Ahora, que las compensaciones especiales a directivos del área financiera están en abierta discusión en las principales economías del mundo, es preciso no meter a todos en la misma bolsa. Hay en ellos casos notables de codicia, de irresponsabilidad y hasta algunos que bordean la frontera de la ilegalidad. Pero la condena no puede extenderse a un sistema que, utilizado juiciosamente, ha datos excelentes resultados.<br />
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De ahí la oportunidad de esta investigación especial acometida en este momento por Mercer y Mercado. Como se apreciará al leer los resultados, siempre hay margen para disentir, pero nunca para condenar en bloque a un esquema valioso por los casos en que se traspasaron las fronteras del sentido común.<br />
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En líneas generales, hay una extendida coincidencia en que los cargos con mayor responsabilidad en la conducción de la empresa deben tener una remuneración vinculada al logro de resultados. Según Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer, más de 90% de las compañías clientes de la consultora en la Argentina tiene algún esquema de incentivos anuales para los niveles gerenciales, y más de 80%, para otras posiciones de dirección.<br />
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El acuerdo no es tan extendido cuando los ejecutivos consideran cuán adecuadamente funciona el sistema de incentivos en su empresa. Más de un tercio de ellos hace una evaluación positiva. Pero el resto se divide prácticamente en dos entre los que ven que el esquema necesita algunos cambios y aquellos para los que, directamente, habría que repensarlo desde la base.<br />
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En líneas generales, los esquemas de premios analizan indicadores sobre el rendimiento de la empresa (ingresos, rentabilidad o evolución del EBITDA, por ejemplo), del área (evolución de la participación en el mercado, producción o, de nuevo, ventas) y del individuo (tanto con evaluaciones duras como cualitativas). A medida que el bono se entrega en niveles más cercanos al CEO o presidente, más pesan los indicadores generales y menos los individuales. En las Pyme, suele ser más discrecional.<br />
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Dentro del universo de clientes de Mercer en la Argentina, 39% de las empresas da incentivos de largo plazo vinculados con acciones; según aclara Rosenfeld, sobre todo multinacionales y sólo para el gerente general y el nivel que reporta directamente a él. Este tipo de incentivos apunta no sólo a lograr resultados inmediatos sino, también, a atraer, retener y motivar talentos con compromisos de mediano/largo plazo. <br />
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Las modalidades vinculadas a acciones son dos, las stock options, en las que el ejecutivo es premiado con una opción de compra que puede ejecutar en un lapso determinado (en general, de tres a cinco años) pagando por la acción el valor vigente al momento del premio; y el bono pagado directamente en acciones que se pueden vender después de un plazo, con lo que el directivo gana siempre, aunque más si los papeles suben. Rosenfeld apunta que hay una tendencia a salir de estos esquemas “por el nulo incentivo que generan en una realidad como la actual”.<br />
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<strong>Analizando el bono anual<br />
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</strong>De cara a un nuevo año, la consultora realizó una encuesta entre casi 300 directivos para analizar qué grado de acierto le otorgan al sistema de incentivos de su empresa, tanto en forma global como en cada uno de 16 ítems que deberían satisfacer esos esquemas. Los entrevistados respondieron cada pregunta con un puntaje de uno a cinco, en el que uno significaba un acuerdo total con el enunciado y cinco, un desacuerdo absoluto. <br />
El sondeo arrojó resultados distintos entre la muestra de clientes de Mercer (más concentrada en multinacionales y grandes compañías) y la de otras firmas de la base de datos de Mercado (con una mayor representación de firmas nacionales y Pyme).<br />
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La evaluación general (para la cual se sumaron los puntos de los 16 enunciados de cada entrevistado) muestra paridad entre los ejecutivos que, en el lenguaje de las conclusiones de Mercer, concluyeron que el plan de incentivos de sus empresas funciona “como una máquina bien aceitada” o suficientemente bien aunque necesite “un cambio de aceite” (38,4%); los que evaluaron que el plan “necesita una puesta a punto” (31,3%), y los que con sus respuestas dejaron en evidencia la necesidad de “una reparación mayor” o, directamente, “buscar un nuevo modelo” (30,2%).<br />
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Divididos los dos universos muestrales, uno de cada cinco clientes de Mercer le dio a su esquema de bonificaciones las mejores calificaciones, frente a menos de uno de cada 10 que lo hizo entre los ejecutivos de la base de Mercado. En la otra punta, sólo uno de cada 20 directivos de firmas que trabajan con la consultora evaluó a su sistema de gratificaciones con las peores notas, que, en cambio, fueron usadas por algo más de uno de cada 10 de los del resto del universo consultado.<br />
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<strong>Aciertos y errores<br />
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Más de la mitad de los entrevistados clientes de Mercer aseguraron tener absolutamente claro qué es lo que tienen que hacer para ganar su bono anual, y otra cuarta parte de ese grupo dijo entenderlo bastante bien. Entre los otros encuestados, también fueron más (56% en total) los que aseveraron saber con toda o con bastante precisión qué objetivos deben cumplir para lograr ese premio. Sin embargo, en los dos segmentos fue bastante menor el consenso en cuanto a la claridad de las reglas sobre cómo opera el sistema de gratificaciones y de los objetivos y resultados que se busca reforzar.<br />
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Otro de los puntos que logró un nivel de acuerdo relativamente alto es el de los plazos para el pago del bono anual. Tres cuartas partes de los clientes de Mercer y algo más de la mitad de los del resto de las empresas consideraron que, en su compañía, esos plazos son totalmente o bastante adecuados, mientras que 15% de los primeros y 28% de los segundos los calificaron como bastante o absolutamente inadecuados.<br />
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Menos de uno de cada cinco del total de entrevistados mostró un acuerdo absoluto con la relación entre el monto del bono anual y la meta de desempeño, aunque en los dos grupos de encuestados fueron más los que calificaron al nivel del incentivo positiva que negativamente. Las respuestas se dividieron de forma bastante parecida con respecto a la idea de que los ejecutivos de mejor desempeño ganan bonos más significativos que aquellos de desempeño promedio.<br />
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El sondeo también indagó sobre la integración del bono anual con el paquete total de compensaciones; en este punto, las respuestas divergieron sensiblemente entre los dos grupos: los clientes de la consultora evaluaron en forma claramente mayoritaria que sus empresas tienen una filosofía de compensaciones bien articulada, mientras que en el resto de la muestra fueron casi tantos los que coincidieron con esa idea como los que la rechazaron rotundamente. Los resultados, en ambos casos, fueron similares en cuanto a lo acertado del mix de metas de la compañía, el área y el individuo para la definición del bono.<br />
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En los dos grupos fueron más los que evaluaron que los objetivos de desempeño están alineados con los del negocio. Y, también, los que coincidieron con el enunciado de que el esquema de bonos sirve no sólo para una mayor compensación sino, además, para aumentar el compromiso en el cumplimiento de prioridades clave.<br />
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Finalmente, la encuesta deja un llamado de atención, aunque no exagerado, en cuanto a la actualización y transparencia de los objetivos a cumplir. Las afirmaciones de que el esquema y los indicadores de desempeño se revisan anualmente y se mantienen alineados con las prioridades cambiantes, y de que hay comunicación permanente sobre el desempeño de la compañía y los cambios en las prioridades estuvieron entre las que menos consenso lograron de las específicamente dirigidas al diseño del sistema de gratificaciones. De todos modos, en ambos casos fueron menos los que evaluaron negativamente a sus empresas en estos puntos que los que lo hicieron positivamente.<br />
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<p><font color="#dd5d3f"><strong>Ficha técnica</strong></font></p>
<p> La encuesta se realizó entre casi 300 directivos que, en conjunto, representan a casi toda la variedad de empresas de la economía, tanto en cuanto a los sectores en los que se desarrollan como en cuanto al número de empleados y la facturación anual. Los entrevistados fueron divididos en dos grupos: los ejecutivos que trabajan en empresas clientes de Mercer y los aportados por la base de datos de <em>Mercado</em>.<br />
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Hubo 83 participantes clientes de la consultora: 8% con cargo de gerente general; 55%, gerentes; 22%, directores; 10%, jefes de área; y 5%, analistas, siempre en las áreas de Compensaciones y Bonificaciones, Recursos Humanos, Personal y Administración y Finanzas. Casi una cuarta parte se desempeña en empresas de bienes de consumo; 15%, de servicios; 10%, de energía y petroquímicas, y 10%, en bancos, aseguradoras y financieras. 38% está en compañías con más de 1.000 empleados; 18%, de empresas de entre 501 y 1.000 trabajadores; 34%, de entre 101 y 500; y el resto (10%), en firmas de hasta 100 empleados. 13% de la muestra pertenece a empresas que facturan entre $11 y $50 millones al año y 28% a compañías que facturan más de $1.000 millones.<br />
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De la base de <em>Mercado</em>, fueron consultados 210 representantes: 15% con cargo de gerente general; 39%, gerente; 10%, director, y 19%, jefes de área. Hay una mayor representatividad de empresas de servicios (36%), seguida por otras de bienes de consumo (13%). 29% trabaja en corporaciones de más de 1.000 empleados; 13%, en otras de entre 501 y 1.000; 26%, en firmas de entre 101 y 500; y el resto (32%), en compañías de hasta 100 trabajadores. Están representadas desde empresas que facturan hasta $10 millones anuales (25%) hasta otras que facturan más de $1.000 millones (23%).</p>
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El bono anual por objetivos bajo escrutinio de los ejecutivos
Mercer hizo una investigación encomendada por Mercado donde entrevistó a representantes de un amplio arco de empresas sobre los sistemas de incentivos. El sondeo analiza desde la proporcionalidad entre el premio y los objetivos hasta la claridad de las metas fijadas. Son más los que aprobaron los esquemas, aunque varios dejaron en claro que hacen falta cambios.
