Lo que la empresa dice ser y lo que efectivamente hace

Así lo explica Miguel Sans, gerente de RR.HH. de Biogénesis Bagó. “Resulta estratégico brindarles la posibilidad de formar parte de proyectos, en los que puedan capitalizar el aprendizaje de eso que les tocó vivir y cuando ese proyecto ­finaliza, avanzar hacia otro. Asimismo, se observa un interés manifi­esto y marcado sobre la posibilidad de tener experiencias fuera del país, en otros sitios donde la compañía tiene operaciones –asegura Miguel Sans, al ser consultado sobre las prioridades de los postulantes de hoy–.

Otro punto importante es el cultural.

Los valores que la organización transmite, lo que la empresa dice ser y hace efectivamente. La coherencia entre ambas. A la misma altura se ubica la búsqueda del equilibrio entre la vida laboral y personal”. “Esto acompaña a la parte transaccional, los candidatos lo ponen sobre la mesa al analizar una propuesta laboral, que los tiene que seducir en todos los aspectos. Antes, una fuerte oferta económica tenía más peso, hoy se trata más de una elección mutua candidato– empresa”.

–A la hora de cubrir sus posiciones ¿qué características, habilidades o conocimientos de las personas surgen como prioritarios?

–Cuando buscamos candidatos o candidatas para ocupar posiciones de liderazgo o evaluamos colaboradores con posibilidades de crecimiento dentro nuestros equipos, nos aseguramos de que haya evidencias de un buen desempeño de competencias blandas y observamos qué habilidades tienen frente al cambio, cuán orientados están a los resultados y cuánta agilidad de aprendizaje poseen. Esto tiene que ver con pensar a las personas más allá de su rol especí­fico y técnico. Como he mencionado, otro de los puntos a tener en cuenta es el ­t cultural con la organización, el equipo con el que va a estar trabajando y las personas con las que va a interactuar. Por ello, podemos describir el proceso de selección como una elección mutua, en el que las empresas requieren ciertas características, pero también son las personas quienes deciden trabajar en ciertos lugares y no en otros. Esta mirada de trabajo colaborativo, con talento que posea agilidad de aprendizaje, flexibilidad y adaptabilidad al cambio, es central en una empresa como Biogénesis Bagó, sumamente dinámica y en constante evolución.

–¿Qué cambios se dieron en la gestión del talento en los últimos años, con el avance de la sociedad digital y las nuevas tendencias de comunicación y relacionamiento?

–Antes había una concepción de talento con desarrollo solo para unos pocos, que pensaba puramente en el crecimiento vertical, con plazos establecidos y un camino muy de­finido en el que, si sucedían determinados eventos, se habilitaba un crecimiento. Hoy, el cambio es pensar que todos podemos desarrollarnos y que el crecimiento no solamente es vertical. Las organizaciones están achatando cada vez más sus estructuras, trabajando más en gestión de proyectos de manera transversal y colaborativa, con lo cual el objetivo es desarrollarnos para ocupar posiciones que nos permitan liderar un proyecto. Al mismo tiempo, la gestión del talento está marcada por un proceso con mayor diálogo. Se busca que la gestión del desempeño sea más fluida, cíclica y con instancias de f

eedbac

k permanente.

De jefe a líder

–¿Qué desafíos impone el trabajo con equipos diversos? ¿Es posible lograr una gestión de capital humano “customizada”?

–Ante la multiculturalidad y la convivencia de distintas generaciones con motivación, proyectos y objetivos distintos, los líderes tienen que estar cada vez más formados y tener la capacidad de gestionar el talento de su equipo con una mirada más amplia. Hoy el cambio está en la transformación de jefe a líder, que pueda gestionar las distintas generaciones que conviven, las diferentes tareas y perfi­les personales y las diversas motivaciones frente al trabajo. Por ello, e

Establecer imagen destacada

l desafío que estamos atravesando es el de ampliar el desarrollo de los líderes hacia un estilo más complejo. Alcanzar una customización individual o personal puede ser difícil, pero sí es posible implementar el

employee journey map

o la experiencia del colaborador, que muestra cómo el empleado pasa por diferentes etapas en la organización y cómo sus líderes lo acompañan en ese camino. Y, al mismo tiempo, cómo el área de Recursos Humanos se hace presente, pidiéndole su f

eedback

. La customización es este recorrido, en el cual va transcurriendo un proceso de Recursos Humanos, validando con el cliente interno si se ajusta a su necesidad; evaluando y rede­finiendo cada acción. La tendencia va hacia allí; algunas empresas lo tienen mucho más incorporado y otras lo estamos conversando y sumando.

–¿Cuál es la importancia de la capacitación continua y el plan de carrera para conservar a los empleados y las empleadas?

–La capacitación continua y el plan de carrera pueden ser importantes, pero tienen que ver con una experiencia completa del empleado. Es clave la mirada integral del proceso de formación. En el modelo 70-20-10, el aprendizaje se da 70% en el hacer, con la persona resolviendo distintas cuestiones en el puesto de trabajo que le permiten aprender. El 20%, por medio de terceros que potencian su aprendizaje, a través de mentores, el acompañamiento de jefes, charlas con pares, c

oaching

. Y el otro 10% corresponde a capacitación tradicional y técnica. Esto deberá ser definido en función del presupuesto y los tiempos de dedicación de cada colaborador. En Biogénesis Bagó brindamos diferentes propuestas que buscan que aquel colaborador que ingresa a trabajar a la compañía la elija para quedarse. Y los resultados cuantitativos nos avalan, ya que tenemos una rotación bajísima y una antigüedad promedio de 10 años, que muestra el interés de nuestros colaboradores por la propuesta ofrecida.

(Publicado originalmente en la versión impresa de Mercado)