Diversidad de género y liderazgo
Uno de los grandes desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy es lograr que todos sus empleados, del CEO para abajo, adviertan que para ser los mejores deben aceptar la diversidad. Solo así aprovecharán las fortalezas de cada uno de los miembros del plantel.
<p>Las entrevistas del proyecto para un liderazgo centralizado ponen en evidencia que, para aprovechar oportunidades o encarar compromisos, la gente a menudo debe hacer repentinos rodeos. Por lo común, los riesgos de cambio inesperado parecen más obvios que los beneficios. Acudir a otros, no para eludir decisiones propias sino para explotar ventajas, contribuye a percibir oportunidades en el contexto apropiado para resolver si encararlas o no.<br /><br /> Las investigaciones sobre el modelo prosiguen en McKinsey y afuera. Para comprender cómo hombres y mujeres practican el liderazgo centralizado en industria, servicios, otras funciones y geografías, las autoras continuarán en 2009 acercándose a mujeres y varones en un contexto vasto, con énfasis en los niveles jerárquicos más altos. También proseguirán contactos con expertos de nivel universitario, en Estados Unidos y varios países de Europa occidental, Asia meridional y oriental. <br /><br /> Mientras tanto, explorarán ciertas hipótesis de trabajo. Entre ellas, que los líderes actuales en el sector privado pueden tornarse más efectivos apelando al MLC. Sus bases seguirán siendo aplicar objetivos comunes, conferir sentido de colaboración a los equipos implicados, tener visión clara de los problemas y armar redes informales pero sólidas.<br /><br /> Al tiempo, el proyecto McKinsey promoverá un aumento significativo de mujeres en posiciones de conducción. ¿Cómo? Dándoles instrumentos para desarrollar capacidad de liderazgo en cualquier plano de actividad.</p><p> </p> <p><strong>Resultados iniciales</strong><br /><br /> La consultora ha estado trabajando fuerte durante más de 10 años en la tarea de preparar gerentes y líderes femeninas. En ese proceso, el MLC surge como parámetro sencillo, pero sólido, según han expuesto Barch, Cranston y Craske.<br /><br /> En los últimos tiempos, este trío comienza a detectar el impulso y la energía derivados de poner las piezas correctamente y armar el rompecabezas del modelo. Desde marzo, en efecto, el proyecto ha sido presentado a unas 1.000 ejecutivas y unos 500 ejecutivos vía programas y cursos en varias partes del mundo. <br /><br /> Algunas participantes de las sesiones corrieron en pos de auspiciantes para el modelo en sus compañías. Otras, empezaron a enfocar sus propias carreras para darles sentido. Un tercer grupo planteó desarrollar proyectos específicos que reflejasen sus intereses. En diferente plano, un centenar se anotó en grupos para comparar notas y aplicar los principios del modelo.</p> <p><br /> Incorporar y retener talento femenino<br /> <br /> <strong>Las empresas necesitan, cada vez más, mujeres al mando</strong><br /> <br /> “La discriminación de género no es solo problema de imagen. Varias investigaciones señalan que puede tener implicaciones adversas en el desempeño y los resultados de una organización. Algunas ya encaran programas para atenuar disparidades en favor de los varones”.</p> <p>Así comienza un análisis encarado por Georges Desvaux, Sandrine Hoellinger y Mary Meany, de la consultora McKinsey. <br /><br /> Por cierto, en las economías centrales las mujeres han logrado avances substanciales en el curso de recientes décadas. No obstante,”sigue siendo cierto que, cuanto más alto se llega en una compañía o banco, va bajando la proporción de ejecutivas”.<br /><br /> Sin embargo, algunas firmas han encarado con éxito planes para mayor incorporación, retención y promoción de elementos femeninos. Una cantidad de iniciativas tienden a asegurar que las políticas de recursos humanos no discriminen a las mujeres, alienten mentores y grupos, definan (y supervisen desde arriba) medidas pro diversidad de géneros y encuentren fórmulas de equilibrio entre trabajo y vida. <br /><br /> Este tipo de cambios tiene su precio, pero también representa ventajas. Por encima de todo, si la imagen y la marca redunda en beneficio de la imagen social empresaria. Investigaciones en la Unión Europea y Estados Unidos revelan, por ejemplo, que las estructuras con más mujeres en estamentos superiores obtienen mejores resultados en lo financiero y contable. Tomarlas y mantenerlas en sus cargos, asimismo, aumenta la disponibilidad de profesionales en una fase caracterizada por escasez de personal clasificado en varios sectores.</p> <p><strong>Números poco gratos</strong><br /><br /> Pocas llegan a ejecutivas, en verdad. En la UE (27 miembros), representan apenas 11% de participación en directorios y juntas supervisoras. En EE.UU., menos de un tercio de 1.500 empresas líderes tenían en 2006 alguna mujer en sus elencos superiores, según encuestas efectuadas por las universidades de Columbia y Maryland.<br /><br /> En otras partes del planeta las cifras son todavía más desalentadoras. Por ejemplo, en la patriarcal Surcorea 74% de compañías y bancos no tenía en 2007 una sola ejecutiva superior. Las autoras estiman que esos extremos serán insostenibles a largo plazo y no solamente por injustos.</p>
<p>Por cierto, muchos países y sectores sufren ya en todo nivel un déficit de gente capaz que irá empeorando. Hacia 2040, en la UE faltarán 24 millones de trabajadores entre 15 y 65 años. Elevar la proporción femenina, pues, reducirá la brecha a tres millones. En EE.UU., la jubilación de una masa que nació entre 1946 y 1953 significará que las empresas pierdan creciente número de personal superior o experimentado en un lapso relativamente breve. Hacia 2012, un quinto de la población activa (más de 16 años) cumplirá 65 y la tendencia proseguirá hasta 2018.<br /><br /> Los desajustes entre capacitación y empleo también suelen mermar la mano de obra profesional. En Gran Bretaña, los sectores con predominio masculino y déficit de oferta laboral abarcan, entre otros, ingeniería y tecnología informática. No obstante, 70% de las mujeres con grados o preparación en ambos campos, ciencias, etc., no está trabajando en ellos.<br /><br /> Aparte de permitir a las compañías cubrir brechas de personal capacitado, la diversidad de género atrae y retiene mujeres aptas para otros fines o negocios. Así, un estudio de la Comisión Europea (Bruselas) demuestra que 58% de las firmas con programas de diversidad de género logran mayor productividad y 62% admite que esas iniciativas ayudan a detectar y contratar ejecutivas valiosas.</p><p> </p> <p><strong>Desempeño empresario</strong><br /><br /> En los últimos años, McKinsey ha profundizado ampliamente en materia de relaciones entre desempeño organizacional/financiero y cantidad de jerárquicas en las compañías examinadas. Sus investigaciones indican, primero, que las mejor ubicadas en nueve aspectos relevantes –desde liderazgo hasta responsabilidad– tienden a mostrar mayores márgenes operativos. <br /><br /> En segunda instancia, en empresas que dan información sobre sistemas de management superior, aquellas con tres o más mujeres en elencos gerenciales obtienen más puntos según esos nueve criterios organizacionales. Esto es, respecto de firmas sin mujeres en niveles decisorios. <br /><br /> Aunque los análisis complementarios efectuados no revelen nexos causales entre ambos factores, otros trabajos de campo aportan argumentos favorables a la diversidad de género. De esta manera, investigaciones encaradas en Columbia y Maryland apoyan esas presunciones. Empleando datos recogidos de 1992 a 2006, Cristián Deszö y David Ross prueban “una notoria conexión entre retornos sobre activos e inversiones –por un lado– y presencia femenina en la dirección superior.<br /><br /> Por ende, los dos expertos llegan a conclusiones claras. “Detectamos evidencias (afirman) de que la participación femenina en altos estamentos mejora el desempleo empresario. Y no se trata de casos aislados”.</p> <p><strong>Recursos humanos </strong><br /><br /> Sea como fuere, emplear y promover más mujeres implican factores para organizaciones de todo tamaño y tipo en el sector privado. McKinsey y otras consultoras creen que ciertos puntos básicos pueden mejorar oportunidades de negocios.<br /><br /> Los procesos internos para detector personal de alto potencial, por ejemplo, a menudo se restringen a ejecutivos entre 28 y 35 años de edad. Expandir parámetros para contabilizar lapsos que las mujeres deben dedicar a la maternidad –en la UE llegan a los dos años– aseguraría que los sistemas evaluatorios de recursos humanos no dejen de lado a ejecutivas bien calificadas.<br /><br /> Entidades como JP Morgan Chase han organizado el adiestramiento de quienes seleccionan y manejan personal, con el objeto de destacar la importancia de la diversidad y sacar a luz prejuicios de género. En combinación con un compromiso en máximo nivel para tomar y retener mujeres, esto ha determinado una fuerte tendencia a retener y promover mujeres. En 2008, ellas representan ya 48% del <em>management</em> y 27% del superior, contra 19 y 8% en 1996.<br /><br /> En una compañía de la UE, cuyo negocio se centra en lo técnico y privilegia las ventas, apenas 5% de los pedidos de empleo –generados por un aviso especifico– venían de mujeres. Reemplazando la foto masculina por la de una ejecutiva y pasando el enfoque de lo agresivo a lo innovador, fue posible aumentar a 40% del total las respuestas femeninas.</p> <p><strong>Mentores, etc.</strong><br /><br /> Los programas de capacitación y adiestramientos basados en mentores facilitan la acción y el éxito de las mujeres, alentándolas a ascender en la grilla gerencial o buscar otros nichos. Investigaciones internas en Hewlett-Packard –donde en 2005 Carleton Fiorina fue víctima del machismo– muestran que ellas solicitan empleo si están seguras de reunir 100% de los requisitos planteados. En tanto, los varones de animan solo con 60%.<br /><br /> De igual manera, Lloyd’s TSB descubrió que, si bien las mujeres tienen 8% más de posibilidades que los hombres en cuanto a satisfacer o exceder expectativas, se abstienen de buscar ascensos. Pero, hoy, los directivos del banco deben alentar a las más talentosas a trepar la escala jerárquica, vía preparación y programas sucesorios internos que incluyen mujeres. <br /><br /> Gracias a la institucionalización de mentores, la proporción de puestos ejecutivos en manos femeninas ha ido creciendo de 15% en 1998 a 39% en 2007. Además, la entidad financiera tiene cuatro mujeres (44,4%) en un comité ejecutivo de nueve miembros.<br /><br /> En Oriente es otro cantar. La japonesa Nissan –antes de aliarse con Renault– inició en 2004 un programa dedicado a preparar mentores y educar gerentes. A 2008, ha elevado de 36 a 101 la cantidad de ejecutivas superiores. Si bien eso representa apenas un magro 4% en el total, es una notable mejora para los parámetros locales.<br /><br /> Los esfuerzos para capacitar e incorporar mentores no se limitan a empresas ni bancos. En Gran Bretaña, por ejemplo, existe una iniciativa auspiciada por el panel londinense líder <em>(FTSE 100 cross-company programme). </em>Reúne directores ejecutivos de las mayores cotizantes, empresas públicas y estamentos de conducción femeninos. Unos 30 ejecutivos actúan como mentores, supervisando carreras, aconsejando, guiando y presentando sus “alumnas” a colegas. La idea es preparar candidatas para llegar a la cúpula.</p>
<p>Algo marcha mal<br /> <br /> <strong>No es el “techo de vidrio”; es una guerra de género </strong><br /> <br /> Ignorar los temas de género es peligroso para los empresarios. Así muestra un trabajo para la consultoría 20-First, encarado por Avivah Wittenberg-Cox y Alison Maitland en “Por qué las mujeres cuentan”. Como señala Cynthia Owens, “la feminología pesa en los negocios”.</p> <p><img src="http://www.mercado.com.ar/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1095_19_4.jpg" alt="" /></p> <p>Durante años, se ha venido hablando de “guerra por talentos”. Muchos ejecutivos se quejan de no encontrar suficientes personas para ejercer cargos de línea. Aun en estos tiempos de crisis. Al respecto, las autoras sostienen que, en parte, eso se debe a que las compañías no aprovechan ni la mitad de los recursos humanos disponibles<br /> Hace 10 a 15 años, los líderes empresarios pensaban que solo era cuestión de tiempo hasta que las mujeres subieran en las escalas jerárquicas y llegasen al nivel gerencial. Pero ¿cómo dicen las empresas que están reclutando y promoviendo solo a los mejores, si siguen tomando 80 a 90% de hombres en un mundo donde 60% de los graduados universitarios son mujeres?<br /> Wittenberg-Cox rechaza la idea de que existe un “techo de vidrio” donde se frena el avance femenino. A su juicio y el de Maitland, “las mujeres capaces entran en las empresas a la par de los varones. Pero, en cada escalón gerencial, su número baja y sube el de ellos. No es cuestión de techo de vidrio sino de género”.<br /> En algunos casos, las mujeres no obtienen merecidos ascensos y hasta suelen abandonar el espacio empresario y pasan a abrir negocios propios. Mientras tanto, la cúpula jerárquica supone estar promoviendo gente por estricto orden de mérito. Pero algo marcha mal en la ecuación. <br /> “Algo atinente al entorno o la cultura de las organizaciones induce a seguir prefiriendo perfiles masculinos. Si queremos –afirma Maitland– lo mejor de esa mitad capaz, es preciso examinar de cerca un sesgo notablemente similar en países de occidente. Estadísticamente, la proporción femenina disminuye a medida como se trepa en la escala de funciones”.</p> <p><strong>Discriminar por sexo</strong><br /> Por otra parte, el sector empresario se pierde otra oportunidad al discriminar por sexo: las mujeres como compradoras, usuarias y consumidoras. Son ellas quienes adoptan 80% de las decisiones adquisitivas, que no se limitan a alimentos, ropas y cosmética, pues alcanzan a autos, servicios financieros, equipamiento del hogar y electrónicos. <br /> Pero ambas autoras esgrimen un argumento: “en general, las empresas no hacen investigaciones de mercado, desarrollo de productos ni apoyo posventa orientado a las mujeres. Wittenberg-Cox cita el caso de Carlos Ghosn, presidente ejecutivo de Nissan-Renault, quien descubrió que ellas deciden dos tercios de las compras automotrices en Japón y les gustaría ver vendedoras en los salones (solo 10% eran mujeres). Inesperadamente, halló que 50% de hombres también prefería hablar con vendedoras”.<br /> Por ende, tiene sentido comercial que ese sector aumente la cantidad de gerentas, respondiendo a las compradoras de sus vehículos. En tren de sugerencias, el libro apunta a replanteos y cambios estructurales. Durante años, los programas para promover, adiestrar y preparar mujeres se les dirigían específicamente. Pero esa orientación no ha facilitado el ascenso femenino.<br /> ¿Por qué? “Porque –sostienen– las empresas deben tornarse bilingües en materia de género. Se gastan millones de dólares o euros enseñando al personal a ser culturalmente sensible y prestar atención a diferencias entre un país y otro. Lo mismo debe hacerse en el caso del género pues, por lo común, los hombres no perciben el lenguaje femenino, salvo en sociedades primitivas donde cada sexo habla un idioma distinto al otro”. <br /> En verdad, la mayoría de varones ni siquiera nota el lenguaje expresivo de las mujeres, mucho menos sus motivaciones “Por generaciones –apunta Maitland–, nosotras hemos venido exigiendo igual trato. Pero creo que es al revés y el problema fundamental es que ambos sexos somos diferentes”. <br /> Una cantidad creciente de mujeres lo percibe. Inclusive, surgen organizaciones que buscan formas de entender esas diferencia y las oportunidades que deparan. Sobre todo si se trabaja en equipos mixtos. Este tipo de esfuerzo no debiera ser postergado ni descartado a raíz de la actual crisis sistémica. Por el contrario, ha de encararse como un tema de estrategia.</p>
<p>Cuando muchos se están preguntando si este es buen momento para invertir en liderazgo, Unilever no solo lo cree sino que lo hace. Este año ha donado e 3 millones a INSEAD para crear un fondo de investigación que estudie temas de liderazgo, pero especialmente la diversidad de género a ese nivel, un tema que desvela a la compañía.<br />
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El director de recursos humanos de Unilever, Sandy Ogg, está convencido de que si pudieran solucionar ese tema también resolverían los problemas de oferta de talento. “Para nosotros –dice Ogg– esta inversión es absolutamente estratégica porque apunta a la calidad y cantidad de la oferta de líderes que tenemos a disposición”. <br />
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Ogg fue el principal orador en la Cumbre Europea sobre Liderazgo del INSEAD y usó el estrado para explicar por qué dan tanta importancia al tema. “Unilever –dijo– contrata a 1.000 graduados por año, de los cuales 55% son mujeres. Pero esa proporción baja en los años siguientes hasta que las mujeres solo constituyen 8% del liderazgo <em>senior</em>. Estos números nos dejan atónitos”. <br />
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La compañía viene intentando resolver este problema desde 2004, cuando por primera vez en 75 años las cifras de ganancias hicieron sonar un timbre de alarma. En respuesta, la compañía decidió que tenía que cambiar. El análisis que realizaron reveló que eran lentos, con sistemas y procesos muy complejos y un nivel gerencial demasiado nutrido. <br />
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Fue entonces cuando, entre muchas otras medidas, la compañía implantó un nuevo conjunto de conductas que llamó los<em> “Standards of Leadership”,</em> destinados a orientar a la organización hacia conductas que apoyaran la nueva estrategia. Entre esos estándares figuraban mentalidad global, orientación externa y foco en el talento.<br />
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En el primer año y medio, reemplazaron 73 de los 100 gerentes senior, pero para cuando terminaron ese examen interno, la compañía había prescindido de la mitad de sus 1.000 líderes. <br />
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De ahí en adelante fueron tomando otras medidas para aumentar la diversidad en el más alto nivel. Si antes para avanzar en la compañía era fundamental un alto nivel de sacrificio, ahora Unilever tiene muy en cuenta las responsabilidades familiares de sus empleados. Además, redujo notablemente la cantidad de viajes de negocios que exige a sus gerentes. <br />
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Con operaciones activas en 88 países, el grupo decidió reducirlos a la mitad, reemplazándolos con videoconferencias. El año pasado instaló unidades de videoconferencia en siete lugares. Desde esos puntos se realizaron 600 videoreuniones y la compañía ahorró US$ 5 millones. Con ese incentivo, van a expandir el programa. Además de la ventaja de ahorrar costos, está la de que la gente se puede ir a su casa al finalizar el día de trabajo, un factor muy importante si lo que se pretende es incorporar mujeres al nivel de liderazgo. La meta, según Ogg, es eliminar totalmente los viajes. <br />
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Hay más novedades en el plan. Se trata de la iniciativa llamada “Una más”, que invita a los líderes de altos equipos a agregar una mujer más en sus grupos. “El problema es que no estamos eligiendo mujeres para los cargos más altos. Por eso hemos dicho a los gerentes top: en los próximos 18 meses deben poner una mujer más en sus equipos, es una obligación”. No hay tal invitación, entonces. <br />
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Según Ogg, los resultados obtenidos desde 2004 hasta la fecha equivalen a una medalla de bronce. “Pero la demanda de liderazgo que tenemos en nuestra organización, en términos de cantidad y calidad, exige que consigamos la medalla de oro”, dice. Hoy, Unilever tiene un nuevo equipo de líderes top, incluyendo el nuevo CEO Paul Polmon. Ninguno de ellos está satisfecho con la medalla de bronce y están decididos a ir por el primer premio.</p>
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Liderazgo centralizado <br />
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<strong>Un modelo orientado a promover las mujeres capaces y talentosas</strong><br />
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Aun si las mujeres inician carreras con las mismas bases que los hombres, en cuanto a inteligencia y educación, comparativamente pocas alcanzan vértices jerárquicos. Esta desigualdad “es un problema, pues los sectores privados en economías centrales y emergentes precisan con urgencia gerentes y líderes femeninas. Es más: sus colegas en la política suelen tener más éxito”.</p>
<p>“Este nuevo sistema de gestión puede mejorar su autoconfianza y su capacidad para los negocios”, afirman Joanna Barch, Suzanne Cranston y Rebecca Craske, de McKinsey. <br />
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En ese contexto, la consultora McKinsey lleva a cabo desde hace cuatro años el “proyecto liderazgo” (MKLP), con vista a promover y apoyar mujeres profesionales. Con ese objeto, se busca asistir a las jóvenes para alcanzar altos cargos y demostrar a las empresas cómo sacar el mejor partido de sus elencos femeninos. Para ello, las autoras han entrevistado en 2008 a unas 90 mujeres (y algunos hombres) en todo el mundo, que han triunfado en diversos campos del <em>management</em>.<br />
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Algunas dirigen más de 10.000 empleados, otras cinco o menos. Si bien sus tareas específicas varían ampliamente, cada cual trata de hacer diferencia en sus universos laborales. Las tres investigadoras también han revisado textos de nivel universitario y han consultado expertos en liderazgo, psicología, actitudes, etc., amén de intercambiar datos y experiencias con cientos de colegas en McKinsey.<br />
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Todo eso se resume en un modelo de gestión que abarca varios aspectos. Estos son <em>sentido</em> (esforzarse al servicio de objetivos claros), <em>energía</em>, actitudes positivas –para expandir horizontes–, <em>identificación</em> de quienes puedan ayudar a crecer y ofrezcan nexos sólidos. En síntesis, ser autosuficiente pero colaborando con los demás. <br />
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Esos factores caracterizan el <em>modelo de liderazgo centralizado</em> (MLC) como fuente de fortalezas físicas, intelectuales y anímicas que generan logros personales. En el proceso, se descubren formas para que las mujeres tengan fe en sí mismas y vayan transformándose en <em>managers</em> y líderes eficaces. El MLC también vale para los varones, pero en menor grado.<br />
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El liderazgo centralizado prefiere, claro, experiencias, actitudes y reacciones positivas y depende de características laborales particulares que suelen distinguir entre mujeres y hombres. En primer lugar, ellas tienes más oportunidades de dejar cargos. En segundo término, su doble carga (maternidad, funciones) en especial les drena energía. Tercero, suelen pasar por altas y bajas anímicas más seguido y con mayor intensidad que los varones. <br />
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Ante esos rasgos potencialmente adversos, el LC apela a ciertas formas de psicología conductista, con la idea de definir qué hace prosperar a las personas. Si bien ninguna de las ejecutivas consultadas se expresó en los mismos términos, indagando en textos y hablando con universitarios, las autoras creen haber interpretado el mensaje a la luz del modelo.</p>
<p><em><strong>Sentido</strong></em><br />
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Este factor permite a la gente percibir qué le interesa y puede llevar a límites positivos. Sin él, el trabajo es un pesado intervalo entre fines de semana. Con <em>sentido</em>, por el contrario, todo trabajo para trascendente.<br />
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Es que todo forma parte de la satisfacción. Algunos psicólogos la definen como una sucesión de factores que empieza en el compromiso y culmina en el sentido. Varios investigadores estiman, por ejemplo, que una pausa para el té causa un placer efímero, en tanto la consecución de un objetivo lo hace mucho más duradero. <br />
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¿Por qué el <em>sentido</em> o la significación son relevantes? Existen estudios donde se demuestra que, entre profesionales, se observan nexos entre sentido, satisfacción y, particularmente, trascendencia. A su vez, el conjunto aporta un <em>sentido</em> más profundo y, por fin, genera un círculo virtuoso. <br />
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Quienes busquen definir qué es sentido o significación –piensan las autoras– “deben empezar siendo honestas consigo mismas y en lo que hacen. Si bien no hay fórmulas simples para conferir sentido a tareas, industrias o metas, las mujeres pueden indagar en patrones laborales que les han funcionado o fracasado.<br />
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Los nexos entre puntos individuales fuertes y trabajo suelen cambiar junto con las prioridades. Por ejemplo, a veces un cargo es mejor que otros, máxime para madres jóvenes. Las entrevistas llevadas a cabo indican que flujo y reflujo son naturales, por lo cual una clave de éxito es ser consciente de estas transformaciones y adoptar cuidadosas decisiones al respecto.</p>
<p><em><strong>Energía</strong></em></p><p>Manejar proactivamente niveles de energía –esfuerzo– es decisivo para líderes. Ejecutivos y ejecutivas trabajan duro: 60% de los jerárquicos (ambos sexos) dedican a la empresa más de 50 horas semanales y 10% más de 80; vale decir, 16 horas en cinco jornadas o 14,5 en cinco y media. Para peor, 92% de las mujeres efectúan tareas domésticas o crían hijos. <br /><br /> Por ende, el equilibrio perfecto trabajo-hogar es un mito accesible solo a solteras. Lo único que le queda al resto es manejar flujos de energía, o sea esfuerzos, apoyándolos en actividades que los promuevan en ambos planos. Quemar energía es un problema de ambos sexos y el femenino solo tiene una salida: tirar la toalla.<br /><br /> Sin embargo, ello no significa que toda labor sea agotadora. El psicólogo húngaro Mihály Csikszentmihály estudió a miles de personas, desde artistas hasta obreros. Descubrió que quienes experimentaban lo que llama “flujos” (cuando sus actividades les hacían olvidar el reloj), eran más productivos y obtenían mayor satisfacción.<br /><br /> Por tanto, resulta muy útil encontrar condiciones y contextos que renueven energías y diferenciar los que las agoten. A ese fin, ayuda distribuir en la jornada tareas que absorban energías, en lugar de concentrarlas en un solo lapso, sea cual fuere. <br /> <strong><br /> Marco positivo</strong><br /><br /> Una cantidad de estudios sugiere que los optimistas tienen visiones de la vida más realistas que los pesimistas, una postura mental clave para adoptar correctas decisiones de negocios. Esta diferencia puede ser especialmente crítica para las mujeres, dos veces más proclives a la depresión que los varones.<br /><br /> En general, los optimistas no temen encarar el mundo circundante tal como es. Confían en poder afrontar sus problemas y ponerse rápidamente en acción. Por el contrario, los pesimistas tienden a sentirse impotentes y a caer en una espiral negativa. Esto los lleva a cavilar y desperdiciar energías o esfuerzos.<br /><br /> “Por ejemplo –sostienen las autoras–, un optimista parece mejor preparado para reaccionar si le diagnostican cáncer. En un caso así, inmediatamente exigen detalles y analizan tratamientos asequibles. A la inversa, un pesimista se paraliza de terror”. Algunos expertos creen que el optimismo puede aprenderse, detalle que subrayan los marcos positivos.<br /><br /> No obstante, marco y pensamiento positivos no son la misma cosa. El segundo intenta superar adversidades apelando a actitudes e ideas positivas. El primero, en cambio, las acepta y trata de neutralizarlas mediante la acción. No todas las escuelas psicológicas o de management coinciden, como es obvio. <br /><br /> La experiencia de Andrea Jung (Avon) subraya la utilidad de un marco positivo. A fines de 2005, descubrió que su empresa mostraba un retroceso no explicable no ligado a causas de momento. Como gerente responsable de estrategias y jefa del equipo en apariencia origen del problema, decidió borrarse un fin de semana y reaparecer el lunes con otro libreto. Una rápida diagnosis, un plan de recuperación y otros ajustes volvieron la firma a la buena senda. <br /><br /> Por ende, no importa cuán pesimista se sea por naturaleza o hábito, es posible aprender a encarar crisis como lo hace un optimista. La clave reside en darse cuenta. Si, por ejemplo, una reunión marcha mal, el equipo debiera despersonalizar posturas, luego reiniciar el debate, apresurarse a armar un plan y ponerlo en práctica. <br /> <br /> <strong>Conexiones </strong><br /><br /> Lógicamente, a la gente le encantan ascensos, aumentos de sueldo y gratificaciones profesionales, pues generan un sentido de pertenencia. Según notan Mark Hunter y Herminia Ibarra (en <em>Harvard Business Review,</em> tercer trimestre de 2008), “lo que diferencia a un líder de un gerente es la capacidad de anticiparse a los hechos y formar grupos necesarios para afrontarlos”. <br /><br /> No obstante, no todos los equipos funcionan igual. Así, los varones tienden a organizar redes de mayor amplitud y menor profundidad que las mujeres. Sus componentes tienen una gama de recursos más extensa para adquirir conocimientos y aprovechar oportunidades profesionales. Pero esta tesis no es compartida por todos los especialistas universitarios. “Nuestra experiencia con cientos de mujeres en McKinsey –señalan Barch, Cranston y Craske–, por el contrario, revela que los grupos femeninos tienden a ser más cerrados pero más profundos. <br /><br /> Varios líderes consultados, por su parte, destacan la importancia de mantener conexiones con colegas superiores que estén dispuestos a oficiar de mentores. Vale decir, gente deseosa de intervenir creando oportunidades para ayudar a sus protegidas. Algunos analistas prefieren el término “auspiciante”, pese a su cara publicitaria. <br /><br /> Una serie de estudios saca a luz, empero, un problema: las mujeres que promueven activamente sus propios intereses suelen ser vistas como agresivas, egoístas, no solidarias. Otras investigaciones indican que las fallas femeninas en cuanto a defender sus intereses resultan en déficit de mujeres líderes. Mientras alguna de esa condiciones no cambie, los auspiciantes y sus conexiones serán claves para que ellas asciendan por mérito propio. <br /><br /> Las tres autoras afirman haber tenido una sorpresa hablando con líderes femeninas: “muchas no armonizan con sus mentores o hallan desagradable que se suponga deban hacerlo”. Un socio principal de McKinsey apuntó que “los hombres naturalmente entienden una exigencia básica, dar para recibir, pero las mujeres no”. Esta dicotomía, combinada con situaciones sexuales embarazosas entre veteranos y mujeres jóvenes, torna muy difícil –o demasiado fácil– encontrar auspiciantes. <br /><br /> Aun así, las mujeres pueden aprender a actuar en forma recíproca. Para empezar, es importante evaluar el nivel de calidad en entornos laborales. En general, ellas notan que sus colegas carecen de influencia y viceversa. Cambiar esto demanda planeamiento explícito y correr algunos riesgos.</p><p> </p> <p><strong>Compromiso</strong><br /><br /> Este factor debiera eventualmente percibirse y premiarse, pero por lo común eso no sucede. Por tanto, las mujeres necesitan recrear sus propios entornos. Para involucrarse en oportunidades y aprovecharlas, deben primero tener voz propia, dicho literalmente. Aun las ejecutivas superiores suelen quedar relegadas en las reuniones por no hablar, creyendo no tener nada relevante que aportar. <br /><br /> Una de ellas, entrevistada por las autoras, explicó cómo aprendió a meterse. “Cada lunes, celebrábamos una reunión de mandos. Al principio, me limitaba a escuchar, fijándose en los tipos que siempre intervenían. Eventualmente, los imité y me largué a explicar qué había hecho y qué tenía en carpeta”.<br /><br /> Las mujeres que busquen crecer y comprometerse como líderes también han de controlar su propio desarrollo profesional. En vez de esperar que alguien les diga qué hacer, deben decidirlo por cuenta propia. Por lo mismo, requieren avanzar sistemáticamente por el camino de la autorrealización.<br /><br /> Por supuesto, todo compromiso implica afrontar riesgos. Muchas los aceptan como parte de una oportunidad. Algunas tienen el valor y la confianza para tirarse a la pileta. Otras apelan al tratamiento analítico de problemas, los evalúan y pasan a la acción. El psicólogo Daniel Gilbert sostiene que quienes optan por el riesgo y lo encaran obtienen mayores grados de satisfacción que el resto. <br /><br /> Shona Brown (Google) describe cómo maneja oportunidades y las equilibra con los riesgos contingentes. Según explica a McKinsey, “apelo a paralelos con el esquí, mi deporte favorito. Me gusta saltar riscosos faldeos abruptos, pero elijo generalmente los que puedo encarar sin demasiado peligro. En el instante de largarme, justo cuando se me contrae el estómago, debo resolver si me irá bien, pero no llego a extremos que pongan la vida en peligro. En mi campo laboral, ocurre lo mismo”.</p>
