias de que los directorios empleaban, cada vez más, los precios accionarios como medida de desempeño. Pero los datos revelaron nexos de conexión muy débiles<br />
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La metodología básica en los análisis sobre rotación de gerentes consistía en localizar directores ejecutivos que hubiesen abandonado el cargo en el año o período. Luego, se examinaban sus carreras y desempeño en términos de cotizaciones bursátiles de la empresa durante su gestión. Este año, como se señalaba al principio, se seleccionaron 2.500 compañías y se realizaron análisis regresivos. El objeto era determinar qué factores podrían elevar posibilidades de que un CEO siguiese en el cargo o, por el contrario, perderlo. <br />
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Únicamente los peores retornos, medidos en dividendos, aumentaban el riesgo de despido. Para el conjunto de directores ejecutivos en un año dado, la proporción era apenas 2,1%. La relevancia del desempeño era superior en empresas de malos resultados, lógicamente. Vale decir, las que perdieron hasta 25% de valor bursátil, donde el peligro de despido llega a 5,7%.<br />
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Tampoco hay pruebas de que los relevos derivados de mal desempeño hayan ido subiendo en el tiempo: no fueron en esta década más probables que en la anterior. En otro plano, algunos datos sugieren que las posibilidades de despido por mala gestión se incrementan apenas junto con el tamaño de la empresa. <br />
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Las implicancias de este trabajo son claras: al margen de que el despido de los CEO se haya elevado desde 2000, en general los directorios no tienden a echarlos por mal desempeño en relación con los dividendos. O sea, los intereses de los accionistas. ¿Por qué? Tal vez porque este grupo se ocupa demasiado en el balance siguiente, como afirman quienes critican el cortoplacismo rampante en la actualidad.</p>
<p><strong>Un mito: el relevo veloz</strong><br />
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Los datos sobre duración de ejecutivos superiores también contradicen la idea de que su mal desempeño de corto plazo en materia de dividendos determina su despido en dos a tres años. Booz ha empleado, en una serie de análisis, el tiempo medio en el cargo. Este factor exhibe un descenso de 8,8 años en 1995 a 7,2 años en 2007.<br />
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Pero no se trata de un retroceso precipitado ni consistente. La duración más corta (6,8 años) fue en 2004. Desde entonces. Los promedios fueron subiendo a 7,9 años (2005) y 8 en 2006. En 2007, la cifra baja muy poco, a los 7,9 años de 2005.<br />
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Los CEO de EE.UU.-Canadá tienen el lapso más largo en el puesto, con 8,3 años en 2007, aunque con un promedio de 9,4 años en los diez lapsos analizados (1995, 1998, 2000-7). Eso quizá se deba a que el sistema favorece el doble papel de director ejecutivo/presidente de junta y la autopreservación consiguiente. Pero asimismo influye en los números la amplia proporción de CEO que duran diez o más años. En 2007, del total de directivos que se retiraron, 33% pasaba esa marca, comparado con 18% en la Unión Europea.<br />
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De cualquier forma, las cifras contradicen la sapiencia convencional, o sea el mito de los dos o tres años para malos ejecutivos. Absortos en cotizaciones y dividendos accionarios de corto plano, los directorios les tienen a los CEO mucha más paciencia que la esperada. Hay una explicación lateral: según casi todos los estudios de <em>management</em>, un CEO requiere tres a cinco años para desarrollar una estrategia y obtener los primeros resultados.<br />
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Existe, como se ha puntualizado, otro motivo para tomarse tiempo antes de despedir un director ejecutivo de mal desempeño, juzgando por los dividendos accionarios que rinde su gestión. A menudo, una compañía no dispone de candidatos listos y capaces de asumir el cargo más alto de la pirámide jerárquica. Esta hipótesis queda convalidada por otro hallazgo: muchas juntas norteamericanas y europeas continúan contratando CEO afuera. Aunque este grupo generalmente no se desempeña a la altura de sus colegas provenientes de adentro.<br />
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Entre los directores ejecutivos retirados en 2007, 22% había surgido de afuera y, desde 1995 al menos, esa proporción oscilaba alrededor de 20%. La brecha de desempeño entre unos y otros fue algo superior el año pasado, como se ve. En el mismo lapso y en EE.UU.-Canadá, los retornos totales medidos en dividendos –ajustados regionalmente– fueron 3%. Mientras, los de CEO contratados afuera no pasaron de 1,4%. <br />
En la UE, los retornos fueron 2,8% para directores gerentes “endógenos”, contra un mero 0,7% entre los exógenos. Durante el lapso discontinuo 1995-2007 cubierto por el estudio, los CEO norteamericanos exógenos quedaron 1% bajo los endógenos. En la UE, la brecha llegó a 2,2%.</p>
En la sucesión del CEO, se acentúan paradojas
Hasta los N° 1 menos rendidores demuestran una supervivencia inesperada. Según la sapiencia convencional, los directorios suelen ser criticados por exigir ganancias, en el corto plazo. Por ende, no dan tiempo para desarrollar ni aplicar estrategias de mayor aliento. Los nuevos CEO, pues, tienen dos o tres años para mejorar las utilidades y adiós. Pues no es así.
