En el futuro, la palabra clave es colaboración

Lecciones de management: hacia la colaboración 
Yo siempre he dicho que uno debe tratar el mundo como es, no como queremos que sea. Y lo que ha cambiado es el segmento de la industria en que yo me muevo. Ya no somos más los “plomeros” de Internet. Conste que me enorgullezco de ser plomero. Primero, porque es una profesión honorable. Segundo porque uno gana mucho dinero haciendo plomería en Internet. 
Pero el futuro nos exige que agreguemos inteligencia a esa plomería. Y cómo se hace desde un punto de vista tecnológico, para enviar datos, voz y video desde cualquier dispositivo hasta cualquier otro a través de cualquier combinación de redes. Suena simple, pero es muy complejo si además debe hacerse con seguridad y previsibilidad. ¿Cómo se cambia el proceso de negocios? 
De modo que, de ser una compañía que vende plomería, routers y tecnología, pasaremos a ser –si hacemos bien nuestra tarea– el asesor comercial más confiable (además de la tecnología más confiable) para las principales empresas y Gobiernos del mundo. Esa es la mayor transición. Ahora, el desafío es que eso no se puede lograr si no cambian las estructuras de organización. 
El método de liderazgo con que me siento más cómodo es el de comando y control. A mí siempre me ha funcionado. Yo digo, giren a la derecha y 66.000 personas giran a la derecha. Pero ese no es el futuro. El futuro es colaboración y trabajo en equipo, con un proceso estructurado detrás. Esa es la clave. Uno no puede moverse rápido sin un proceso replicable.
Liderazgo: la adaptación del líder 
–Cuando usted piensa en su papel como líder de Cisco, ¿cuál es el factor limitante? 
–Yo soy el obstáculo en el camino. En comando y control, el CEO lleva la batuta. El destino de toda organización, en cualquier industria, dependerá de la capacidad de cambio del líder, de si se anima a salir de la zona en que se siente cómodo. Por ejemplo, con la crisis actual, entre 20% y 40% de las compañías nunca regresarán al lugar que ocupaban antes. Nunca. 
Y la clave está en cómo aprovechamos esa oportunidad como para no solo poder retornar a esa posición sino continuar creciendo. Un poco dependerá de la capacidad del líder para pintar un cuadro que sea posible. Otro poco dependerá de convencerse y convencer que si no nos movemos nos rezagamos.
–¿Pero cómo motiva a los empleados? Usted, obviamente, está muy entusiasmado con su visión. Da la sensación de estar rodeado de otros líderes, directorios y consejos, todos también bastante entusiasmados con la visión. 
–Si no estuvieran entusiasmados ya no estarían en la empresa. Todo el mundo piensa en lo que uno hace como el resultado directo del último trimestre. Pero los resultados que obtenemos hoy se derivan de planes que hicimos tres o cinco años atrás. Por eso que lo primero que hay que hacer es pintar un panorama de dónde se quiere llegar. 
En segundo término, es necesario ser realista y buscar una diferenciación sostenible para llegar a esa visión. Todo eso hay que poder comunicarlo de manera tal de entusiasmar a la mayor cantidad de personas, sean empleados, accionistas o clientes. Entonces, se trata de tener el coraje para cambiar, porque a veces son los mejores líderes los que más resisten el cambio.
–¿Cómo cambia usted? ¿De dónde saca sus ideas? ¿De dónde saca la energía? 
–Como dije antes, soy un tipo de comando y control. Tengo que cambiar mi estilo. Tengo que escuchar de otra manera. Ahora asisto a sesiones de telepresencia con analistas de la industria que están en diferentes partes del mundo. Escucho lo que, según ellos, estamos haciendo bien. Pero también escucho, con mucha atención, lo que según ellos tenemos que hacer de manera diferente.

El futuro de la tecnología web –Usted dijo que van a ser agresivos. ¿Qué significa eso? –Significa que entraremos en mercados nuevos a una velocidad mayor de la que habríamos aplicado en otro momento. No es tanto por la crisis económica sino porque se están abriendo oportunidades. Y cuando se abre una ventana de oportunidad hay que pasar, pues de lo contrario luego se cierra y nos quedamos atrás. Y las oportunidades aparecen casi vertiginosamente: virtualización del centro de datos, donde se juntan las tecnologías de hosteo, de almacenaje y de redes más software. O nos movemos ahora o nos quedamos. No se trata del centro de datos, se trata de llevar todo eso hasta los hogares; más oportunidades hay en la arquitectura de video y en la telepresencia. Pero tampoco se trata de productos individuales sino de cómo se combina todo eso para cambiar modelos de negocios o la forma en que la gente se entretiene. Hay que aprovechar estos momentos de transición. Todo gira alrededor de la colaboración habilitada por las tecnologías llamadas Web 2.0. El futuro de las empresas, de los países o de los ciudadanos estará basado en la próxima fase de la Internet: se llamará colaboración, y se hará realidad gracias a las redes y a la posibilidad de enviar información sea de datos, video o sonido desde cualquier parte a cualquier parte a través de cualquier red. La colaboración tiene la posibilidad de cambiarlo todo. Y en la compañía esto no es algo que se imponga de arriba hacia abajo. Yo no le digo a la gente que use tal o cual tecnología. Solo muestro lo que se puede hacer y luego es como un virus que crece. La forma en que yo me comunico con mis empleados es mediante blogs, casi todo video. Nos comunicamos permanentemente mediante foros de discusión. Tomamos capacidades de YouTube y las hacemos internas: lo llamamos CiscoVision. También usamos Webex, una herramienta que nos permite colaborar tanto interna como externamente mediante firewalls. Todo esto indica una nueva transición de mercado. Y permite esas nuevas estructuras de organización y nuevos modelos de negocios de que hablábamos antes. Eso probablemente sea lo más revolucionario que está ocurriendo. Invertir en IT durante los dos últimos años no nos generó un cambio demasiado grande en productividad o en nivel de vida. Pero son estas nuevas tecnologías las que se pondrán a la cabeza de la próxima ola de productividad. Hace dos años lo decíamos. Ahora ya lo estamos viviendo. Los políticos y los empresarios comienzan a comprender lo que es posible. De modo que yo soy bastante optimista sobre lo que esto significa para Estados Unidos y para todos los países del mundo. –¿Y para sus clientes qué significa? Para un comercio minorista, para un banco, ¿qué les permite hacer esta colaboración entre tecnologías? –Quiere decir, por ejemplo, que cuando un cliente entra a una tienda, a través de la cámara de seguridad se lo puede identificar para atenderlo de manera especial. Esa persona ha sido reconocida, con sus preferencias, sus hábitos de compra… imagínese lo que eso significa para un comercio de venta al público. Significa, para una organización de cualquier tipo, la posibilidad de reducir el presupuesto de viajes mediante la telepresencia. Nuestro presupuesto bajó US$ 750 millones al año a US$ 350 millones, sostenible. Y, con la crisis, lo bajamos aun más a US$ 240 millones. Todas las empresas tendrán esto.

ESTRATEGIA | Alta gerencia
–Permítame comenzar con el tema que más preocupa en este momento, la caída económica y la crisis. ¿Cómo lo ve usted? 
–Esta es mi quinta crisis en los últimos 20 años. Siempre, en cada una, hemos ganado participación en el mercado y salido más fortalecidos de lo que estábamos antes. Eso fue así, en parte, porque nunca miramos el corto plazo. Nadie sabe con seguridad lo que va a pasar en una crisis económica, pero nosotros nos preparamos según cómo nos imaginamos que estaremos en 6, 12 ó 24 meses. 
La estrategia no cambia. Pero si me obliga a opinar sobre la crisis actual, diría que parece que está empezando a nivelarse. Mis clientes, por primera vez en meses, sienten algo firme bajo sus pies. Nada garantiza que la situación no vuelva a empeorar o se quede planchada durante largo tiempo, pero necesariamente tiene que haber nivelación antes de la recuperación.
–¿Qué les dice a sus clientes, a sus empleados? Supongo que todos experimentan un alto nivel de ansiedad… 
–Lo primero que les digo es que no tomen ninguna decisión para el próximo mes o el próximo trimestre porque es muy probable que se equivoquen. Además, por más dura que sea la situación, creo que una crisis ofrece la posibilidad de hacer un cambio. Y, aunque por supuesto yo habría preferido que esta crisis no ocurriera, presenta lo que yo llamo un momento de transición en el mercado. Lamentablemente, cuanto más desestabilizadora sea la crisis, más oportunidades ofrece. 
De modo que lo que hacemos es hablar francamente con nuestros clientes, empleados y accionistas. Les decimos honestamente que hablamos con casi todos los más grandes Gobiernos del mundo, con los economistas de más renombre… nadie sabe. Además les decimos: “si usted tuviera que decir cuál es el escenario más probable, ¿cómo lo trazaría y cómo incluiría flexibilidad en ese modelo?” 
 
–Si miramos los distintos sectores de la economía, vemos negocios que se vienen abajo; compañías que reducen investigación e innovación. La mayoría de las iniciativas de innovación están por el momento suspendidas en muchas empresas. Usted aplicó una estrategia opuesta. ¿Puede explicar lo que está haciendo? 
–Déjeme antes ponerlo en contexto. Los cinco grandes desafíos económicos que vivimos ocurrieron en 1993, 1997, 2001 (de vida o muerte para nuestra industria), 2003 y ahora en 2009. A cada uno de ellos lo encaramos con una especie de plan de campaña, un conjunto de estrategias para aguantar los tiempos duros. Gradualmente fuimos retocando esas estrategias pero, en lo sustancial, no las cambiamos. Lo que sí hicimos cada vez es desarrollar una estrategia específica para aquello que el momento económico tiene de único e irrepetible. 
De modo que hoy estamos en un momento en que, habiendo aprendido de 2001, entramos a esta crisis con US$ 34.000 millones en efectivo. Entramos también con una estructura gerencial organizada alrededor de grupos con delegación de poder, con un proceso muy disciplinado detrás, y a los grupos los dotamos de poder como para que puedan moverse hacia adyacencias del mercado con velocidad y eficiencia y así, con suerte, logren una tasa de aciertos mucho más alta que la que logramos antes.
–¿Cuáles han sido las lecciones más duras que aprendió sobre cómo sobrevivir, innovar, y salir adelante? ¿Qué enseñanzas extrajo? 
–En primer lugar, hay reglas para hacer frente a una crisis económica. La primera es ser realista: ¿cuánto de lo que nos pasa fue causa del macroentorno y cuánto fue autoinfligido? Lo que interesa es atender la parte autoinfligida, o sea, la que provocamos nosotros. 
Luego, antes de armar el plan, hay que tratar de calcular cuán profunda va a ser la crisis y cuánto va a durar. Seguramente va a ser más profunda y duradera de lo que uno imagina. La tercera regla se conecta con los conceptos de cómo acercarse al consumidor en un momento especial y cómo usar la crisis para avanzar hacia las adyacencias del mercado. Nosotros hacemos un abordaje muy disciplinado. 
Si funciona bien esta combinación de disciplina, procesos, innovación y experimentos de cosas nuevas se crea una estrategia. 
Con respecto a los errores, nosotros cometimos muchos. Pero los dos que se repiten son cuando no nos movemos con la suficiente velocidad. Casi todas las ventanas de oportunidad que perdí –áreas que se nos fueron de las manos y no pudimos recuperar sino mediante grandes adquisiciones– ocurrieron cuando nos movimos con lentitud. 
Ahora bien, también se puede uno equivocar si se mueve demasiado rápido sin un proceso detrás que sea escalable, flexible y replicable.

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