Por Vivian Kobiak (*)
Luego de la sanción de la Ley de Responsabilidad Penal Empresaria en noviembre de 2017, la Oficina Anticorrupción (OA) publicó en febrero 2019 los lineamientos para la implementación de un programa de integridad. Estos operan como una guía técnica no sólo para aquellas sociedades que deciden diseñar y poner en marcha un programa desde cero, sino también para aquellas compañías que, contando actualmente con un sistema de compliance robusto y maduro o con algunos elementos implementados informalmente o con poca estandarización, aprovechan estos delineamientos para evaluar cómo se encuentran frente a los componentes del programa mencionados en la ley.
Si bien la adopción de un programa de integridad no es obligatorio (excepto para determinadas contrataciones con el Estado Nacional), algunas personas jurídicas están implementando ciertos elementos del programa por iniciativa propia mientras que otras lo hacen empujadas por diversos motivos, como pueden ser: un requisito por parte de sus clientes para contratar con ellos; para continuar operando con una entidad bancaria o simplemente porque quedaban en desventaja frente a sus competidores que sí contaban con estándares de ética y transparencia.
Para que la adopción de un programa sea exitosa, se hace indispensable el compromiso y apoyo de la alta dirección de las empresas, sobre todo en aquellas compañías que tienen naturalizada una cultura de hacer negocios que permite que las personas desarrollen conductas irregulares, sin la percepción de que estén obrando mal.
Para desarraigar ese déficit cultural, no sólo se hace indefectible el apoyo explícito y evidente de los directivos de alto rango como puntapié inicial, sino también su permanente involucramiento en el desarrollo del programa. Es decir, cómo lo difunden, si las decisiones que toman diariamente se condicen con los estándares de integridad adoptados, qué recursos destinan a las actividades del programa, cómo reaccionan ante incidentes de integridad y con qué rapidez se actúa ante los mismos, la proporcionalidad de las acciones tomadas, las medidas para evitar que vuelvan a ocurrir y el nivel de consistencia –indistintamente del nivel jerárquico involucrado– en su tratamiento.
Diseño a medida
Un programa de integridad no puede prosperar en una organización poco ética. Y tampoco se puede copiar o adoptar un programa de otra compañía, sino que debe ser diseñado a medida, considerando el tamaño, la industria, cultura, procesos, características, el contexto donde opera, y los recursos disponibles, entre otras cosas.
Para esto, una herramienta muy útil para delinear un programa de integridad es el enfoque basado en riesgos que permite priorizar los recursos y asignarlos de manera responsable en orden de exposición, es decir, en aquellos riesgos que en mayor medida exponen a la organización. Este enfoque basado en el riesgo difiere de la evaluación periódica de riesgos como elemento del programa.
El objetivo primordial de este enfoque es dotar a la compañía de suficiente información que le permita definir los componentes que integrarán el programa de integridad, como así también el alcance y la prioridad con la que se implementarán cada uno de los mismos. Sin este ejercicio, difícilmente pueden determinarse adecuadamente herramientas enfocadas, por lo que el programa corre el riesgo de fracasar.
Asimismo, el proceso de mapear los riesgos puede limitarse a aquellos delitos consignados en la ley de responsabilidad penal o ser aprovechado para relevar cualquier riesgo susceptible de impactar en las operaciones, en la cultura ética o en la reputación de la compañía y que no tienen carácter de obligación legal. A modo de ejemplo, se podría incorporar riesgos de fraude, maltrato laboral, conflictos de interés, por mencionar sólo algunos.
Finalizada esta actividad, puede plasmarse en un plan de acción cuál será el alcance del programa, sus componentes y las acciones para implementarlo. La ventaja de documentar el plan de acción es poder justificar –eventualmente– la pericia utilizada para su diseño. Es altamente recomendable que la alta dirección conozca y apruebe dicho plan para mostrar su involucramiento en el proceso y garantizar su viabilidad, destinando los recursos necesarios y pidiendo información sobre el progreso durante su implementación.
El responsable interno a cargo del programa no sólo deberá informar de forma recurrente el avance en la implementación sino también sus actividades a la máxima dirección. La información a reportar no se limita a la documentación básica que representa el programa adoptado, sino también a la que resulta de su aplicación práctica. Es decir, la existencia y ejecución de los planes de acción derivados de incidentes relacionados a incumplimientos al programa. Igualmente, el resultado de su función podría ser integrada en memorias anuales con otros reportes de gestión de mayor alcance.
La comunicación y capacitación, dos herramientas vinculadas pero con fines distintos, son claves para generar una cultura corporativa respetuosa con el cumplimiento de los estándares definidos en el programa de integridad. Mientras que la capacitación está destinada a aquellos sujetos que por sus funciones juegan un rol significativo en la prevención de riesgos de integridad, la comunicación es dedicada a la totalidad de las personas de la compañía, ya que, aunque no precisen información específica sobre el particular, mantener a todos concientizados contribuirá a identificar riesgos y consolidar la cultura de integridad. Cabe destacar que el responsable del programa debe cultivar la integridad de los empleados, no sólo limitarse a su control.
Finalmente, el programa de integridad debe ser revisado recurrentemente, pues la ausencia de una evaluación denota falta de interés en que se actualice o se confirme su buen desempeño. Las revisiones de los programas, ya sea mediante el outsourcing, el co-sourcing o recursos internos, permiten identificar las fortalezas y debilidades y llevar a cabo los ajustes necesarios. Además, el programa debe adaptarse continuamente a las circunstancias cambiantes de la organización y su entorno. Revisar el programa demuestra el interés de la alta dirección en las buenas prácticas de gestión y, sobre todo, refuerza el compromiso asumido para su implementación.
En resumen, el compromiso con un programa de integridad no se limita a un rimbombante lanzamiento y nada más. El éxito dependerá de cómo evolucione, cómo se monitorea y se ajusta, cómo se comunica y cómo se aplica. Sólo el tiempo nos dirá cuántos programas que se están implementando por estos días sobrevivirán competentemente.
(*) Directora Forensic Service de KPMG Argentina
