En una exposición reservada a los cien mayores jerárquicos del grupo, en La Haya, el holandés –que habló en su gutural idioma-, reveló que también su lugarteniente (el inglés Malcolm Brinded) estaba en serio riesgo. O sea, igual que él.
Con tono duro, Var del Veer manifestó enojo por el tiempo y el tranajo que le toma “extirpar los malos hábitos dentro del grupo” (ahora los llaman “cultura”). Éstos quedaron en evidencia al desatarse el escándalo por reservas groseramente sobrestimadas. A raíz de ello, la empresa debió reducir 23% las proyecciones de 2004 y echar las tres máximas autoridades de entonces, encabezadas por Philip Watt, portador de uno de los tantos “sir” de plástico que regala cada año el palacio de Buckingham.
Al principio, Shell afirmaba haber superado el lío gracias a la nueva conducción. Pero, en octubre y contra presiones de Van del Veer, Brinded reveló que serían precisos nuevos recortes en estimaciones. Entretanto, se desmantelaban estructuras creadas hace cien años y pacialmente reformadas medio siglo más tarde.
Ahora, el presunto mesías sostiene que dormirá tranquilo “recién después de que la compañía cumpla plenamente con las normas sobre cálculos de reservas”. A su criterio, la fusión de los holdings holandés (Royal Dutch o Nederlandse Koningklijke) e inglés (Shell), bajo un directorio común, “ha sido el mejor momento de mi vida profesional”.
No era para tanto. El nuevo grupo había reverificado ocho millones de barriles, 57,1% de las reservas calculadas. Luego admitió que debía revisar 900.000 adicionales. Ahora, ha de examinar el resto. El CEO y su segundo se preguntan si el problema no residirá en “falta de realismo entre muchos miembros de los equipos exploratorios y estadigráficos”.
Tambien “hay necesidad de competir mejor con las otras grandes empresas -sostuvo Van der Veer- y dejarnos de discusiones académicas. Cuando llegamos adonde nos proponíamos, descubrimos que algún rival se nos había adelantado”. Acto seguido, el CEO declaró que “la firma no debe trepidar en la búsqueda de adquisiciones. Especialmente si los precios de crudos continúan bajando”.
De hecho, Shell ha apartado US$ 45.000 millones (50% más que Microsoft, lo cual indica el nivel de rentabilidad en un sector mucho más maduro que el informático) para inversiones de capital en el trienio 2005-7. Algunos expertos creen que esa vía es la más segura para reconstruir reservas agotadas o imaginarias. Entre los objetivos de adquisición figura la francesa Total.
En una exposición reservada a los cien mayores jerárquicos del grupo, en La Haya, el holandés –que habló en su gutural idioma-, reveló que también su lugarteniente (el inglés Malcolm Brinded) estaba en serio riesgo. O sea, igual que él.
Con tono duro, Var del Veer manifestó enojo por el tiempo y el tranajo que le toma “extirpar los malos hábitos dentro del grupo” (ahora los llaman “cultura”). Éstos quedaron en evidencia al desatarse el escándalo por reservas groseramente sobrestimadas. A raíz de ello, la empresa debió reducir 23% las proyecciones de 2004 y echar las tres máximas autoridades de entonces, encabezadas por Philip Watt, portador de uno de los tantos “sir” de plástico que regala cada año el palacio de Buckingham.
Al principio, Shell afirmaba haber superado el lío gracias a la nueva conducción. Pero, en octubre y contra presiones de Van del Veer, Brinded reveló que serían precisos nuevos recortes en estimaciones. Entretanto, se desmantelaban estructuras creadas hace cien años y pacialmente reformadas medio siglo más tarde.
Ahora, el presunto mesías sostiene que dormirá tranquilo “recién después de que la compañía cumpla plenamente con las normas sobre cálculos de reservas”. A su criterio, la fusión de los holdings holandés (Royal Dutch o Nederlandse Koningklijke) e inglés (Shell), bajo un directorio común, “ha sido el mejor momento de mi vida profesional”.
No era para tanto. El nuevo grupo había reverificado ocho millones de barriles, 57,1% de las reservas calculadas. Luego admitió que debía revisar 900.000 adicionales. Ahora, ha de examinar el resto. El CEO y su segundo se preguntan si el problema no residirá en “falta de realismo entre muchos miembros de los equipos exploratorios y estadigráficos”.
Tambien “hay necesidad de competir mejor con las otras grandes empresas -sostuvo Van der Veer- y dejarnos de discusiones académicas. Cuando llegamos adonde nos proponíamos, descubrimos que algún rival se nos había adelantado”. Acto seguido, el CEO declaró que “la firma no debe trepidar en la búsqueda de adquisiciones. Especialmente si los precios de crudos continúan bajando”.
De hecho, Shell ha apartado US$ 45.000 millones (50% más que Microsoft, lo cual indica el nivel de rentabilidad en un sector mucho más maduro que el informático) para inversiones de capital en el trienio 2005-7. Algunos expertos creen que esa vía es la más segura para reconstruir reservas agotadas o imaginarias. Entre los objetivos de adquisición figura la francesa Total.
