Los mentideros en el mundillo del management venían fijándose en Polman desde su exposición inicial como ejecutivo. En aquel momento, principios de junio de 2006, se tomó el doble de tiempo que Brabeck para explicar proyectos en carpeta.
Fiel al estilo Procter & Gamble, de donde proviene, el nuevo director financiero –hablando en inglés- desplegó un gráfico donde demostraba que los márgenes de la empresa estaban entre los menores en la industria de alimentos y bebidas. Otra infografía señalaba atrasos logísticos respecto de sus rivales; o sea, tardaba en llevar los productos desde almacenes hasta bocas de expendio.
Ya a mediados de agosto último, el panorama iba mejorando. Nestlé anunció que las ventas habían crecido 7,4% en la primera mitad de 2007, acompañadas de mayores utilidades. Por supuesto, con US$ 83.000 millones anuales, el grupo supera cómodamente a la norteamericana Kraft Foods. Pero es menos eficaz, su management internacional no atina a operar con mayor dinamismo y, por lo vismo, no quiere saber nada de cambios.
Nestlé se parece a la alemana Siemens, cuyos gerentes locales actuaban –hasta una reciente serie de escándalos- con escasa injerencia de casa central. Por supuesto, la firma suiza no atravesó crisis de ese tipo. No obstante, Polman intentaba importar recetas de P&G.
En otras palabras, presionaba a los managers para descartar productos de baja demanda y, en cambio, proponer metas ambiciosas en divisiones tan claves como nutrición. Además, dispuso que áreas con problemas (helados en Estados Unidos, golosinas en Gran Bretaña) detallasen mensualmente a un nuevo comité ejecutivo –que Polman guíaba- sus progresos.
Si bien contaba con apoyo de Brabeck, a criterio de expertos en management el ex P&G arriesgaba un choque de estilos si pretendía imponer el suyo demasiado rápido. Pero el perfil del holandés Polman apuntaba justamente en esa dirección y no le faltaban rivales para la presidencia ejecutiva. El mayor era Paul Bulcke, a cargo de los negocios en las tres Américas. En lo tocante a Brabeck mismo, debe abandonar el cargo tras diez años y pasar a la decorativa presidencia del directorio.
Por cierto, el futuro jubilado emitió lo que parecía una señal clara llevado Polman a Nestlé. En Procter & Gamble se especializaba en gestionar marcas pesadas y recomponer negocios en problemas y, en ese plano, Bulcke podría ser la primera baja si el holandés llega a la presidencia ejecutiva. Ocurrió al revés –algo que no preveía ningún analista del sector- y esto hizo caer el jueves las acciones de la empresa: el inesperado triunfo de Bulcke puede significar que los gerentes le han ganado a Polman en una dura interna (otro paralelo con Siemens).
Hasta hace pocos días, inclusive, un grupo de ejecutivos apoyaba al holandés, actitud compartidas por mercados que hoy manifiestan decepción ante el súbito de Bulcke, un belga sin ideas interesantes y demasiado comprometido con un elenco medio de management conservador.
Los mentideros en el mundillo del management venían fijándose en Polman desde su exposición inicial como ejecutivo. En aquel momento, principios de junio de 2006, se tomó el doble de tiempo que Brabeck para explicar proyectos en carpeta.
Fiel al estilo Procter & Gamble, de donde proviene, el nuevo director financiero –hablando en inglés- desplegó un gráfico donde demostraba que los márgenes de la empresa estaban entre los menores en la industria de alimentos y bebidas. Otra infografía señalaba atrasos logísticos respecto de sus rivales; o sea, tardaba en llevar los productos desde almacenes hasta bocas de expendio.
Ya a mediados de agosto último, el panorama iba mejorando. Nestlé anunció que las ventas habían crecido 7,4% en la primera mitad de 2007, acompañadas de mayores utilidades. Por supuesto, con US$ 83.000 millones anuales, el grupo supera cómodamente a la norteamericana Kraft Foods. Pero es menos eficaz, su management internacional no atina a operar con mayor dinamismo y, por lo vismo, no quiere saber nada de cambios.
Nestlé se parece a la alemana Siemens, cuyos gerentes locales actuaban –hasta una reciente serie de escándalos- con escasa injerencia de casa central. Por supuesto, la firma suiza no atravesó crisis de ese tipo. No obstante, Polman intentaba importar recetas de P&G.
En otras palabras, presionaba a los managers para descartar productos de baja demanda y, en cambio, proponer metas ambiciosas en divisiones tan claves como nutrición. Además, dispuso que áreas con problemas (helados en Estados Unidos, golosinas en Gran Bretaña) detallasen mensualmente a un nuevo comité ejecutivo –que Polman guíaba- sus progresos.
Si bien contaba con apoyo de Brabeck, a criterio de expertos en management el ex P&G arriesgaba un choque de estilos si pretendía imponer el suyo demasiado rápido. Pero el perfil del holandés Polman apuntaba justamente en esa dirección y no le faltaban rivales para la presidencia ejecutiva. El mayor era Paul Bulcke, a cargo de los negocios en las tres Américas. En lo tocante a Brabeck mismo, debe abandonar el cargo tras diez años y pasar a la decorativa presidencia del directorio.
Por cierto, el futuro jubilado emitió lo que parecía una señal clara llevado Polman a Nestlé. En Procter & Gamble se especializaba en gestionar marcas pesadas y recomponer negocios en problemas y, en ese plano, Bulcke podría ser la primera baja si el holandés llega a la presidencia ejecutiva. Ocurrió al revés –algo que no preveía ningún analista del sector- y esto hizo caer el jueves las acciones de la empresa: el inesperado triunfo de Bulcke puede significar que los gerentes le han ganado a Polman en una dura interna (otro paralelo con Siemens).
Hasta hace pocos días, inclusive, un grupo de ejecutivos apoyaba al holandés, actitud compartidas por mercados que hoy manifiestan decepción ante el súbito de Bulcke, un belga sin ideas interesantes y demasiado comprometido con un elenco medio de management conservador.
