Cuando se hizo cargo de la compañía, Jerry Yang –cofundador en 1995 junto a David Filo- se preguntaba si Yahoo podría seguir siendo independiente. En realidad, tenía más dudas que sus colaboradores. Pero las callaba.
Por entonces, mediados de 2006, el flamante director ejecutivo afrontaba interrogantes muy complejos. Verbigracia ¿podría una Yahoo independiente afinar enfoques, eliminar proyectos marginales, despedir gente y competir mejor con Google, líder en búsquedas y publicidad en línea?
Hoy, los plazos se agotan y Microsoft, con su oferta (la suba o no), puede forzar las cosas e imponer sus condiciones al directorio de Yahoo. Las presiones suben, mientras Yang sopesa si rechazar o aceptar la propuesta de William Gates y Steve Ballmer. En el segundo caso, su firma pasará a integrar Microsoft, abocada a una guerra sin cuartel con Google. Por supuesto, si no hay trato con Gates, Yahoo puede quedar a merced de Google.
Algunos expertos y ejecutivos o ex de la empresa se preguntan si las cosas habrían sido distintas si Yang hubiese adoptado ciertas decisiones a tiempo. “En junio, lanzó una estrategia revisora de cien días y aseguró que no habría vacas sagrada. Se agotó el plazo y ni un novillo fue sacrificado”, recueda Mark Mahaney (Citigroup).
Fue preciso llegar a la semana pasada, con Yang en el octavo mes de gestión, para anunciar mil despidos. Pero, simultáneamente, anticipó gastos superiores a los supuestos por el mercado. La noticia echó las acciones a un piso en más de tres años y esto precipitó la oferta de Gates.
Lo absurdo de esto es que Yang sea todavía uno de los emprendedores más exitosos de Silicon valley. Originada en una guía de sitios web, Yahoo es un gigante en internet cuyos servicios van de citas en línea a un e-mail que emplean 500 millones de personas alrededor del mundo. Su fortuna personal supera los US$ 2.000 millones.
Al promediar 2006, accionistas e inversores estaban desencantados con Jerry Semel, el entonces CEO. Yahoo pujaba por competir con Google, mietra era amenazada por redes sociales tipo MySpace y Facebook. Semel renunció e, inesperadamente, la junta puso a Yang en su lugar. Heredaba una larga serie de problemas, equipos desmoralizados y una burocracia atiborrada de proyectos. Según sus amigos, Yang aceptó un puesto que no deseaba. Se nota.
En general, todos decían lo mismo: Yahoo debía centrarse en menos objetivos. Al respecto, Yang consultó a Steve Jobs, su colega de Apple. Éste le contó una historia: años antes, varios ejecutivos de su empresa querían competir con los asistentes personales de Palm. Jobs se opuso. Tenía razón pues, si hubiera seguido ese camino, Apple jamás habría desarrollado iPod.
Pero esa clase de liderazgo exige las rápidas, decisiones que Yang no es capaz de encarar. Un grupo de analistas sostiene que lo único sensato para frenar el ataque de Microsoft habría sido tercerizar el negocio publicitario de Yahoo… con Google. Exactamente lo que este fin de semana consideraba el equipo de Yang, pero ¿no será demasiado tarde?
Cuando se hizo cargo de la compañía, Jerry Yang –cofundador en 1995 junto a David Filo- se preguntaba si Yahoo podría seguir siendo independiente. En realidad, tenía más dudas que sus colaboradores. Pero las callaba.
Por entonces, mediados de 2006, el flamante director ejecutivo afrontaba interrogantes muy complejos. Verbigracia ¿podría una Yahoo independiente afinar enfoques, eliminar proyectos marginales, despedir gente y competir mejor con Google, líder en búsquedas y publicidad en línea?
Hoy, los plazos se agotan y Microsoft, con su oferta (la suba o no), puede forzar las cosas e imponer sus condiciones al directorio de Yahoo. Las presiones suben, mientras Yang sopesa si rechazar o aceptar la propuesta de William Gates y Steve Ballmer. En el segundo caso, su firma pasará a integrar Microsoft, abocada a una guerra sin cuartel con Google. Por supuesto, si no hay trato con Gates, Yahoo puede quedar a merced de Google.
Algunos expertos y ejecutivos o ex de la empresa se preguntan si las cosas habrían sido distintas si Yang hubiese adoptado ciertas decisiones a tiempo. “En junio, lanzó una estrategia revisora de cien días y aseguró que no habría vacas sagrada. Se agotó el plazo y ni un novillo fue sacrificado”, recueda Mark Mahaney (Citigroup).
Fue preciso llegar a la semana pasada, con Yang en el octavo mes de gestión, para anunciar mil despidos. Pero, simultáneamente, anticipó gastos superiores a los supuestos por el mercado. La noticia echó las acciones a un piso en más de tres años y esto precipitó la oferta de Gates.
Lo absurdo de esto es que Yang sea todavía uno de los emprendedores más exitosos de Silicon valley. Originada en una guía de sitios web, Yahoo es un gigante en internet cuyos servicios van de citas en línea a un e-mail que emplean 500 millones de personas alrededor del mundo. Su fortuna personal supera los US$ 2.000 millones.
Al promediar 2006, accionistas e inversores estaban desencantados con Jerry Semel, el entonces CEO. Yahoo pujaba por competir con Google, mietra era amenazada por redes sociales tipo MySpace y Facebook. Semel renunció e, inesperadamente, la junta puso a Yang en su lugar. Heredaba una larga serie de problemas, equipos desmoralizados y una burocracia atiborrada de proyectos. Según sus amigos, Yang aceptó un puesto que no deseaba. Se nota.
En general, todos decían lo mismo: Yahoo debía centrarse en menos objetivos. Al respecto, Yang consultó a Steve Jobs, su colega de Apple. Éste le contó una historia: años antes, varios ejecutivos de su empresa querían competir con los asistentes personales de Palm. Jobs se opuso. Tenía razón pues, si hubiera seguido ese camino, Apple jamás habría desarrollado iPod.
Pero esa clase de liderazgo exige las rápidas, decisiones que Yang no es capaz de encarar. Un grupo de analistas sostiene que lo único sensato para frenar el ataque de Microsoft habría sido tercerizar el negocio publicitario de Yahoo… con Google. Exactamente lo que este fin de semana consideraba el equipo de Yang, pero ¿no será demasiado tarde?
