No es noticia que en los últimos años el negocio para las compañías que operan en Europa no ha estado en su mejor momento. La demanda de los productos, especialmente aquellos de consumo masivo, se achicó bastante y con eso, también, los presupuestos de las compañías. Así, a pesar de la relativa recesión europea, muchas marcas salieron a flote y lograron buenos números. Es decir, hicieron lo mismo que sus gobiernos: achicaron el gasto.
El problema con el gasto es que no se lo puede achicar indefinidamente. Entonces las empresas se enfrentan a un problema: ¿cómo seguir haciendo negocios en una Europa que hoy presenta horizontes más optimistas?
Los ejecutivos deberán ponerse más creativos en este nuevo contexto. Esta no es necesariamente una mala noticia. Como decía Winston Churchill: optimista es el que ve una oportunidad en la calamidad.
Mirar con nuevos ojos
Si es cierto que no hay más ciego que el que no quiere ver, tal vez la respuesta a este nuevo contexto no sea externa sino más puertas adentro de las empresas. Una manera de encontrarle la vuelta es re-examinar el portfolio existente y encontrarle nuevos usos.
Procter & Gamble lo entendió bien. Hace tiempo que en sus botellas de NyQuil, un popular remedio para la congestión, alertan a los consumidores que podría causar somnolencia. Como muchos de sus usuarios lo empezaron a usar como somnífero, cambiaron un poco la fórmula pero manteniendo el ingrediente activo, y lo renombraron ZzzQil. Con una inversión mínima –porque utilizaron los canales de distribución y el I+D interno- lograron buenos resultados en el mercado.
Dentro del mismo mercado, el de la salud, Reckitt Benckiser (RD) creó versiones diferentes de uno de sus productos más populares, Nurofen, un remedio contra el dolor. Solo que ahora cada versión está destinada a un dolor particular, desde migrañas a resfríos. Como P&G, RD mantuvo el ingrediente activo, Ibuprofeno.
Una lección para los grandes jugadores
Pero quizás los ejemplos de grandes empresas que entendieron esto sean pocos. Un estudio de Booz & Company reveló que las empresas más pequeñas –las que facturan menos de US$ 1000 millones- habían logrado hacerle frente a la crisis de mejor manera que las grandes empresas. ¿Por qué? Porque entendieron que el consumidor quiere diferenciarse y ofrecieron alternativas a sus productos. Por una cuestión de escala, a las empresas de mayor nivel les cuesta adaptar sus estrategias en este sentido.
Heineken quizás sea la excepción. Como la mayoría de sus competidores pequeños entendió que en el mercado de la cerveza lo que importa es la diferencia. Bajo su paraguas corporativo lanzó decenas de versiones de su cerveza al mercado y no le fue mal porque al beneficiar a todos los productos de sus inversiones generales en Marketing y logística pudo lograr lo mejor de los dos mundos.
De todos estos ejemplos, se puede sacar una conclusión común: que hoy para ganar en mercados más complejos, se necesita pensar afuera de la caja. La innovación siempre fue importante pero hoy puede ser la diferencia entre la supervivencia o el olvido.
