Hasta entonces segunda firma en materia de software empresario (12%), PS “aceptó” el lunes 13 la enormidad de US$ 10.300 millones. Durante la guerra, el departamento federal de Justicia intentó bloquear la toma arguyendo riesgos oligopólicos, pero sin éxito. El juez de la causa tal vez acabe arrepintiéndose de ese fallo.
También en la fase final de la batalla, el 1 de octubre, PS echó a Craig Conway como director ejecutivo y lo substituyó con David Duffield, cofundador y presidente de la empresa. Había en todo eso un componente personal: Lawrence Ellison era jefe inmediato de Conway en Oracle y lo hizo despedir por incompatibilidad de caracteres. Luego, lo tomó PeopleSoft.
No obstante, Duffield mantuvo la resistencia a la toma, aun cuando ya 61% de los accionistas había apoyado (fin de noviembre) la oferta de Oracle. En ese momento, ésta significaba US$ 24 por acción, o sea unos 8.800 millones. Esos valores estaban muy por encima de la capitalización bursátil.
Pero los directores de PS insistieron en que la compañía valía más. Si era una mera táctica, cifrada en el empecinamiento de Ellison, la cosa resultó: Oracle pagará US$ 26,50 por papel, esto es 10.300 millones. Para los felices accionistas de PS, eso implica 1.500 millones extras, amén de casi doblar la oferta inicial (junio de 2003), que era US$ 16 por acción y un total a 5.300 millones.
Fuera de los contendientes, hay gente disconforme. Algunos, a la sazón, esperaban que la demanda radicada en Delaware por Oracle –contra una “píldora envenenada”, obra de Conway- llegase a un fallo. No ocurrió porque el acuerdo hizo retirar todas las acciones judiciales en proceso. La trampa instalada por el ex CEO habría inundado el mercado con nuevas acciones, si cualquier atacante hubiese tomado más de 20% del paquete. Eso habría tornado prohibitiva cualquier compra hostil.
En lo tocante a la fusión ¿cuáles son los beneficios? Para la firma adquirida, ninguno, pues la nueva dueña hasta podría borrarla del mapa. Por cierto, al lanzar el primer ataque Oracle misma admitió que su objeto era la cartera de clientes, no la tecnología ni el personal.
Meses más tarde, Ellison hablaba de mantener la línea PeopleSoft-JD Edwards porque, entretanto, la batalla empezaba a generar emigración de usuarios. Sin duda, Oracle ve la compra como paso importante para reclutar más clientes grandes para sus bases de datos y desarrollar aplicaciones donde no había tenido mucho éxito. Ambas metas exigen mantener algunas áreas y líneas de PS.
Por ende, el triunfador real es SAP, si bien algunos analistas mencionan también a Siebel Systems, ahora tercera en el “ranking” mundial (8%). En verdad, los alemanes llevaban las de ganar en cualquier “futurable”. Si se realizaba la compra, ex usuarios de PS podrían pasarse a SAP, no a Oracle. Si PS seguía independiente, quedaría debilitada y con un futuro incierto. Si, en cualquier caso, la guerra fuera larga -como lo ha sido-, usuarios de ambos rivales, cansados de tantas hotilidades, emigrarían a SAP.
Yendo al fondo del asunto ¿qué significa la fusión para el segmento de software empresario? Si bien los montos en danza no son enormes (las negociaciones Nextel-Sprint involucran US$ 35.000 millones o más), la toma acelera la consolidación en el segmento. A su vez, este proceso forma parte de una tendencia general en tecnología informática (TI): el sector madura, pierde impulso como negocio y promueve menos innovaciones.
En este plano, “PeopleSoft pertenece al pasado –sostiene “The Economist”, irónicamente un reducto de ortodoxias decimonónicas-, a los días de pequeñas empresas”. Cabría preguntarse por qué el semanario califica de “chica” a la segunda firma mundial en su segmento pero, ciertamente, el tribunal que falló por Oracle también supone que el futuro está en conglomerados más grandes y solitarios. Sólo resta un factor: a medida como cada segmento se oligopolice, habrá menos incentivos para innovar (los gigantes tendrán la vaca atada). Pero, alguna vez, aparecerán otro William Gates u otro Google…
Hasta entonces segunda firma en materia de software empresario (12%), PS “aceptó” el lunes 13 la enormidad de US$ 10.300 millones. Durante la guerra, el departamento federal de Justicia intentó bloquear la toma arguyendo riesgos oligopólicos, pero sin éxito. El juez de la causa tal vez acabe arrepintiéndose de ese fallo.
También en la fase final de la batalla, el 1 de octubre, PS echó a Craig Conway como director ejecutivo y lo substituyó con David Duffield, cofundador y presidente de la empresa. Había en todo eso un componente personal: Lawrence Ellison era jefe inmediato de Conway en Oracle y lo hizo despedir por incompatibilidad de caracteres. Luego, lo tomó PeopleSoft.
No obstante, Duffield mantuvo la resistencia a la toma, aun cuando ya 61% de los accionistas había apoyado (fin de noviembre) la oferta de Oracle. En ese momento, ésta significaba US$ 24 por acción, o sea unos 8.800 millones. Esos valores estaban muy por encima de la capitalización bursátil.
Pero los directores de PS insistieron en que la compañía valía más. Si era una mera táctica, cifrada en el empecinamiento de Ellison, la cosa resultó: Oracle pagará US$ 26,50 por papel, esto es 10.300 millones. Para los felices accionistas de PS, eso implica 1.500 millones extras, amén de casi doblar la oferta inicial (junio de 2003), que era US$ 16 por acción y un total a 5.300 millones.
Fuera de los contendientes, hay gente disconforme. Algunos, a la sazón, esperaban que la demanda radicada en Delaware por Oracle –contra una “píldora envenenada”, obra de Conway- llegase a un fallo. No ocurrió porque el acuerdo hizo retirar todas las acciones judiciales en proceso. La trampa instalada por el ex CEO habría inundado el mercado con nuevas acciones, si cualquier atacante hubiese tomado más de 20% del paquete. Eso habría tornado prohibitiva cualquier compra hostil.
En lo tocante a la fusión ¿cuáles son los beneficios? Para la firma adquirida, ninguno, pues la nueva dueña hasta podría borrarla del mapa. Por cierto, al lanzar el primer ataque Oracle misma admitió que su objeto era la cartera de clientes, no la tecnología ni el personal.
Meses más tarde, Ellison hablaba de mantener la línea PeopleSoft-JD Edwards porque, entretanto, la batalla empezaba a generar emigración de usuarios. Sin duda, Oracle ve la compra como paso importante para reclutar más clientes grandes para sus bases de datos y desarrollar aplicaciones donde no había tenido mucho éxito. Ambas metas exigen mantener algunas áreas y líneas de PS.
Por ende, el triunfador real es SAP, si bien algunos analistas mencionan también a Siebel Systems, ahora tercera en el “ranking” mundial (8%). En verdad, los alemanes llevaban las de ganar en cualquier “futurable”. Si se realizaba la compra, ex usuarios de PS podrían pasarse a SAP, no a Oracle. Si PS seguía independiente, quedaría debilitada y con un futuro incierto. Si, en cualquier caso, la guerra fuera larga -como lo ha sido-, usuarios de ambos rivales, cansados de tantas hotilidades, emigrarían a SAP.
Yendo al fondo del asunto ¿qué significa la fusión para el segmento de software empresario? Si bien los montos en danza no son enormes (las negociaciones Nextel-Sprint involucran US$ 35.000 millones o más), la toma acelera la consolidación en el segmento. A su vez, este proceso forma parte de una tendencia general en tecnología informática (TI): el sector madura, pierde impulso como negocio y promueve menos innovaciones.
En este plano, “PeopleSoft pertenece al pasado –sostiene “The Economist”, irónicamente un reducto de ortodoxias decimonónicas-, a los días de pequeñas empresas”. Cabría preguntarse por qué el semanario califica de “chica” a la segunda firma mundial en su segmento pero, ciertamente, el tribunal que falló por Oracle también supone que el futuro está en conglomerados más grandes y solitarios. Sólo resta un factor: a medida como cada segmento se oligopolice, habrá menos incentivos para innovar (los gigantes tendrán la vaca atada). Pero, alguna vez, aparecerán otro William Gates u otro Google…
