{Atención al cliente} La buena experiencia empieza por el personal

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Desde hace más de treinta años los gerentes conocen la importancia de brindar valor y servicio de excelencia. Sin embargo, en la mayoría de los encuentros que los consumidores tienen con las empresas, el servicio no es extraordinario. En realidad, a menudo apesta. ¿Por qué?

<p>Además, esas visitas a Italia refuerzan el espíritu de cuerpo del personal. Todos los que trabajan allí se sienten especiales, como si estuvieran en una misión para beneficio de sus clientes, van a descubrir cosas para deleitarlos. <br />
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El dueño no es un hombre adinerado. Cerrar sus puestas durante casi dos semanas no le resulta gratuito. Pero decidió al abrir su restaurante que quería que fuera el mejor y más auténtico restaurante italiano en Kyoto, tal vez en todo Japón. Quería que fuera auténtico no sólo en lo que se refiere a la comida, sino también a la experiencia que brinda a sus clientes. Como líder, le explicaron a Kurtzman, no le importaba tanto que su restaurante fuera más caro de mantener que otros que obtenían sus recetas de los libros: más le importaba crear una mística sobre su esfuerzo. Sabía que los clientes pagarían más por la experiencia de saborear algo novedoso y bueno. <br />
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Lo que más sorprendió a Kurtzman fue que su anfitrión, un ejecutivo de una automotriz global multimillonaria pusiera como ejemplo de liderazgo al dueño de un pequeño restaurante sin sucursales.</p>

<p>Una primera raz&oacute;n es que son demasiados los ejecutivos que no aprovechan lo suficientes fuentes poco comunes para inspirar un prop&oacute;sito com&uacute;n dentro de sus empresas. Buscan las mejores pr&aacute;cticas en lugar de los mejores principios. Se concentran exclusivamente en el ROI (retorno sobre la inversi&oacute;n) y lo que obtienen es &ldquo;retorno sobre no hacer nada nuevo&rdquo;.El mundo necesita experiencias m&aacute;s aut&eacute;nticas. Los consumidores las piden a gritos. <br />
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Joel Kurtzman, en su libro <em>Common Purpose: How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary</em>, dice que para organizar experiencias distintivas para los clientes primero hay que organizarlas para los propios empleados. Esa es una lecci&oacute;n y una pr&aacute;ctica que ning&uacute;n l&iacute;der puede olvidar, dice James H. Gilmore en su introducci&oacute;n al nuevo libro. <br />
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Para tener una idea cabal de lo que quiere decir la oraci&oacute;n precedente nada mejor que referirnos a una an&eacute;cdota que el autor cuenta en un pasaje del cap&iacute;tulo diez. Empieza contando que viaj&oacute; a Kyoto, Jap&oacute;n y que sus anfitriones japoneses eran ejecutivos de la industria automotriz. En lugar de llevarlo a un tradicional restaurante japon&eacute;s eligieron uno italiano. Lo cuenta as&iacute;:<br />
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&ldquo;En realidad la raz&oacute;n por la cual quer&iacute;an llevarme a ese restaurante era para mostrarme algo que cre&iacute;an importante sobre liderazgo. El restaurante, que de afuera se ve&iacute;a como uno tradicional japon&eacute;s, era muy italiano en su interior, con c&aacute;lidos colores pastel, manteles blancos, velas y cubiertos occidentales en lugar de palitos. La moda, excelentemente italiana. La selecci&oacute;n de vinos italianos, amplia. Al finalizar esa magn&iacute;fica comida, el invitado pregunt&oacute; a sus anfitriones: &iquest;por qu&eacute; un restaurante italiano?<br />
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&ldquo;Quer&iacute;amos mostrarle algo especial, porque creemos que ofrece una buena lecci&oacute;n de liderazgo. Una vez por a&ntilde;o, el due&ntilde;o de este restaurante cierra el negocio durante diez d&iacute;as y lleva a todos sus empleados de viaje a Italia. Cada a&ntilde;o van a una regi&oacute;n diferente. Van los mozos, los chefs, hasta los que lavan los platos van. Mientras viajan por el pa&iacute;s, por supuesto prestan atenci&oacute;n a la comida, pero tambi&eacute;n al ambiente, a la forma en que se preparan los platos, al servicio y a la forma en que se sirve cada comida. Van a Italia por la experiencia, y cuando vuelven, recrean esa experiencia en este restaurante&rdquo;. <br />
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&ldquo;&iquest;No le sale muy caro?&rdquo; pregunt&oacute; Kurtzman.<br />
&ldquo;S&iacute;&rdquo;, fue la respuesta. &ldquo;Pero cuando el due&ntilde;o y el personal vuelven, todos en la ciudad est&aacute;n muy entusiasmados con lo que han aprendido y con los nuevos platos que pronto ofrecer&aacute;n. El negocio siempre levanta&rdquo;.</p>

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