Este mecanismo ha sido considerado desde hace un siglo como una de las mejores herramientas para capacitar a los futuros líderes de empresas, muy superior al que los hace discutir teorías en abstracto. Cierto que alguna vez fue definido como “un artefacto educativo” (educational gadget).
“Sencillamente creemos que el método de casos es la mejor forma de preparar a los estudiantes para los desafíos del liderazgo” dice la Harvard Business School en su página web. En los últimos años, sin embargo, en círculos académicos se señalaron limitaciones o reservas.
La última objeción al programa, detallada por la periodista de investigación de Quartz, Lila MacLellan, la hacen tres profesores universitarios en un trabajo que presentaron a la Academy of Management. Señala primero que el programa se aplica hoy igual que en 1920, cuando maximizar las ganancias era lo único que tenían que hacer los gerentes. Además, dicen, que en ninguno de los relatos sobre el origen del programa se menciona cómo fue cambiando el pensamiento de su fundador en el transcurso de los años 20 y 30 del siglo anterior.
El método de casos, conocido y aplicado hoy en casi todas las escuelas de negocios del mundo, nació en la Escuela de Leyes de la Universidad de Cambridge hacia finales del siglo 19. Un decano nuevo comenzó a enseñar con casos en 1870 oponiéndose así a una larga tradición de conferencias y ejercitación.
Consideraba la ley como una ciencia y las decisiones de una corte de apelaciones como “muestras” o “ejemplos” a partir de los cuales se debían inducir los principios generales. De acuerdo con esta idea, reunió un conjunto representativo de fallos de la corte para crear su primer libro de casos legales. Para asegurarse de que el tiempo de clase fuera usado en forma productiva, introdujo también el formato de preguntas y respuestas, ahora llamado método socrático.
La Escuela de Negocios de Harvard lo imitó 50 años más tarde. Fundada en 1908, adoptó el método de los casos recién en 1920, cuando su segundo decano, Wallace Brett Donham, un graduado de la Escuela de Leyes, recomendó su aplicación. Después de convencer a un profesor de marketing para que creara el primer libro de casos de negocios, financió un amplio programa para escribir casos sobre la base de problemas empresariales reales con decisiones aún por tomar. Aquel programa produjo casos en muchos campos y para finales de la década ya se usaba en casi todas las materias.
La Escuela de Medicina (también de Harvard) no comenzó a usar los casos hasta 1985 y los diseñó para que los estudiantes ligaran su comprensión de la ciencia básica con los problemas prácticos, o sea, con los pacientes individuales.
El sistema elegido por la mayoría
En cada una de esas profesiones, las Escuelas de Harvard se convirtieron en evangelistas del método de casos, difundiendo esa innovación educativa por todo el mundo. Hoy, es el sistema pedagógico elegido por la mayoría de las escuelas de negocios de élite.
En el caso de la Escuela de Negocios de Harvard, son miles y miles de cuadernillos que presentan las preguntas estratégicas que confrontan las principales corporaciones, como Amazon, GE o Pepsi. Los escenarios que describen son reales.
El método exige que los alumnos asuman el rol de protagonistas (por lo general deben asumir el papel del CEO) y lleven adelante el caso en cuestión. Deben llegar a la clase preparados para presentar un argumento sólido sobre un curso de acción y luego, con un buen dominio de la retórica, convencer a sus compañeros de que es el más conveniente. El profesor no está en el centro de la experiencia de aprendizaje. Da un paso atrás, deja que los participantes interactúen entre ellos, preguntando y respondiendo. Se convierte así en un facilitador que sólo participa ocasionalmente en el debate.
Antes de graduarse, los alumnos de la Harvard Business School (HBS) completan no menos de 500 de estos ejercicios en los que forzosamente deben tomar decisiones. Este método es considerado desde hace un siglo como una de las mejores herramientas para capacitar a los futuros líderes de empresas, muy superior al que los hace discutir teorías en abstracto. En Harvard se utiliza prácticamente en exclusividad, en otras escuelas de negocios se lo combina con las tradicionales conferencias.
Pero los autores de un trabajo reciente argumentan que Donham, aquel decano que instaló el método en 1920, tuvo ideas complejas y cambiantes sobre la educación empresarial que nunca salieron a la luz y que contradicen la idea de que las clases gerenciales deben ser vistas a través de la estrecha lente del estudio de casos.
Para demostrarlo citan la propia correspondencia de Donham donde encuentran pruebas de que, años después de instalar el método de casos, admite que no toma en cuenta los problemas de la sociedad ni el mercado laboral ni la prosperidad e igualdad entre los trabajadores.
Todd Bridgman, líder del equipo de redactó el documento y profesor de management en la Victoria University de Wellington en Nueva Zelanda, dice que durante la Gran Depresión se comenzó a cuestionar seriamente el futuro mismo del capitalismo y que en ese contexto Donham vio las limitaciones del método que había impuesto.
Curiosamente, aquel cambio de opinión no se menciona ni se reconoce en las historias convencionales de la HBS. Bridgman junto a Stephen Cummings (Victoria University) y Colm McLaughlin (Universidad de Dublin) publicaron “Restating The Case: How Revisiting the Development of the Case Method Can Help Us Think Differently About the Future of the Business School,” y luego lo presentaron a la Academy of Management. Allí dicen que el estudio de casos que hoy es central a la marca y a los ingresos de la HBS, se ha convertido en una verdad aceptada.
Explican esto citando al filósofo francés Michel Foucault, quien dice que hay veces que la “verdad” sobre un acontecimiento histórico se convierte en un error que no se puede refutar porque se fue endureciendo hasta adoptar una forma inalterable en el largo proceso de horneado de la historia”.
El decano y el filósofo
La interesante contra-historia que presentan Bridgman y sus colegas comienza diciendo que a medida que el método de casos florecía en Harvard durante los primeros años de la década del 20, lo mismo ocurría con la economía del país y sus empresas… hasta que llegó 1929. En ese año sobrevino el crac financiero que generó desempleo, desplome de precios e inestabilidad económica. Todo eso provocó la reacción pública contra el exclusivo fin de lucro de las empresas. En ese momento Donham comenzó a revisar su misión en la casa de estudios.
En ese cambio de visión tuvo mucho que ver la llegada del matemático y filósofo inglés Alfred North Whitehead, quien en 1924 dejó la Universidad de Cambridge, Inglaterra, donde enseñaba metafísica, para ingresar al departamento de filosofía de Harvard. Whitehead creía que la búsqueda de dinero de la sociedad se había divorciado completamente de la consideración de los valores. Pedía a los líderes empresariales que mostraran visión y pensaran profundamente en la relación entre empresa y sociedad.
Whiteheld tenía convicciones muy claras sobre cómo debía ser la educación. En especial “rechazaba la distinción entre conocimiento abstracto y práctico”, escriben Bridgman y sus investigadores. Su defensa de la capacitación práctica apuntaló el método de Donham para la enseñanza empresarial en un momento en que la comunidad académica se resistía a conceder estatus universitario de esa escuela.
“El mundo moderno ha desarrollado un credo de moralidad empresarial competitiva”, escribía Whitehead. “Saluda amablemente a los valores y luego los entrega al clero para que los guarde hasta el domingo”.
Whitehead quería que Harvard, y sus estudiantes de negocios, desarrollaran una perspectiva alternativa que contemplara el cambio de la sociedad como parte de su desarrollo educativo. En una conferencia que presentó en 1931 y que luego convirtió en libro junto a Dohnam (Business Adrift), advirtió sobre “la falacia de pensar el mundo empresarial como una abstracción del resto de la comunidad”.
Se sabe que dio a Donham y al método de casos más seriedad intelectual. Pero, escribe Bridgeman, “llama la atención que los relatos históricos no mencionen ni su pensamiento ni su relación con Donham”.
Algunos fragmentos de los escritos de Donham muestran cómo coincidían sus opiniones con las de Whitehead, con quien se reunía los sábados por la tarde.
Lo que sigue es un fragmento del libro Business Looks at the Unforeseen, publicado por Donham en 1932:
“Nuestra situación actual aquí y en todas las grandes naciones industriales es de una gran ruptura en el capitalismo. ¿Se puede superar esto? Yo creo que sí, pero no sin un liderazgo que piense en términos de los grandes problemas sociales en lugar de empresas individuales”.
Un año más tarde, en un artículo titulado “The Failure of Business Leadership and the Responsibilities of the Universities,” publicado en la Harvard Business Review, Donham escribía:
“Necesitamos en las empresas y la política administradores que puedan no sólo manejar bien sus problemas especiales sino también ver las cosas en toda su amplitud para hacer su aporte al mantenimiento de la estabilidad y el equilibrio social”.
Pero después de la guerra, las empresas estadounidenses cobraron renovada fuerza y esa conversación se terminó. Cualquier duda o recelo que Donham pudo haber albergado, se quedó en el camino.
El sindicalista se queda
“Es posible que el nuevo discurso que presentara Donham en los años 30 fuera mayormente un recurso de relaciones públicas”, admiten Bridgman y sus socios en la investigación. “Es difícil desentrañar los motivos de una persona. Otros pueden escribir sobre lo mismo que escribimos nosotros y llegar a conclusiones diferentes”.
Pero la investigación señala otros aspectos de la vida de Donham que vendrían a sostener la tesis que presentan. Por ejemplo, en 1921, el decano había contratado al dirigente sindical Robert Fechner y tuvo que defender esa decisión de una fuerte presión en contra. Fechner era presidente de la International Association of American Machinists, un sindicato afiliado a la American Federation of Labor y su nombramiento preocupó a los industriales locales, quienes manifestaron su desaprobación.
Pero Donham no cedió. Creía que para que los estudiantes pudieran tener una comprensión total de la empresa debían escuchar la voz de los obreros.
Un industrial le envió una carta en la que manifiesta su preocupación por que los alumnos, jóvenes impresionables, estudiaran con un anticapitalista. Donham le contestó: “Intentamos darles la base para un pensamiento sensato e independiente, algo que estimulamos lo más posible”.
Instrumento educativo o algo peor
Los investigadores citan en su trabajo a un contemporáneo de Donham quien desencantado con el método de estudio de casos como herramienta para lograr un pensamiento crítico profundo, terminó definiéndolo como “un artefacto educativo” (educational gadget).
Pero más recientemente se están escuchando acusaciones más serias: que adolece de defectos morales como construir retratos de liderazgo que son míticos y heroicos, de privilegiar la visión de la alta gerencia y el gerencialismo, de excluir las voces de las mujeres, de los pobres, de los obreros y de contener una lógica viciada que no permite trasladar una situación a otros contextos”.
El ataque más reciente se encuentra en el libro The Golden Passport: Harvard Business School, the Limits of Capitalism, and the Moral Failure of the MBA Elite publicado en 2017 por Duff McDonald. Allí el autor reconoce que el método de casos es el aporte más notable de la Escuela a la enseñanza gerencial pero lo condena por poner demasiado énfasis en cómo se piensa y muy poco en qué se piensa.
“Según McDonald, la escuela contribuyó en mucho a todo lo malo que ha estado pasando en las empresas y la economía norteamericana del último siglo.
La respuesta de Harvard
En 2021, la Harvard Business School celebrará el centenario del primer estudio escrito de caso, que fue un documento de una sola página sobre The General Shoe Company.
A la pregunta de si la Escuela tiene alguna respuesta al documento de la Academy of Management, la HBS envió un email donde primero aplaude el objetivo de los investigadores de “estimular el debate y el pensamiento innovador sobre la forma en que las escuelas de negocios pueden encarar sus desafíos legítimos y, al hacerlo, tener un impacto más positivo en la sociedad”.
Sin cuestionar los resultados del equipo de Bridgman, la declaración continúa:
En su relato histórico de la Harvard Business School, los autores presentan una Escuela, y especialmente un Decano, profundamente comprometidos con el cuestionamiento de las ideas que se desea en una institución académica. También arrojan luz sobre el debate que dio forma a la evolución del método de casos en la HBS. Ese debate continúa hoy mientras pensamos en el futuro del método de casos. … y en la creación de métodos complementarios.
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