Por Eduardo Cavalli (*)
La reunión había sido convocada, con anticipación, por un importante retailer. Los asistentes eran todos presidentes de los proveedores: 48 en total. Les hablaría el presidente de la cadena convocante. En inglés. Había traducción para los que no hablaban correctamente el inglés. No estaba previsto hacer preguntas. Luego el CEO completaría lo que hiciera falta. Horario: medio día. Las mesas puestas y las mozas repasando las copas. Podio que de pronto se ocupó. Entonces hubo un saludo formal. Sin anestesia previa el número 1 comenzó a hablar. “Uds. han vivido gracias a nosotros. Como Uds. saben, como consecuencia de la crisis del petróleo, el consumo ha caído sensiblemente en Europa. Los esfuerzos de reducción de gastos de este retailer ya fueron hechos. Gustav (que así se llamaba el CEO, también presente) tiene una lista con las ventas de su empresa a nuestra cadena”. “Está en orden alfabético y tiene solo dos columnas. Los invito a seguir viviendo juntos con nuestra cadena poniendo una X si están dispuestos a colaborar. La usencia de la X significa que los presidentes aquí reunidos no consideran que durante muchos años hemos sido socios.” Tras esto, saludó y se fue. Nadie se acercó a las mesas. Almuerzo frustrado.
Primera conclusión: ésta es la metodología que suelen tener los retailers para negociar. Para ellos, todos son proveedores del sistema retail. Aún los gobiernos de turno. Para un mega retailer todos los productos y los servicios son commodities y todos están sujetos a la misma estructura negociadora.
El caso Carrefour de Argentina confirma este hecho real ocurrido en 1980. Los proveedores de Argentina, actuales, que pongan la X, deberán prepararse para continuar en condiciones infra negociadoras. Pero la usencia de la X significaba la exclusión. El facilismo de venta se paga muy caro. Seguramente Ud. quiere saber cómo terminó el juego de las columnas, en esa historia de 1980. Sencillo. Las trasnacionales, pese a que no estaban avisadas, optaron por poner la X. Total, ya se recuperarían en otros continentes.
Las empresas intra europeas tuvieron una conducta corporativa y no pusieron la X. Tenían canales alternativos. Las que más sufrieron fueron las Pymes. No tenían otros continentes ni tampoco canales alternativos.
Esto explica la lógica de la fusión entre mega compradores. Cuando más grande, más poder de negociación.
Los hechos recientes de fusiones en Europa y América latina son la prueba de que las grandes superficies del retail del Consumidor Moderno han dejado paso al Consumidor Post Moderno.
El plan 2022 de la casa matriz de Carrefour en Francia, no difiere del plan de Wal Mart de retirarse de Brasil y la fusión en el Reino Unido, y el achique de CENCOSUD a su dimensión ideal. Otros seguirán estas estrategias. El cisne negro para estos mega retailers se llama comercio electrónico y las tiendas de descuento duro.
Desistir del facilismo de venderle a los retailers y recomponer los cuadros de venta (que fueron desarmados a causa del facilismo) será buscar el consumidor donde se encuentre, con productos de calidad y a precios bajos. La logística será la barrera de entrada.
Lo otra alternativa es esperar que algún mayorista, cash and carry o empresa industrial, la quiera comprar. El precio será la barrera de entrada.
(*) Edmundo Cavalli es consultor, especialista en temas de retail.
