Contra lo que FitzGerald suponía al cerrar, en mayo, su última reunión anual de directorio, las cosas no marchan tan bien. Por de pronto, pierden empuje las ventas de las marcas básicas, entre ellas las que él mismo había promovido durante su gestión. Sus incondicionales no quisieron ver ciertos problemas hasta que los números se impusieron.
Ante el azoramiento de accionistas y pequeños inversores –segmento típico de Unilever como cotizante bursátil-, los papeles de la compañía han descendido a los valores promedios durante la segunda mitad de 2000. Eso en Londres, mercado últimamente proclive a alzas indiscriminadas.
Lo más grave es que algunos analistas temen que las flojas ventas empiecena deteriorar una rentabilidad que costó mucho lograr. También hay preocupación por no perturbar al mercado emitiendo advertencias sobre descenso de ganancias o dividendos. Un tercer factor hace al gasto publicitario: una baja de utilidades podría recortarlo, algo estratégicamente poco recomendable, pues la cartera de marcas del grupo depende de crear o recrear un sumo no siempre indispensable.
FitzGerald y Anton Burgmans, su copresidente holandés, lanzaron en 1999 un programa de restructuración pensado para cinco años. Se basaba en reforzar las marcas más promisorias y lo llamaron, líricamente, “camino al crecimiento”. Pero el esquema concluye en diciembre, una nueva conducción llega en enero y el LXXV aniversario de Unilever (2005) la encontrará tratando de compatibilizar su enorme volumen con la dinámica necesaria para superar dificultades y modernizarse.
Cuando Fitzgerald fue ascendido a co-CEO (1997), Unilever era una compañía dispersa, sin foco nítido. “Hacía demasiadas cosas con demasiado personal”, afirmaba el flamante directivo. Por eso, la meta del plan quinquenal sería eliminar varios miles de puestos laborales, cerrar o vender docenas de fábricas y archivar cientos de marcas chicas. Otros objetivos incluían ventas, ganancias por acción y márgenes operativos.
Luego de comprar la norteamericana Bestfoods (Knorr, Hellmann’s. Skippy) por US$ 20.300 millones en 2000, el “downsizing” del resto se convirtió en obsesión. Las cosas culminaron en 2002, cuando las utilidades potenciales por acción –un parámetro algo difuso- subieron más de 20%, mientras las ventas de marcas líderes aumentaban 5,4%.
Las metas de 2003-4 exigían 5 a 6% más de ventas anuales. Pero, en febrero último, fueron desechadas. “Programas como el quinquenal de Unilever generan ciclos que los inversores pueden aprovechar. Pero, en último término, surten poco efecto en el desempeño a largo plazo”, observa la consultora Sanford C.Bernstein. Al principio “aumentan los gastos por despidos, cierre y liquidaciones de activos. En el caso de esta firma –prosigue el análisis-, fueron € 6.200 millones”. El proceso fomenta sus propios riesgos, claro. Más tarde, “hay progresos y aumentan las acciones. Al cabo de unos treinta meses, ventas y utilidades se estancan, arrastrando las cotizaciones bursátiles”.
No obstante, el plan ha tenido sus éxitos. Por ejemplo, la compañía logró desprenderse de gente sin conflictos. Además, Univeler cerró plantas donde se creía casi imposible hacerlo; Alemania y Francia, en particular. Gestionar marcas grandes en escala mundial también deparó resultados. Algunas, como Axe (o Lynx), han aumentado penetración merced a un marketing a cargo de apenas dieciséis personas. Sin embargo, quizás el mayor triunfo de FitzGerald haya sido elevar el margen operativo subyacente de 11,1% (1999) a 15,7% de ventas en 2003. Eso determinó un aumento de dos dígitos en las utilidades potenciales por acción.
Pero hay síntomas de que el gigante no es aún lo bastante ágil para moverse en mercados donde está expuesto a golpes de concurrentes más pequeños. Así le ocurre con Reckitt Benckiser, audaz competidor que ha lanzado una serie de productos para el hogar. En escala mundial, su participación pasó de 8 a 8,7% en el trienio 2001-3, mientras la de Unilever cedía de 13,2 a 12,6%.
También queda en tela de juicio la capacidad del grupo para detectar tendencias. Así le ocurrió con el devastador impacto de la dieta Atkins –hoy un poco desprestigiada- en las ventas del complemento alimentario SlimFast. Por su parte, Bestfoods andaba mejor cuando era independiente.
Los problemas de Unilever contrastan con los éxitos de su viejo rival norteamericano, Procter & Gamble. Este grupo ha salido de su propia restructuración con un notable impulso expansivo. Pero los angloholandeses también van a la zaga de L’Oréal, Danone, Colgate-Palmolive y Cadbury Schweppes.
Fitzgerald será sucedido como copresidente por un francés, Patrice Cescau, ex director de la división alimentos. El CEO saliente admite hoy sentirse algo frustrado por la evolución de ventas y rentabilidad este año y el próximo.
Contra lo que FitzGerald suponía al cerrar, en mayo, su última reunión anual de directorio, las cosas no marchan tan bien. Por de pronto, pierden empuje las ventas de las marcas básicas, entre ellas las que él mismo había promovido durante su gestión. Sus incondicionales no quisieron ver ciertos problemas hasta que los números se impusieron.
Ante el azoramiento de accionistas y pequeños inversores –segmento típico de Unilever como cotizante bursátil-, los papeles de la compañía han descendido a los valores promedios durante la segunda mitad de 2000. Eso en Londres, mercado últimamente proclive a alzas indiscriminadas.
Lo más grave es que algunos analistas temen que las flojas ventas empiecena deteriorar una rentabilidad que costó mucho lograr. También hay preocupación por no perturbar al mercado emitiendo advertencias sobre descenso de ganancias o dividendos. Un tercer factor hace al gasto publicitario: una baja de utilidades podría recortarlo, algo estratégicamente poco recomendable, pues la cartera de marcas del grupo depende de crear o recrear un sumo no siempre indispensable.
FitzGerald y Anton Burgmans, su copresidente holandés, lanzaron en 1999 un programa de restructuración pensado para cinco años. Se basaba en reforzar las marcas más promisorias y lo llamaron, líricamente, “camino al crecimiento”. Pero el esquema concluye en diciembre, una nueva conducción llega en enero y el LXXV aniversario de Unilever (2005) la encontrará tratando de compatibilizar su enorme volumen con la dinámica necesaria para superar dificultades y modernizarse.
Cuando Fitzgerald fue ascendido a co-CEO (1997), Unilever era una compañía dispersa, sin foco nítido. “Hacía demasiadas cosas con demasiado personal”, afirmaba el flamante directivo. Por eso, la meta del plan quinquenal sería eliminar varios miles de puestos laborales, cerrar o vender docenas de fábricas y archivar cientos de marcas chicas. Otros objetivos incluían ventas, ganancias por acción y márgenes operativos.
Luego de comprar la norteamericana Bestfoods (Knorr, Hellmann’s. Skippy) por US$ 20.300 millones en 2000, el “downsizing” del resto se convirtió en obsesión. Las cosas culminaron en 2002, cuando las utilidades potenciales por acción –un parámetro algo difuso- subieron más de 20%, mientras las ventas de marcas líderes aumentaban 5,4%.
Las metas de 2003-4 exigían 5 a 6% más de ventas anuales. Pero, en febrero último, fueron desechadas. “Programas como el quinquenal de Unilever generan ciclos que los inversores pueden aprovechar. Pero, en último término, surten poco efecto en el desempeño a largo plazo”, observa la consultora Sanford C.Bernstein. Al principio “aumentan los gastos por despidos, cierre y liquidaciones de activos. En el caso de esta firma –prosigue el análisis-, fueron € 6.200 millones”. El proceso fomenta sus propios riesgos, claro. Más tarde, “hay progresos y aumentan las acciones. Al cabo de unos treinta meses, ventas y utilidades se estancan, arrastrando las cotizaciones bursátiles”.
No obstante, el plan ha tenido sus éxitos. Por ejemplo, la compañía logró desprenderse de gente sin conflictos. Además, Univeler cerró plantas donde se creía casi imposible hacerlo; Alemania y Francia, en particular. Gestionar marcas grandes en escala mundial también deparó resultados. Algunas, como Axe (o Lynx), han aumentado penetración merced a un marketing a cargo de apenas dieciséis personas. Sin embargo, quizás el mayor triunfo de FitzGerald haya sido elevar el margen operativo subyacente de 11,1% (1999) a 15,7% de ventas en 2003. Eso determinó un aumento de dos dígitos en las utilidades potenciales por acción.
Pero hay síntomas de que el gigante no es aún lo bastante ágil para moverse en mercados donde está expuesto a golpes de concurrentes más pequeños. Así le ocurre con Reckitt Benckiser, audaz competidor que ha lanzado una serie de productos para el hogar. En escala mundial, su participación pasó de 8 a 8,7% en el trienio 2001-3, mientras la de Unilever cedía de 13,2 a 12,6%.
También queda en tela de juicio la capacidad del grupo para detectar tendencias. Así le ocurrió con el devastador impacto de la dieta Atkins –hoy un poco desprestigiada- en las ventas del complemento alimentario SlimFast. Por su parte, Bestfoods andaba mejor cuando era independiente.
Los problemas de Unilever contrastan con los éxitos de su viejo rival norteamericano, Procter & Gamble. Este grupo ha salido de su propia restructuración con un notable impulso expansivo. Pero los angloholandeses también van a la zaga de L’Oréal, Danone, Colgate-Palmolive y Cadbury Schweppes.
Fitzgerald será sucedido como copresidente por un francés, Patrice Cescau, ex director de la división alimentos. El CEO saliente admite hoy sentirse algo frustrado por la evolución de ventas y rentabilidad este año y el próximo.
